東風汽車信息系統(tǒng)建設(shè)之東風汽車股份公司ERP系統(tǒng)建設(shè)方案

1、內(nèi)部資料，禁止外傳！ 東風汽車信息系統(tǒng)建設(shè)之 東風汽車股份公司erp系統(tǒng)建設(shè) 方案 提交日期：2008 年 09 月 15 日 拷貝份數(shù)：* 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。1 文檔更新記錄文檔更新記錄 日期更新人版本備注 2001/09/15 東風咨詢顧問組 v1.0 無以前版本 文檔審核記錄文檔審核記錄 日期審核人職務(wù)備注 文檔去向記錄文檔去向記錄 拷貝份數(shù)接收人職務(wù)備注 1 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 2 目目錄錄 文檔更新記錄文檔更新記錄.1 文檔審核記錄文檔審核記錄.1 文檔去向記錄文檔去向記錄.1 文檔說明 .4 1. 項目背景.6 2東風股份現(xiàn)狀分

2、析 .7 2.1 資源配置效率分析.7 2.2 業(yè)務(wù)流程分析.8 3管理改造總體思路 .13 3.1 管理改造原則 .13 3.2 東風股份管理改造總體思路 .16 4業(yè)務(wù)流程重組及企業(yè)管理白皮書的制定 .18 4.1. 重組準備.18 4.2. 業(yè)務(wù)流程識別.18 4.3. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計.19 4.4. 重構(gòu)組織.19 4.5. 變革管理.20 5erp 系統(tǒng)實施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立.21 5.1 erp 系統(tǒng)結(jié)構(gòu).21 5.3 erp 系統(tǒng)汽車行業(yè)解決方案.22 5.4 基于 bpr 的 erp 實施方法論.27 5.5 實施策略.28 5.6 項目管理.29 5.7 質(zhì)量管理.31

3、5.8 風險控制.32 6全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力 .33 6.1 電子商務(wù)總體設(shè)計方案.33 7項目目標、工作內(nèi)容與時間計劃 .36 7.1 項目總體目標.36 7.2 管理模式設(shè)計與業(yè)務(wù)流程重組.37 7.3 erp 系統(tǒng)的實施.38 7.4 電子商務(wù)系統(tǒng)實施.43 8投資預(yù)算與效益分析 .45 8.1.1 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算 .45 8.1.2 軟件購置預(yù)算 .45 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。3 8.1.3bpr 及 erp 實施費用預(yù)算 .46 8.2 效益分析.46 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 4 文檔說明 本文檔是在對東風汽車股份有限公司

4、（以下簡稱“東風股份” ） 的現(xiàn)狀的調(diào)研基礎(chǔ)上，通過對東風股份財務(wù)、采購、庫存、銷 售和生產(chǎn)制造部分等方面存在問題的歸集和分析，并結(jié)合東風 股份的發(fā)展戰(zhàn)略，提出的針對東風股份 erp 系統(tǒng)的建設(shè)方案。 做為東風公司 erp 系統(tǒng)實施的一個試點，本項目的財務(wù)部分 包括在集團財務(wù)系統(tǒng)實施的框架之內(nèi)，本項目的營銷管理部分 包括在東風公司營銷管理系統(tǒng)實施的框架之內(nèi)。 本文檔作為東風汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)方案的分報告之一， 與東風汽車有限公司營銷管理系統(tǒng)解決方案 ， 東風汽車有 限公司協(xié)同研發(fā)平臺（cpc）解決方案 ， 東風汽車集團財務(wù)系 統(tǒng)解決方案以及東風汽車有限公司企業(yè)知識共享平臺 （eip）解決方案

5、構(gòu)成東風汽車公司信息系統(tǒng)整體解決方案， 作為未來幾年東風汽車公司信息化建設(shè)的藍本和依據(jù)。 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。5 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 6 1. 項目背景 東風汽車股份有限公司，是由東風汽車公司獨家發(fā)起，采用公 開募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司?，F(xiàn)擁有 輕型車廠、柴油發(fā)動機廠、鑄造廠和東風康明斯發(fā)動機有限公 司 50%的股權(quán)。公司主要從事 1-3 噸東風系列輕型車、東風康 明斯系列柴油發(fā)動機的開發(fā)、設(shè)計、制造和銷售業(yè)務(wù)?，F(xiàn)已建 成型車廠，形成了年產(chǎn) 5 萬輛輕型車的能力，通過挖潛和技術(shù) 改造，使柴油發(fā)動機廠和鑄造廠

6、的生產(chǎn)能力基本滿足年產(chǎn) 6 萬 臺發(fā)動機的要求。 作為東風汽車集團四大塊之一，東風汽車股份有限公司（以下 簡稱東風股份）制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標，雖然在 1999 年 7 月才成功上市，但在 1999 年已經(jīng)取得了銷售額 30 多 億人民幣、利潤 3 億多的好成績，用集團 7%的資產(chǎn)和人員， 創(chuàng)造了集團 30%的銷售額。2000 年上半年實現(xiàn)主營業(yè)收入 16.5 億元，凈利潤 2 億元，呈現(xiàn)良好的增長勢頭。 股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與 國內(nèi)競爭對手有相對的優(yōu)勢。面臨競爭激烈的輕型車市場以及 入世對汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低 成本，同時更重

