房地產(chǎn)公司成本管理制度

1、*有限公司成本管理制度第一章 總則* 有限公司（以下簡稱公司）成 為了規(guī)范第一條本管理工作，加強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力， * 集團公司成本費用管理的根據(jù)國家有關法規(guī)政策和有關要求、結(jié)合公司實際，制定本制度。第二條本制度適用于公司本部及所屬全資房地產(chǎn)開發(fā)子公司。第三條本制度中的成本包括項目成本、行政費用、營銷費用、財務費用等。第四條公司成本管理堅持“預算先行，過程控制，指標預警，考核獎懲”的原則。第五條公司成本管理的基本任務，是通過對成本費用的預測、計劃、控制、核算、分析和考核，正確反映公司的經(jīng)營成果，挖掘降低成本費用的潛力，努力降耗增效。第二章項目成本管理第一節(jié)管理機構(gòu)及職

2、責第六條本制度所指項目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套費用、開發(fā)間接費用等。項目成本管理堅持“以市場需求為導 1向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的” O第七條成本管理機構(gòu)公司總經(jīng)營計劃部成本招標合約資料子公司 1子公司2第八條 公司本部的項目成本管理職責（一）制定、修正公司項目成本管理制度，督促、指導各子公司 建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本 實行制度監(jiān)控。（二）進行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷， 及時提供、反饋給公司和各子公司管理層作決策參考； 保持對國 家有關法規(guī)政策和公司成本管理環(huán)境的了解， 協(xié)助子公司爭

3、取優(yōu) 惠政策、處理有關政策性問題。（三）組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽一2證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資 源，幫助子公司做好項目前期策劃中的成本控制。（四）組織進行項目立項審查，審查的重點是：1、立項資料是否齊全、規(guī)范；2、市場定位是否明確、恰當；3、投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；4、投資回報是否符合公司利潤目標要求；5、投資風險能否有效控制。（五）跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編公司成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況， 協(xié)助、 督促各子公司做好項目操作過程中的成本控制工作。（六）建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集

4、各項目成本動態(tài)資料，為公司管理層提供充分、 有效的決策依據(jù)， 并按要求將有關意見反饋給各子公司。 按季度組織召開成本分析會， 就項目建設過程中涉及重大成本問題進行研討、分析。（7） 組織公司項目成本管理的信息交流， 通過培訓、 雙向交流、研修會等方式， 增進全員的成本管理意識， 推廣公司內(nèi)外成本管理經(jīng)驗， 尋求降低成本的有效途徑， 促進公司成本管理水平的提高。（8） 根據(jù)管理的需要， 派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計， 對項目成本發(fā)生的合理性、 成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn) 3出率、投資回報率等指標。（9） 逐步推行項目成本管理及其

5、信息交流電腦化， 搞好成本管理的綜合服務， 建立成本管理信息系統(tǒng)軟件， 培訓并管理各子公司成本信息及時錄入情況。第九條 子公司的項目成本管理職責（一） 認真執(zhí)行公司本部成本管理制度， 結(jié)合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受本部監(jiān)督。（二）根據(jù)本單位業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想， 并按要求向公司本部提交立項可行性報告， 履行立項審批程序。（三） 規(guī)劃設計階段， 應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。（四）客觀、認真地進行項目成本費用測算

6、，編制項目成本費用計劃， 確定項目及每個單項工程的目標成本， 分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。（五）遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制， 對可控成本、 變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。 保證將成本控制在目標成本范圍內(nèi)。（六）正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關系， 防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故， 努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用。（七）組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

7、（八）熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P法規(guī)政策及市場需求、預算定 額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控 制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。（九）定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及 其效果、經(jīng)驗教訓，每年至少一次，弁將分析報告報公司。按月 召開本公司（本項目）的成本分析會，分析解決項目建設中出現(xiàn) 的成本問題。第十條成本管理主要工作內(nèi)容工作分類、目標管理1管理搜集、整理、匯總歷史成本資料；？、成本管理7監(jiān)控評估、資料管理8體 職責 內(nèi) 容具 ？制定經(jīng)濟合理的目標成本；?實現(xiàn)對目標成本的控制；？確定目標成 本總控指標，分解成本控制指標，提出 控制要點；？每月跟蹤目標

