華立公司的績(jī)效考核存在的問(wèn)題及其改進(jìn)方案

1、華立公司的績(jī)效考核存在的問(wèn)題及其改進(jìn)方案12人力1班第八組成員：XX績(jī)效管理是人力資源管理中的核心模塊之一，同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題。成功實(shí)施的績(jī)效管理，能夠幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力，讓員工的工作行為及由此產(chǎn)生的結(jié) 果以公司整體目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)在具體實(shí)施過(guò)程 中，存在著各種問(wèn)題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績(jī)效管理應(yīng)起的作用。本次我們將以華立公司的績(jī)效考核為例，分析其在引入新的銷(xiāo)售人員KPI績(jī)效考核體系之后所 存在的一些問(wèn)題及其改進(jìn)方案。一、背景公司介紹華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競(jìng)爭(zhēng)力、 公司中有良好的溝通合作氛圍 的企業(yè)。但是在引進(jìn)外國(guó)投資人，變更為中外合資企業(yè)后，公司引入了新

2、的銷(xiāo)售 人員KPI績(jī)效考核體系。在這之后，銷(xiāo)售人員的行為發(fā)生了顯著的變化， 員工一 味的追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門(mén)的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)業(yè)績(jī)的下午，組 織氣氛也不再和諧融洽。種種現(xiàn)象表明，華立公司的績(jī)效考核出現(xiàn)了問(wèn)題，我們小組通過(guò)對(duì)案例的詳細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)了案例中華立公司存在的問(wèn)題并提出了相應(yīng)的 改善對(duì)策。二、該公司績(jī)效管理中存在的問(wèn)題我們通過(guò)小組討論，發(fā)現(xiàn)華立公司之所以出現(xiàn)這種結(jié)果， 主要是因?yàn)樾碌匿N(xiāo) 售人員的KPI績(jī)效考核體系并沒(méi)有完完全全的符合 SMARTS則，新的KPI績(jī)效考 核體系的設(shè)計(jì)在一定程度上存在著對(duì)于 SMART則的理解與運(yùn)用的偏差。SMART 原則即S=Specific，績(jī)

3、效指標(biāo)必須是具體的、 M=Measurable,績(jī)效指標(biāo)必須是 可以衡量的、A=Atta in able，績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的、R=Releva nt，績(jī)效指 標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性、T=Time-based,績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的 截止期限。由于銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)與公司總業(yè)績(jī)的高度相關(guān)，我們將從SMAR原則 中除去相關(guān)性原則的其他四個(gè)方面分析華立公司銷(xiāo)售人員的KPI績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題。I.Specific 明確性,績(jī)效指標(biāo)必須是具體的，要用具體的語(yǔ)言清楚地 說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。然而案例中KPI績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于具體，過(guò)于細(xì)化，以 至于這些過(guò)于細(xì)化的指標(biāo)不能成為能夠影響公司價(jià)值

4、創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。案例中公司設(shè)定的要打幾個(gè)cold call ，每周要完成多少個(gè)客戶(hù)的上門(mén)交談等過(guò)于詳盡 的指標(biāo)。這些指標(biāo)看起來(lái)十分符合員工的工作內(nèi)容，但是卻并不能的真正衡量員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進(jìn) KPI績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。2、Measurable衡量性，績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的，如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。一般會(huì)有一組可獲得的明確的 數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)?？?jī)效考核的可行性往往與這個(gè)原則的遵循 有最直接的關(guān)系。可衡量性并不是單純指標(biāo)可量化，衡量性原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在 KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)

5、者卻過(guò) 分追求量化，雖然量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過(guò)分追求指標(biāo)的量化程度， 往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。本案例中就存在對(duì)于 衡量性原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯(cuò)誤。由于對(duì)于一些指標(biāo)的過(guò)分量化， 而忽略了一些對(duì)于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。例如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門(mén)與部門(mén)之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺(jué)與公司是一個(gè)整體了， 最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作， 而 不是從公司的根本利益出發(fā)了。由于指標(biāo)的過(guò)分量化，影響了公司內(nèi)部的整體性， 這也是不合適的。3、Atta in able 可實(shí)現(xiàn)性，績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的