7、要的是如何快速響應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng) 新，如何響應(yīng)客戶個性化需求、實施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意 度，是擺在股份公司管理者面前的問題。 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。7 2東風股份現(xiàn)狀分析 通過對東風股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對東風股 份的現(xiàn)狀、目前存在的問題以及對系統(tǒng)未來的應(yīng)用需求有了較 為清晰的認識和理解。 2.1 資源配置效率分析 依據(jù) 1999 年上半年的財務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)將東風股份各業(yè)財務(wù)指標 分析結(jié)果列在下表中： 營業(yè)收入（萬元）營業(yè)收入（萬元） 營業(yè)毛利（萬元）營業(yè)毛利（萬元） 營業(yè)收入結(jié)構(gòu)比營業(yè)收入結(jié)構(gòu)比營業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比營業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比毛利率毛利率 發(fā)動機發(fā)動

8、機126,20544,67640.9%94.9%35.4% 輕型車輕型車179,3513,10958.1%6.6%1.73% 鑄件鑄件2,997-7041%-1.5%-23% 股份公司合并股份公司合并308,55347,081100%100%15.3% 人員配置及產(chǎn)出表 在崗人員在崗人員營業(yè)收入（萬元）營業(yè)收入（萬元）人均銷售額（萬元）人均銷售額（萬元）人員占股份公司比例人員占股份公司比例 柴發(fā)廠柴發(fā)廠1350126,20593.4929.4% 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 8 輕型車廠輕型車廠 （含銷售公司（含銷售公司 和專營部）和專營部） 2003179,35189.5443

9、.6% 鑄造廠鑄造廠11122,9972.7024.2% 機關(guān)機關(guān)125-2.8% 股份公司合計股份公司合計4590 308,55367.22 100% 從上表分析結(jié)果中我們可以看出：柴油發(fā)動機廠和輕型車廠創(chuàng) 造了股份公司 99%的銷售額和全部營業(yè)利潤。 柴油發(fā)動機廠以 29.4%的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司 94.9%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競爭力。輕型 車系統(tǒng)以 43.6%的人員創(chuàng)造了 6.6%毛利，毛利率僅為 1.73%， 贏利能力令人擔憂。鑄造廠毛利率高達-23%，可見在沒有改變 的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會帶來更多的損失。 2.2 業(yè)務(wù)流程分析 通過對東風股份業(yè)務(wù)

10、流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)目前公司業(yè)務(wù)流程 環(huán)節(jié)存在著一些的問題和困難。 2. 2.1 銷售流程銷售流程 一個完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計劃、市場推廣、 渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。 然而東風股份公司的銷售流程卻支離破碎，缺乏完整性，從而 導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下 一些方面： 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。9 銷售公司沒有負責市場推廣的營銷職能，也沒有具體部門負責營銷工作。廣告由公關(guān)部負 責，在職能設(shè)置上與銷售流程脫節(jié)。 銷售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷售線（銷售公司、小霸王專營部、輕型車廠市場服務(wù)部、 輕型車廠底盤部、

11、柴油發(fā)動機廠、鑄造廠） ，資源、渠道不能共享，效率降低。 訂單處理流程不暢，交貨常常不及時，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流 程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門） 。 經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實時掌握和很好控制，導(dǎo) 致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風險。 客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。備品備件不能及時響應(yīng)需求。 售后維護和服務(wù)費用并未計入到整個銷售成本或費用中。按照基于活動的成本核算的理念 來看，可以考慮預(yù)提一定比例的費用，用于售后維護和服務(wù)費用，以真實反映企業(yè)經(jīng)營狀 況。 銷售部門在一定程

12、度上應(yīng)用了計算機信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島） ， 如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲運等系統(tǒng)集成 （華天 oa，oa 技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的工作流和智能表單技術(shù)，純 soa 架構(gòu)，開放平臺完美實現(xiàn)業(yè) 務(wù)整合。 ） 2.2.2 采購和庫存管理流程采購和庫存管理流程 國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競 爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。股份公司采購模式上基本上仍 停留在計劃采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和單一供應(yīng)商采購； 總體來看供應(yīng)商（包括通過載重車公司的采購）存在質(zhì)量、服 務(wù)、成本等方面的問題。當然這一塊也涉及到東風汽車集團的 體制問題。 缺

13、乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤 評估等） 。 采購計劃與生產(chǎn)計劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準確性方面存在一定 的問題，而且對于物料清單 bom 的維護也不具有即時性和統(tǒng) 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 10 一性，從而有關(guān)各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息， 有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實 現(xiàn)，這種影響還在進一步加大。 原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。 2.2.3 生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程 難以適應(yīng)個性化生產(chǎn)方式，不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。隨著 我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進入到“客戶導(dǎo)