8、成本變動情 況并做分析、客觀準確地評估動態(tài)成 本；？按成本控制文件開展各項成本管 理工作；？把預結(jié)算按成本分類進 行匯總或錄入？ ？定期報告動態(tài)成本、目標成本和責任成本的執(zhí)行情況； 定期 和不定期抽查評估項目成本管理工作；？ 對項目前期土地成本、方案設計等進行 評估，提出意見；？對報批報建、營銷成 本、進行監(jiān)督控制；？?？分析完成新項目的建 造成木；對設計變更 進行造價估算和經(jīng)濟 可行性分析；核實現(xiàn) 場簽證工程的價、量部 分；分合同每月匯總 所發(fā)生的變更和簽證 總金額；嚴格審核各 項工程費用；工程預 算、結(jié)算資料原件結(jié)留 存保管；招投標資料、 合同、簽證、變更資料 原件留存保管；工程項目結(jié)算完

9、成后，整 理、歸檔并移交公司專 人統(tǒng)一管理；制定并 完善部門內(nèi)部管理制 度；組織成本管理制度 的培訓；2、成本管理3、招標管理、制度建設9?定期或不定期進行專題或綜合的成本分析和方案的經(jīng)濟性比較；？為項目公司工程部提供預算、結(jié)算和成本管理的業(yè)務支持；？依據(jù)招投標政策、法規(guī)和公司相關管理規(guī)定，組織擬定招標流程監(jiān)督嚴格執(zhí)行成本管理制度；？總結(jié)優(yōu)化公司成本控制管理制度、流程；？-5-逐步實現(xiàn)招標文件標準化，協(xié)助招標工作，參與合作單位甄選。？審核招標文件，編制經(jīng)濟標；確定控制價；？參與工程、材料及設備的招投標工作，并評審經(jīng)濟標； ？標準合同文本（工程類）的組織編制及審核；？及時辦理各項合同的審核工作；

10、？、合同管理4及時辦理各項付款的審核工 作；？組織編制及審核工程施工圖預算；？全面審核竣工工程結(jié)算；？根據(jù)結(jié)算報告完成各項工程清算；？審核施工方上報的結(jié)算或施工方與咨詢方的核對后的結(jié)算；？、預、結(jié)算5及時辦理各項結(jié)算的審核工作；？管理為項目公司提供預算、結(jié)算和成本管理的業(yè)務支持；？ 確保中介公司、臨時聘用造價人員，？負責管理及督促被聘用的審計、開發(fā)項目的投資咨詢服務達到較高專業(yè)標準；對外部合作單位進行評估合作效果；？建立、維護工程造價和材料設備限價信息資料庫；？收集同行業(yè)工程造價信息及成本管理先進舉措；？、成本信息6 按不同類別建立合同及執(zhí)行情況臺帳；項目成本監(jiān)控第二節(jié) 6第十一條成本監(jiān)控系統(tǒng)

11、（1） 根據(jù)公司本部的管理體制， 建立以公司本部管理監(jiān)控為中心、 各子公司以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。 實行總裁領導下、黨政聯(lián)席會監(jiān)管、子公司總經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的運行機制。（2） 各監(jiān)控中心應樹立全員成本意識， 對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。（三）各子公司應根據(jù)管理需要和項目實際情況，設置成本/合約部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行。第十二條 成本監(jiān)控的制度建設（1） 公司本部應不斷總結(jié)各子公司成本控制經(jīng)驗， 在此基礎上，逐步健全、完善公司本部房地產(chǎn)成本管理制度。（2） 根據(jù)公司本部成本管理制度和子公司管理的需要， 各子公司應制訂和完善包

12、括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度， 并報公司本部備案：1 、成本管理責任制；2 、計劃管理制度（包括指標、定額、考核管理辦法） ；3、招標管理制度；4、合同管理制度；5 、工程（質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交 ）管理制度；76 、預決算 （包括概算、設計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付）管理制度；7、費用控制制度；8、材料設備管理制度。第十三條成本監(jiān)控的計劃管理（一）各子公司應按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：1 、開發(fā)產(chǎn)品成本計劃（按完全成本口徑） ；2、期間費用計劃；3、降低成本技術組織措施計劃。（二）成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本