6、。案例中的KPI 績(jī)效考核體系對(duì)于員工的實(shí)現(xiàn)性要求過(guò)高，使得員工不能夠高效的完成。公司要 求的指標(biāo)數(shù)過(guò)高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之 間的交流和新員工的培訓(xùn)等問(wèn)題，甚至部門(mén)之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。 從而導(dǎo)致公司員工是忙的焦頭爛額， 但是公司的績(jī)效一直都上不去，而且還有下 滑的趨勢(shì)，使得公司的經(jīng)營(yíng)不如從前、市場(chǎng)份額下降。4、Time-based時(shí)限性，績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。案例中時(shí)限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過(guò)短。公司對(duì)銷(xiāo)售人員的考核時(shí)一周一次， 甚至每天都要匯報(bào)，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時(shí)地了解員工的狀況及 工作動(dòng)態(tài)，但是這樣的考核制

7、度使得員工們和部門(mén)內(nèi)打亂了正常的工作計(jì)劃，不能夠使得正常計(jì)劃的執(zhí)行，不利于企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、改進(jìn)方案1、 根據(jù)銷(xiāo)售人員的工作特性，修改相關(guān)指標(biāo)。由上述分析可知，該KPI績(jī) 效考核體系中指標(biāo)過(guò)于細(xì)化，過(guò)于細(xì)化的指標(biāo)不能成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，他們是在前線(xiàn)的工作人員，面對(duì)不同的客戶(hù)會(huì)有不同的 應(yīng)對(duì)方法，績(jī)效考核應(yīng)該以銷(xiāo)售人員所取得的最后成績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，而不應(yīng)通過(guò)指標(biāo) 硬性規(guī)范工作方法來(lái)限制銷(xiāo)售人員。案例中績(jī)效考核要求的每天要打幾個(gè)電話(huà)， 每周要拜訪幾次客戶(hù)都是沒(méi)有必要的指標(biāo)，數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有質(zhì)量重要。所以我建議該公司在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要去掉這種影響銷(xiāo)售人員行為的指標(biāo)。 而且

8、該指 標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情，員工之間每天疲于完成任務(wù)，且該指標(biāo)不能引起銷(xiāo)售 人員競(jìng)爭(zhēng)的興趣，長(zhǎng)此以往，該公司的銷(xiāo)售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中， 員工的滿(mǎn)意度降低，這就容易導(dǎo)致員工的流失。所以我建議，績(jī)效考核要以員工 最后取得的成績(jī)?yōu)楹诵?，以員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)O(shè)立考核指標(biāo)更為合適。2、由于是以員工最后取得的成績(jī)?yōu)榭?jī)效考核指標(biāo)，在衡量性方面就變得比 較簡(jiǎn)單了。公司可以根據(jù)以往的業(yè)績(jī)，設(shè)立一個(gè)最低業(yè)績(jī)指標(biāo)，再以此為基礎(chǔ)設(shè) 立各種獎(jiǎng)懲制度，比如超額完成就會(huì)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金，連續(xù)多次不能達(dá)到最低業(yè) 績(jī)指標(biāo)就會(huì)給予相應(yīng)的懲罰等。同時(shí)，在一定程度上降低底薪，相應(yīng)提高獎(jiǎng)金數(shù) 量，這樣銷(xiāo)售員工的工作積極性就會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)，公司的業(yè)績(jī)也就會(huì)隨之提高。3、公司在取消那些過(guò)于細(xì)化的指標(biāo)過(guò)后， 可實(shí)現(xiàn)性方面就隨著會(huì)得以改善。 在另一方面，公司應(yīng)具有能夠及時(shí)獲得員工信息反饋的能力，由于KPI績(jī)效考核 體系的設(shè)計(jì)者一般并不是基層員工， 很有可能會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)污染等情況，只有通過(guò) 基層員工的反饋并進(jìn)行分析研究，才能在一定程度上緩解指標(biāo)污染的情況， 減少 員工的負(fù)擔(dān)，避免對(duì)于員工的實(shí)現(xiàn)性要求過(guò)高，使得員工不能夠高效的完成等現(xiàn) 象的再次發(fā)生。4、在時(shí)限性方面，需要根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完 成目標(biāo)項(xiàng)目