14、向型”時代， 商品短缺時代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu) 勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組 織個性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計算機管理系統(tǒng)支撐的生 產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式 的不適應(yīng)性。 物料清單 bom、工藝路線不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對生產(chǎn)采購帶來較大的難度。 存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。 適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。 設(shè)備維護包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題。 可以預(yù)計隨著銷售量的擴大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公 司帶來更多的損失。 2.2.4 財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程 由于我國

15、長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)， 企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只要求把 已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市 場經(jīng)濟體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企 業(yè)普遍引進了西方先進的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠遠 落后于理念。 縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算 層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打 交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在股份公司也不 能例外。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在股份 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。11 公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不

16、足，缺乏動態(tài)性；如財 務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準確，財務(wù)數(shù) 據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風險無法有效控制等。 值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財務(wù)人員統(tǒng)一歸 口證券財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實現(xiàn)集中，各 廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨立的財務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果 實施嚴格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提 高整體工作效率、改善財務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財務(wù)控制的 有效性。 證券投資管理與財務(wù)管理混為一體，不能體現(xiàn)各自的管理目標； 成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理 不規(guī)范等。 總而言之，股份公司財務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體 管理

17、手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管 理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式， 并配合以具有先進財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。 2.2.5 其他業(yè)務(wù)流程其他業(yè)務(wù)流程 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)） 中國汽車行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競 爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。 如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求， 如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是股份公司 需要重點考慮的兩個問題。就目前掌握的資料來看，公司在這 方面存在比較大的問題。 公司缺乏完整的績效指標監(jiān)控體系 公司缺乏完整的績效指標、評價與監(jiān)控體系

18、。完整的指標體系， 不僅包括財務(wù)指標，還要包括非財務(wù)指標，不光包括靜態(tài)指標， 還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風險的動態(tài)指 標?？茖W(xué)的指標體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率 不斷提高服務(wù)。 相對的成本劣勢 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 12 公司在與國內(nèi)主要競爭對手比較時，成本居于一定的劣勢。從 基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面， 如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù) 的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公 司存在經(jīng)濟規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。 從股份公司 1999 年財務(wù)報告中，存貨總額高

19、達 3.07 億元（包 括原材料庫存 0.165 億元、半成品庫存 1.44 億元、在產(chǎn)品 0.32 億元、產(chǎn)成品 0.376 億元、修理備用件 0.22 億元） 。這里的存貨 尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實際的存貨成 本（包括利息損失、倉儲費用、庫存損壞、跌價、機會損失成 本等）往往高達存貨價值的 25%?？梢韵胂?，這里存在的巨大 改進空間和改進機會。 要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu) 化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。這是從 面向職能管理過渡到面向流程管理。 從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引 發(fā)對傳統(tǒng)“科層制”管理模式

20、突破的要求，未來的管理模式將 依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。同時必須考慮 到計算機信息技術(shù)尤其是 internet 技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識 到信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來的變化。從另一 個角度來看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開信息系 統(tǒng)的支撐。 要進一步提高股份公司尤其是輕型車業(yè)務(wù)線的盈利能力，就要 進行價值鏈分析，強化價值鏈管理（vcm） ，并可在此基礎(chǔ)上 利用信息系統(tǒng)建立公司績效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理水 平。 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。13 3管理改造總體思路 通過對東風股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風股份管理的 整體改造思路：

21、 3.1 管理改造原則 3.1.1 bpr的核心思想和主要原則：的核心思想和主要原則： 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè) 務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。 bpr 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不 增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各 項活動，消除本位主義和利益分散主義； bpr 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù) 流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外

22、部顧客的滿 意度； bpr 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng) 導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速 度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求 業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習機制的有 機組織； bpr 要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用， 以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用圖 4.2 示意如下： 流程 1 流程 2流程 n 最高管理層 東風

23、汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 14 圖 3.3 “扁平化”管理示意圖 3.1.2“整合集中化整合集中化”管理模式管理模式 企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般 必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo) 致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者 崗 位 1 崗 位 m 流 程 經(jīng) 理 1 崗 位 1 崗 位 m 流 程 經(jīng) 理 1 崗 位 1 崗 位 m 流 程 經(jīng) 理 1 財 務(wù) 核 算 與 管 理 人 力 資 源 管 理 計 算 機 信 息 管 理 行 政 后 勤 管 理 企 業(yè) 戰(zhàn) 略、

24、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場 采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù) 管理（效率性/費用控制） 決策（方向性/資源配置） 經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制） 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。15 都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 it 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 internet 技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ) 上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。 多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服 務(wù)” ，我們可以將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各 企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化 分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核

25、算、人事管 理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化” 服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。人力是企業(yè)發(fā)展的資 源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團內(nèi)部管理人員 進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團 內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達到“管理類人力資源”的有效 配置，達成整合分業(yè)管理（如下圖）： 還可進一步將經(jīng)營人員及經(jīng)營活動在一個集團內(nèi)部進行整 合，將集團內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個集團內(nèi)進 行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品 營銷、物料采購等活動，而是為集團所有企業(yè)從事“內(nèi)部 社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進 一步達成整