13、預測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。（三）各子公司應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。第十四條 成本監(jiān)控的分析檢查（一）各子公司在成本控制過程中，應定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、 差異及其原因、 控制措施及其效果進行分析， 以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是：1 、計劃及其執(zhí)行情況；2、實際成本與預算成本、目標成本對比差異及其原因；3、分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策。 8（二） 公司本部根據(jù)管理需要， 應按項目就成本控制情況進行分析檢查。第十五條 成本監(jiān)

14、控的信息交流（一）應報公司本部的常規(guī)性成本資料主要包括：1 、項目基本情況；2、按會計制度規(guī)定應編報的成本核算報表；3、成本動態(tài)情況及其分析資料；4 、 當?shù)卣咝允召M項目、 內(nèi)容、 標準、 依據(jù)及政策的適用期限、收費部門。（二）按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應隨時報公司本部：1 、當?shù)赜嘘P法規(guī)政策的重大調(diào)整；2、 成本超降率占單項工程成本總額10% 以上、 占其本身預算 （合同）成本或計劃成本15% 以上的的項目、事件（包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件） ；3、合作條件更改；4、補交地價。（3） 公

15、司本部組織建立成本信息庫， 供各項目互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓。第三節(jié) 項目立項、設計階段的成本管理第十六條立項階段成本管理9（一）子公司新項目立項時必須向公司本部提交立項請示 、 詳細的可行性研究報告及投資估算，并經(jīng)公司本部立項聽證會討論通過。 可行性研究報告及成本估算按公司立項可研模板進行編寫。（二） 可行性研究報告應至少在立項聽證會前提前十五天上報公司本部。（三）若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化， 并將對我方構(gòu)成重大不利影響時， 應重新向公司本部提交立項申請 。（4） 招標或拍賣項目的競價不得突破公司本部批準的最高限價；合作項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資

16、金成本。（5） 招標、 拍賣合同或合作開發(fā)合同應經(jīng)公司本部律師審核后正式簽署。第十七條規(guī)劃方案設計階段成本管理（一）子公司新項目立項后，進行總體規(guī)劃方案設計，在方案確定前，應首先上報公司本部并組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計） 。規(guī)劃設計單位的選擇由公司本部負責，采取招標方式，擇優(yōu)確定。（2） 在進行總體規(guī)劃設計方案時， 子公司根據(jù)公司報批可研模板編制可行性研究報告和設計概算，并與公司本部設計研發(fā)部進行互動，確保項目的經(jīng)濟效益及社會效益最優(yōu)。10（3） 規(guī)劃方案設計完成后， 子公司依據(jù)設計研發(fā)部提供的規(guī)劃方案設計在一個月內(nèi)編制項目

17、成本測算（設計概算） ，對項目成本測算進行修正并對項目成本影響較大或成本容易流失的單項工程做專項成本分析和建議；（4） 子公司須在規(guī)劃方案設計完成后一個半月內(nèi)完成報批 可行性研究報告 的編制， 對規(guī)劃方案設計階段所做主要成本工作進行總結(jié)和對后續(xù)擴初及施工圖設計提出成本控制建議， 上報公司本部審核，并經(jīng)公司本部方案聽證會討論通過方可實施。（五）在此階段，項目的土地成本、相關政府收費及財務費用應已基本確定，后期基本不會有變化。第十八條施工圖預算階段目標成本管理（一） 成本部根據(jù)上一階段的項目成本測算， 結(jié)合施工圖設計任務書、 擴初設計階段初步方案及市場水平， 針對各分項工程的不同特點， 分別制定相

18、應的限額設計經(jīng)濟指標、 技術指標或?qū)χ饕牧线x型、 成本控制點提出建議； 對分項工程中影響成本較大或容易造成成本流失的關鍵點作為施工圖設計階段限額設計成本控制重點（二）每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算 ，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的 建造成本概 （預） 算 ， 確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。（三）設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組， 11對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正， 避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費