26、合集中管理（如下圖）： 我們知道企業(yè)通過經(jīng)營活動過程實現(xiàn)價值增值，從而為企業(yè)帶 來差額利潤。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個 活動所帶來的價值增值以及相應(yīng)的成本和費用，強化企業(yè)價值 鏈管理（vcm） ，以擴大收入并提升效益； 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 16 在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè) 績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。 3.2 東風股份管理改造總體思路 為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反應(yīng)的企 業(yè)組織，東風股份有必要實施管理模式重組。 根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集 中”的思想，并基于以下八

27、項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新 的組織機構(gòu)： 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行； 明晰股份公司管理的三個層次。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理 融為一體（流程） ；管理層：如財務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策 層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計劃、監(jiān)控等主要以活動為主體； 從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專 業(yè)化”分工的效率與效益； 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單 點結(jié)觸； 明晰股份公司核算的三個層次

28、：成本中心、利潤中心和管理中心； 明晰股份公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析； 在價值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)績效監(jiān)控體系，實現(xiàn)價值鏈管理。 本次東風股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示： 管理模式 組織體系 流程體系價值體系 業(yè)務(wù)活動效率 效益 會計核算 部門/職責 崗位/職責/評價 專項業(yè)務(wù)管理體系 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。17 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 18 4業(yè)務(wù)流程重組及企業(yè)管理白皮書的制定 流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管 理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責和部門設(shè)置、建 立相應(yīng)的績效考核指標和測

29、評監(jiān)控體系，制定東風汽車股份 公司管理白皮書 。 新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進 行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速 反應(yīng)。 業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段： 4.1. 重組準備 業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要 股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。 通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支 持。 制訂完整的項目詳細實施計劃，本建設(shè)方案中列出的實施進度 僅做參考。 制訂 it 發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。 4.2. 業(yè)務(wù)流程識別 現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有 流程的描述

30、、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的 界定與崗位職責的描述、流程現(xiàn)存問題等等。 流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。19 4.3. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 本階段的關(guān)鍵是全面理順所有流程，并重新設(shè)計關(guān)鍵流程。在 實施 erp 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。 對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程 內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致? ） 。 重新設(shè)計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸 顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié) 等。 非常重要的一點，流程的

31、設(shè)計中，要考慮到 it 技術(shù)的應(yīng)用，重 點是結(jié)合要上的 erp 系統(tǒng)。一個好的 erp 軟件好比一輛豪華 跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開 快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目 的也就是為將來的 erp 系統(tǒng)修建一條適合的直達快車道。設(shè)計 的最后，要結(jié)合 erp 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合 一。 東風公司將提供東風股份有關(guān)流程考慮分析和優(yōu)化設(shè)計方法、 技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。 4.4. 重構(gòu)組織 本階段將按新流程設(shè)計新的組織形式、按新流程設(shè)計崗位和工 作職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流 程的績效

32、考核指標。主要目的有兩個：一是進行股份公司組織 機構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計報告；二是完成對公司基礎(chǔ)管理 的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。 新的組織機構(gòu)的特征包括： 1、在 erp 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化” 組織 2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 20 3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次 4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心 5、控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析 企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明 晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核 指標”描述、規(guī)范化的“管

33、理制度體系”描述。 本階段將對東風股份項目工作組進行有關(guān)崗位職責、績效指標 設(shè)計方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。 4.5. 變革管理 按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。 變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔負起流程 經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”， “管理白皮書”成為所有員 工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。21 5erp系統(tǒng)實施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 5.1 erp系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 美國幸福雜志統(tǒng)計的 500 強企業(yè)中，70%以上都使用了 erp。實施 erp 可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟效益和間接 （社會）效益。當然，最直接、最顯著的有效

34、控制庫存及降低 成本。 erp 系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管 理，它通過營銷計劃、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等 一系列手段，有效地進行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。erp 系統(tǒng) 的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下： 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 22 （華天 oa，oa 技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的工作流和智能表單技術(shù)，純 soa 架構(gòu)，開放平臺完美實現(xiàn)業(yè) 務(wù)整合。 ） 5.3 erp系統(tǒng)汽車行業(yè)解決方案系統(tǒng)汽車行業(yè)解決方案 5.3.1 總體解決方案設(shè)計總體解決方案設(shè)計 戰(zhàn)略層 總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款 采購原料庫生產(chǎn)成品庫銷售 成本 固定資產(chǎn)人力資源 財務(wù)分析 績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)

35、智能） 資金流 物流 企業(yè)戰(zhàn)略 管理 戰(zhàn)略財務(wù) 管理 決策支持/ 商業(yè)智能 績效監(jiān)控/ 預(yù)警管理 財務(wù)會計 管理 人力資源 管理 生產(chǎn)計劃/ 質(zhì)量監(jiān)控 產(chǎn)品研發(fā) 管理 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。23 管理層 經(jīng)營層 5.3.2 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 產(chǎn)品設(shè)計 管理 采購 管理 制造/質(zhì)量 管理 銷售/分銷 管理 電子商務(wù) 企業(yè)戰(zhàn)略 管理 制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計劃 企業(yè)經(jīng)營計劃差異分析 競爭對手分析 市場占有率分析 價格政策分析 戰(zhàn)略財務(wù) 管理 處理股份公司帳務(wù)合并 管理股份公司股東關(guān)系 投資項目管理 獲利能力分析 產(chǎn)品研發(fā) 管理 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理 與 c

36、ad 集成處理 設(shè)計變更管理 版本管理 文檔管理 物料清單管理 生產(chǎn)線的基本設(shè)計 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 24 5.3.3 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 決策支持/ 商業(yè)智能 企業(yè)綜合信息 績效監(jiān)控指標變動趨勢 研究與開發(fā)信息 財務(wù)信息 人力資源信息 采購信息 生產(chǎn)信息 銷售信息 客戶服務(wù)信息 績效監(jiān)控/ 預(yù)警管理 財務(wù)會計 管理 生產(chǎn)計劃/ 質(zhì)量監(jiān)控 企業(yè)分類信息 績效監(jiān)控指標變動趨勢 預(yù)算差異分析 目標管理/異常管理 預(yù)警管理 總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理 固定資產(chǎn)核算管理/工資核算 預(yù)算管理/項目管理/成本核算管理 現(xiàn)金管理 合并報表處理 交易預(yù)警

37、財務(wù)分析 資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表 主生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃 計劃執(zhí)行情況 生產(chǎn)計劃統(tǒng)計 質(zhì)量指標體系 工資/獎金/社會福利 組織機構(gòu)管理/人事管理 工時與考勤管理 人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級 差旅費與支出管理 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。25 5.3.4 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案 - 人力資源 管理 產(chǎn)品設(shè)計 管理 采購 管理 制造/質(zhì)量 管理 銷售/分銷 管理 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 工程設(shè)計項目管理 產(chǎn)品配置管理 生產(chǎn)線設(shè)計 目標成本計算 供應(yīng)商選擇與評價 采購零件目錄 采購計劃/采購申請/采購訂單管理 采購批準 合同/定價管理 采購交付/收貨處理/入庫與

38、庫存管理 發(fā)票校驗與結(jié)算 產(chǎn)品配置管理 按訂單裝配管理/看板、拉式管理 物料需求計劃 mrp/替代品管理 mrp 模擬與運行 車間作業(yè)計劃 wip 高級計劃與排程/負荷均衡 產(chǎn)品成本計算 質(zhì)量跟蹤管理 客戶/渠道管理 銷售計劃管理 銷售與交付管理 分銷計劃/運輸管理 保證契約管理/信用額度管理 倉庫管理 保修/維修/保養(yǎng)管理 備品配件經(jīng)營與管理 發(fā)票/結(jié)算處理 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 26 5.3.5 東風股份東風股份erp系統(tǒng)選用系統(tǒng)選用 東風汽車股份有限公司實施 erp 系統(tǒng)時，需要的模塊如下： gl general ledger 總帳管理 ap payables 應(yīng)付

39、款管理 ar receivables 應(yīng)收款管理 cm cash management 現(xiàn)金管理 faassets management 資產(chǎn)管理 ofa financial analyzer 財務(wù)分析 prpayroll 工資軟件 hrhuman resource 人力資源軟件 inv inventory 庫存管理 om order management 銷售/訂單管理 po purchasing 采購管理 bom bill of material 物料清單管理 mps/mrpmain production scheduling material requirement planning 主

40、生產(chǎn)計劃/物料需求計劃 wip work in progress 車間管理 eng engineering 工程數(shù)據(jù)管理 cst costing 成本管理 qmquality management 質(zhì)量管理 目前市場上流行的 erp 軟件可以分為三個層次：第一層是以 oracle applications 為代表的高端軟件，適合中、大型企業(yè)；第 二層次則是以 qad，scala 等為代表的國外 erp 軟件為主的中 端軟件，面向中小型企業(yè)；第三層次則是以開思、利瑪?shù)葹榇?華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。27 表的國內(nèi)軟件。對于東風股份來說，從業(yè)務(wù)的規(guī)模及管理的難 度來說，建議考

41、慮高端軟件。 在選擇東風股份 erp 軟件時，需要綜合考慮東風股份業(yè)務(wù)需求 和未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及東風汽車集團 asp 建設(shè)的需求。有理 由認為，oracle applications 是東風股份較佳的選擇。 oracle 公司是（網(wǎng)站為：http:/）是全球最大的 企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，也是僅次于微軟的全球第二大軟件公司。 oracle 產(chǎn)品技術(shù)代表了未來發(fā)展趨勢，oracle applications 11i 是目前為唯一支持 asp 應(yīng)用模式的高端應(yīng)用套件。 5.4基于基于bpr的的erp實施方法論實施方法論 bpr/erp 實施方法論與實施步驟將主要參見下圖： 東風汽車股份有限公司 er