19、。（四）目標成本由擬定合同（招標）成本目標和設計變更及現(xiàn)場簽證控制目標兩部分組成， 設計變更及現(xiàn)場簽證控制目標一般根據(jù)各分項工程的性質(zhì)不同按合同（招標）成本目標的 10% 左右的不同比例確定；（五）目標成本：主體工程施工圖出圖后，成本部根據(jù)施工圖計算重點控制點的經(jīng)濟或技術指標值， 通過確定成本目標值， 用來指導后續(xù)產(chǎn)品設計、施工過程中各階段成本控制的指標性文件。具體執(zhí)行詳見項目目標成本管理及考核辦法 。（六） 子公司須在施工圖設計完成后三十日內(nèi)完成實施階段 可行性研究報告及目標成本的編制，上報公司本部審核，并經(jīng)公司本部目標成本聽證會討論通過方可實施。第四節(jié) 項目實施階段的成本控制施工圖預算階段

20、，土地成本、政府征收費用已基本確定；管理費用，營銷費用，物業(yè)費、財務費用的具體管理辦法，詳見公司本部相關的制度規(guī)定。 實施階段的目標成本控制主要針對前期費用、建安費用、 園區(qū)內(nèi)費用、 紅線外市政費用及銷售樣板間等工程成本，其它成本費用可參照執(zhí)行。第十九條 招標管理12* 有限公司招標管理辦法 ，所（一）嚴格執(zhí)行招標的設計、工程、材料等金額應嚴格控制在目標成本范圍內(nèi)，如超出目標成本，首先分析是否可降低檔次達到質(zhì)量及成本要求，如不可行，超出 10% 以內(nèi)需在動態(tài)成本內(nèi)說明；超出 10% 需上報公司本部說明； 對總體目標成本影響較大的， 需請示總裁批準。（2） 同等條件下， 應盡量選擇企業(yè)類別或工程

21、類別高而取費較低的單位。（3） 零星工程應當在兩個以上的施工單位中， 綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。（四）壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。（五） 應建立健全施工隊伍檔案， 跟蹤評估其資信、 技術力量等。（六）總包工程應嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。（七）對主要材料（設備）采購方式建議的主要原則如下：1 、甲方直接供應材料（設備） ：對金額較大，質(zhì)量要求較高、對樓盤的質(zhì)素影響較大、 施工進度配合要求不高， 可以相對獨立施工的設備（安裝）及成品材料可以采取甲方直接供應方式。如：機房設備、電梯設備、空調(diào)機組、水景設備、雕塑小品、環(huán)境設施、公建配套工程中專用設備等。2、

22、甲方指定供應材料：即甲定乙購材料，在施工過程中，甲方通過招標確定指定供應商后， 甲方應將招標結(jié)果書面及相關資料13通知乙方， 乙方須按照招標的成果文件， 與甲方招標的中標人簽訂指定供應合同。 設計階段無法定板、 且該材料品牌差異 （質(zhì)量、價格）較大，對樓盤的素質(zhì)及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切； 信息價相差很大的材料 （信息價上沒有的） 的材料適合采用甲定乙購材料。 如： 外墻磚、 防火門、電梯大堂裝修材料、環(huán)境高檔及特別要求的石材、苗木、及會所裝修面層材料等。3、甲方認質(zhì)認價材料：在施工過程中，乙方提交的采購申請，甲方通過認質(zhì)認價方式確定供應項目的供應商， 供應商與

23、乙方簽訂供應合同， 以暫估價的形式進入總承包的合同總價。 工程中常見，對樓盤效果及素質(zhì)影響不大，且有三家及以上價格、質(zhì)量相近； 與信息價接近； 與施工進度及配合較密切的材料； 如： 砌體、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置） 、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材（國產(chǎn)中低檔） 、 、開關插座等；4、甲方只認質(zhì)不認價的材料設備類：招標時，甲方對此類材料設備類限定2-3 種品牌， 納入投標人報價范圍， 承包商自行報價后，納入合同總價，單價固定不變。工程施工中，甲方僅監(jiān)督乙方按合同約定的品牌進行采購 （也可經(jīng)甲方同意后采購高于或同檔次的材料設備） 。如： PPR 管材

24、、 PVU 排水管。第二十條 工程付款及臺帳管理包括預付款、進度款、結(jié)算款、保修尾款等支付管理制度及審14批流程，付款臺帳財務配合并負責監(jiān)督執(zhí)行。（一）原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的 15% ， 并在工程進度款支付時開始抵扣預付備料款。（二）工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：1 、施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；2、工程、預算部門（造價咨詢）會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃， 審核工程進度內(nèi)容和完工部位 （主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片） 、工程質(zhì)量證明等資料；3、預算部門整理復核工程價值量；4、經(jīng)財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付