42、p 系統(tǒng)建設(shè)方案 28 5.5 實施策略實施策略 東風股份 erp 實施將采取以下的實施策略： 5.5.1 實施關(guān)鍵實施關(guān)鍵 為實現(xiàn)在東風股份成功實施 erp 系統(tǒng)的目標，必須注意以下的 成功關(guān)鍵因素: 更新傳統(tǒng)的觀念和認識，樹立流程管理思想，并提升營銷 管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、采購管理思想。 明確實施過程也是東風知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程。 建立明確的階段目標和業(yè)務(wù)處理需求。 嚴格控制項目范圍。 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責明確的項目組織 結(jié)構(gòu)。 挑選合適的人員在項目小組中承擔合適的職責。 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。29 按照各自的職責及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題。 定

43、期檢查項目進度與階段目標及階段成果。 5.5.2 驗收方法驗收方法 本項目采用分階段提交成果和驗收的方法。在得到本階段成果 的確認以后，再開始下一階段的實施工作。以保證項實施成功。 5.6 項目管理項目管理 5.6.1 工作計劃管理工作計劃管理 根據(jù)項目進度的要求，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成 員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項目順利實施 的重要保證。工作計劃管理應(yīng)包括以下幾點： 編制工作計劃。 作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進建議。 工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查。 項目進展狀況 5.6.2 工作計劃控制工作計劃控制 所有的每周工作計劃都標以日期供查閱。 每周舉行例會（如周五下午）討

44、論本周工作計劃執(zhí)行情況和下 周工作計劃。 5.6.3 提交文檔的審核和批準提交文檔的審核和批準 項目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過東風汽車項目經(jīng)理審核。由 于本項目的實施時間很緊迫，建議審核時間應(yīng)在提交后的三天 之內(nèi)。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認處理。 對于階段性成果的審核應(yīng)由東風項目經(jīng)理簽字。 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 30 5.6.4 問題的書面記錄問題的書面記錄 項目小組成員在遇到實施問題時，首先要有問題的書面記錄， 并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還 要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。 5.6.5 報告機制報告機制 項目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論

45、解決，否則應(yīng)該按照項目 組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報告。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因 為問題的及早提出和解決對項目實施只有促進沒有壞處。 5.6.6 定期和不定期會議定期和不定期會議 項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會議，檢查項目進展，討論和決 策由項目經(jīng)理提交的待解決的問題等。遇到特別緊急的問題也 可以協(xié)商后臨時召開會議。 5.6.7 實施范圍控制實施范圍控制 保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要 改變原定實施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。項目小 組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn) 生的影響，必須在批準后才能進行。在實施過程中必須加以跟 蹤。 5.6.8 范圍

46、改變文檔內(nèi)容范圍改變文檔內(nèi)容 1.說明范圍改變內(nèi)容、理由。 2.說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)。 3.評估改變部分對項目進程可能的影響。 4.評估改變部分對項目費用可能的影響。 5.6.9 批準程序批準程序 提出實施范圍改變請求報告。 提交東風汽車項目經(jīng)理查閱和簽字批準并內(nèi)部存檔。 凡涉及到整個項目進展，費用成本調(diào)整較大的改變 ，必須 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。31 交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準通過。 5.6.10 跟蹤執(zhí)行跟蹤執(zhí)行 范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。 調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。 5.7 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 5.7.1 質(zhì)量審查質(zhì)量審查 審查是以計劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標和方

47、法為依據(jù)，對所作的 各種技術(shù)工作進行描述，同時提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的 記錄都將保存作為審計線索。一般應(yīng)包括： 1 會計核算、財務(wù)管理等方面的功能檢查。 2 整個項目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其 工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計。 3 整個項目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整 個業(yè)務(wù)流程和財務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。 5.7.2 測試管理測試管理 一般包括以下幾部分： 模塊測試：保證/驗證一個獨立模塊的功能。 聯(lián)合測試：保證/驗證一組模塊的功能。 集成測試：保證/驗證在此項目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。 系統(tǒng)測試：保證/驗證在項目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。 測試結(jié)果

48、確認。 在進行上述各類測試前，必須先擬定測試計劃，確定測試數(shù)據(jù) 和可接受的測試結(jié)果。 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 32 5.7.3 文檔管理文檔管理 在項目實施過程中，由于項目實施的復(fù)雜性以及時間跨度長等 因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、 標準化，以便查閱和引用。實施文檔應(yīng)作為項目成果的一個組 成部分。收集項目文檔至少應(yīng)包括： 項目管理文檔 東風股份提交的需求文檔 提交并由東風股份確認的解決方案文檔 東風股份需求改變報告和批準書 測試方案和測試結(jié)果報告 東風股份簽署的階段成果確認書 項目總結(jié)報告模塊 5.8 風險控制風險控制 參見整體方案5. 實施計劃和風

49、險控制 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。33 6全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)項目工作劃分為兩期，第一期（國債項目）工作 主要是完成業(yè)務(wù)流程重組和 erp 系統(tǒng)實施應(yīng)用，第二期工作則是在第一期項目工作的基礎(chǔ) 上全面實施東風股份公司電子商務(wù)系統(tǒng)。 6.1 電子商務(wù)總體設(shè)計方案電子商務(wù)總體設(shè)計方案 erp 的提出原本是為了實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息 技術(shù)發(fā)展的限制，erp 實際上難以真正實現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的管 理。20 世紀 90 年代未，internet 技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及基于 internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)的進一步延伸發(fā)展

50、：通過客戶關(guān)系管理 （crm）系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)對營銷體系乃至最終用戶的管理，通過 網(wǎng)上采購（iprocurement）實現(xiàn)企業(yè)對供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)的管理， iprocurement、erp 與 crm 的集成應(yīng)用最終真正實現(xiàn)了對企業(yè) 供應(yīng)鏈的完整管理。如下圖所示： 網(wǎng)上采購系統(tǒng)的應(yīng)用將會擴大企業(yè)供應(yīng)商的選擇范圍，并通過 網(wǎng)上采購 iprocurement 供應(yīng)商 企業(yè) erp 系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理 crm 客戶 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 34 網(wǎng)上競標、拍賣等方式完成采購業(yè)務(wù)，這不僅控制了過去灰色 采購過程可能發(fā)生的不規(guī)范行為，而且可以顯著降低采購成本。 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用將不僅

51、實現(xiàn)企業(yè)銷售過程的自動化， 而且可以使企業(yè)得以借助 it 技術(shù)重組原有的多級經(jīng)銷體系，建 立面向最終經(jīng)銷商的“扁平化”經(jīng)銷體系，從而顯著縮短交易 過程的時間，大大降低交易交易成本。 網(wǎng)上采購系統(tǒng)、erp 與 crm 系統(tǒng)的應(yīng)用意味著企業(yè)走上全面 電子商務(wù)。因此，真正的電子商務(wù)是利用以 internet 為核心的 信息技術(shù)進行電子化商務(wù)活動和企業(yè)資源計劃管理，其核心是 高效率合理地計劃與管理企業(yè)所有資源，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢 通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過高效率的 管理、增值和應(yīng)用，幫助企業(yè)準確地定位市場、擴展市場、提 供個性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠度。 iprocuremen

52、t、erp、crm 以及企業(yè)門戶網(wǎng)站間的集成應(yīng)用方 案如下圖所示： 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。35 從圖中我們可以看出，erp 系統(tǒng)位于整個電子商務(wù)系統(tǒng)的核心 和基礎(chǔ)，crm 系統(tǒng)、iprocurement 則分別是向客戶和供應(yīng)商方 向擴展。 （華天 oa，oa 技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的工作流和智能表單技術(shù)，純 soa 架構(gòu)，開放平臺完美實現(xiàn) 業(yè)務(wù)整合。 ） 股份公司 門戶網(wǎng)站 客戶 供應(yīng)商 網(wǎng)上采購 iprocurement 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（erp） 客戶關(guān)系管理 crm 銷售體系 員工/管理者 數(shù)據(jù)庫/數(shù)據(jù)倉庫 數(shù)據(jù)挖掘 /決策支持 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建

53、設(shè)方案 36 7項目目標、工作內(nèi)容與時間計劃 7.1 項目總體目標項目總體目標 做為東風公司erp系統(tǒng)實施的一個完整試點，我們有必要把它 建立成公司erp系統(tǒng)實施的樣板點；我們將東風汽車股份公司 的項目目標歸納為以下兩期： 第一期目標 設(shè)計并優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，規(guī)范崗位職責，量化考核指標； 業(yè)務(wù)流程設(shè)計與 iso9000 質(zhì)量認證體系有機結(jié)合； 在規(guī)范的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，建立面向“流程”的管理模式與組織結(jié)構(gòu)，制定企業(yè)管理白 皮書 ； 通過價值鏈分析，進行財務(wù)體系重組，建立股份公司價值鏈體系； 通過實施應(yīng)用 erp 系統(tǒng)，有效控制物料流轉(zhuǎn)，降低庫存成本和經(jīng)營風險；同時實現(xiàn)企業(yè)內(nèi) 部資金流、物流與信息

54、流的集成一體化管理； 第二期目標 在成功實施 erp 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實施 crm 系統(tǒng)，建立 b to b 商務(wù)模式，實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)處 理與客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)電子化；掌握完整的客戶信息，提高客戶滿意度； 在實施應(yīng)用 erp 與 crm 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步實施應(yīng)用 iprocurement 系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)上競 購業(yè)務(wù)處理，顯著降低采購成本； 通過 iprocurement、erp 和 crm 系統(tǒng)的集成應(yīng)用，通過建立企業(yè)動態(tài)網(wǎng)站，實現(xiàn)企業(yè)“供 應(yīng)鏈”管理，加快對市場“個性化”需求的響應(yīng)速度； 在成功應(yīng)用 iprocurement、erp 和 crm 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和 olap 工具， 建

55、立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時反饋和調(diào)整企業(yè)管理策略。 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。37 7.2 管理模式設(shè)計與業(yè)務(wù)流程重組 主要工作包括： 7.2.1 業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程重組與erp系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn) 項目啟動時間：一周。 在項目啟動時，組織對公司全員進行一次為期一天的培訓(xùn)，培 訓(xùn)內(nèi)容包括： 面向“電子商務(wù)”時代的企業(yè)管理革命 分業(yè)整合與整合集中化管理模式 業(yè)務(wù)流程重組：概念、管理思想、實施步驟與案例分析 價值鏈管理與財務(wù)體系重組 erp 系統(tǒng)的主要功能及其管理思想 erp 系統(tǒng)的實施步驟與風險防范 貫穿項目全過程的其他培訓(xùn)，在 erp 系統(tǒng)實施過程中按項目不 同階段

56、組織培訓(xùn)。 7.2.2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研及管理診斷現(xiàn)狀調(diào)研及管理診斷 時間：2 周 階段成果：業(yè)務(wù)調(diào)研報告 7.2.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 時間：4 周 階段成果：目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計報告 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計包括業(yè)務(wù)處理流程上的“標準崗位”設(shè)計、 “崗位職責”界定和“績效考核指標體系”設(shè)計。這些工作是 為企業(yè)未來建立數(shù)字化企業(yè)和實現(xiàn)規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)。 7.2.4 管理模式設(shè)計管理模式設(shè)計 時間：2 周 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 38 階段成果：管理模式設(shè)計報告 主要內(nèi)容包括：集團組織體系設(shè)計，部門職責設(shè)計。 7.2.5 價值鏈體系設(shè)計價值鏈體系設(shè)計 時間：4 周 階

57、段成果：價值鏈分析及設(shè)計報告 主要內(nèi)容包括：價值鏈分析，價值鏈體系設(shè)計，財務(wù)體系設(shè)計。 7.2.6 管理白皮書設(shè)計管理白皮書設(shè)計 時間： 階段成果：管理白皮書 在完成上述工作的前提下，進一步進行企業(yè)管理制度體系設(shè)計， 最后進行文檔整理形成一本規(guī)范的公司“管理白皮書” ， “管理 白皮書”的具體內(nèi)容包括： 清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述 明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述 體系化的“績效考核指標”描述 規(guī)范化的“管理制度體系”描述 7.3 erp 系統(tǒng)的實施 erp 系統(tǒng)的實施工作主要包括以下一些步驟： erp 系統(tǒng)詳細實施計劃與階段性成果設(shè)計 erp 軟件“功能”與公司業(yè)務(wù)處理“流程”間匹配的解

58、決 方案設(shè)計 基于價值鏈體系的財務(wù)體系解決方案設(shè)計 erp 軟件客戶化解決方案設(shè)計 公司標準化編碼體系設(shè)計 基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)體系準備 erp 軟件客戶化測試 erp 軟件功能操作培訓(xùn) 目標業(yè)務(wù)處理流程調(diào)整、定型與基礎(chǔ)管理培訓(xùn) erp 軟件系統(tǒng)安裝與安裝測試 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。39 erp 軟件系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、初始化與上線測試 erp 系統(tǒng)的上線與輔助運行 基于 erp 系統(tǒng)的企業(yè)績效監(jiān)控體系設(shè)計與實施應(yīng)用 詳細時間計劃如下圖所示： 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 40 階段/月份（月份 1 表示起始月份） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

59、 貫徹始終的培訓(xùn) 1 解決方案設(shè)計 2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備與操作培訓(xùn)（1） 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備與操作培訓(xùn)（2） 3 全部財務(wù)模塊實施/客戶化（小組 1） 4采購/銷售/庫存模塊實施（小組 2） 5制造/成本/質(zhì)量模塊實施（小組 2） 6績效監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計 （小組 1） 7輔助運行 8 項目驗收 （華天 oa，oa 技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的工作流和智能表單技術(shù)，純 soa 架構(gòu)，開放平臺完美實現(xiàn)業(yè) 務(wù)整合。 ） 華天軟件提供參考，文章版權(quán)歸相關(guān)機構(gòu)或個人擁有。41 7.3.1 erp系統(tǒng)實施解決方案設(shè)計系統(tǒng)實施解決方案設(shè)計 時間計劃時間計劃 6 周周 工作內(nèi)容工作內(nèi)容 erp 功能與目標業(yè)務(wù)流程的匹配 erp 系

60、統(tǒng)客戶化開發(fā) erp 系統(tǒng)功能測試 工作成果工作成果 erp 系統(tǒng)解決方案設(shè)計報告 erp 系統(tǒng)客戶化開發(fā)報告 7.3.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備與操作培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備與操作培訓(xùn) 時間計劃時間計劃 16 周周 工作內(nèi)容工作內(nèi)容 參數(shù)設(shè)置文檔 標準編碼文檔 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文檔 erp 功能操作培訓(xùn) 工作成果工作成果 實施準備文檔報告 erp 功能操作手冊 東風汽車股份有限公司 erp 系統(tǒng)建設(shè)方案 42 7.3.3 erp系統(tǒng)財務(wù)模塊實施系統(tǒng)財務(wù)模塊實施 時間計劃時間計劃 12 周周 工作內(nèi)容工作內(nèi)容 erp 系統(tǒng)中的總帳/應(yīng)收/應(yīng)付/固定資產(chǎn)/工資/財務(wù)分 析/人力資源模塊實施 工作成果工作成果 erp 系統(tǒng)