25、款臺帳，需根據(jù)項目情況填報合同臺帳，定期上報項目合同臺帳（季度）統(tǒng)計表5、付款程序各子公司根據(jù)單位情況自行制定。（三） 應要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶， 以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。（四）工程進度款支付達到工程造價85% 時，原則上應停止付款， 預留至少 10% 工程尾款和5% 保修款， 以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。第二十一條工程預算管理（一）預算分類1 、經(jīng)過招標已經(jīng)確定最終合同價格的，按預算的用途可分為： 內(nèi)部使用：根據(jù)目標成本分析需要，按照合同清單編制施15工材料用料表， 與施工單位上報材料用料表對比， 與目標成本作對比分析； 按預算作包干價使用，指導變更洽

26、商的計價：造價咨詢單位在過程中按照合同約定審核變更洽商并按照合同約定計量計價依據(jù)出具成果文件， 報子公司審核， 在子公司指導下和施工單位對量對價最后確認簽字后將最后成果文件報子公司批復。2、經(jīng)過招標只確定目標取費的，合同價格為可調(diào)總價的，按預算的用途可分為： 內(nèi)部使用：子公司按照施工圖和合同約定的取費標準自行編制預算，指導選材、施工，與目標成本作對比分析； 按預算作包干價使用：委托造價咨詢單位編制，報子公司，子公司協(xié)調(diào)施工單位對量對價后， 將成果文件報子公司自行審核批復并指導變更洽商的審核。（二）預算編制及審批程序經(jīng)過招標只確定目標取費的，合同價格為可調(diào)總價的1 、作內(nèi)部使用自行編制的預算審批

27、程序： 子公司預算人員收集審批后的方案、圖紙、合同（零星工程委托單） ，根據(jù)圖紙計算工程量，并按議定的取費級別、工程類別、材料價格的計取方法編制預算； 編制完成的預算由子公司審核，報工程部備案。2、按預算作包干價使用的預算審批程序： 子公司收集圖紙、合同（不便提供的合同要有摘要）交給16委托的造價咨詢單位，并出具書面的編制要求； 子公司在編制過程中應不定期對造價咨詢單位的編制工作進行檢查； 造價咨詢單位移交計算底稿、預算書，子公司對移交的資料進行審核，如不符合要求，則退回造價咨詢單位整改； 子公司督促施工單位上報預算。對委托造價咨詢單位編制、子公司自行核對的， 由子公司負責與施工單位核對， 核

28、對過程如發(fā)現(xiàn)與造價咨詢單位編制的預算有較大出入， 應及時會同造價咨詢單位與施工單位進行溝通； 對委托造價咨詢單位編制及核對的，子公司應對施工單位上報的預算進行留底存檔， 并組織造價咨詢單位與施工方核對預算； 造價咨詢單位核對完畢后，子公司成本部復核審批，并報公司本部備案。第二十二條設計變更、工程變更及現(xiàn)場簽證管理（1） 嚴格執(zhí)行 工程管理辦法 （航置運【 2009 】 4 號） 及工程規(guī)劃設計管理辦法 （航置設【 2009 】 4 號） 。（2） 設計變更、 工程變更及現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。（三）設計變更、工程變更及現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量， 并由甲方

29、主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。具體審批程序與權(quán)限參見工程管理辦法（試行） ， 17由各子公司自行制定。（四） 凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。（五）因小業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理單位和我方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。我方設計變更的審批權(quán)限由各子公司根據(jù)自身實際情況結(jié)合公司總部管理制度確定。（六）按季度上報項目變更（季

30、度）統(tǒng)計表 ，及時分析變更費用對目標成本的影響。第二十三條工程結(jié)算管理（一） 合同簽訂時未能明確的單價及因設計修改造成合同中無適用的單價時，由承包人提出適當?shù)膯蝺r（需附單價分析表） ，子公司成本部門負責審核確定。 未確定單價部分工程量超過合同額20 ， 必須報公司本部經(jīng)營計劃部審批， 總裁同意后， 方可作為結(jié)算單價。（二）所有結(jié)算須報公司本部經(jīng)營計劃部/財務管理部備案；（3） 總承包工程結(jié)算必須經(jīng)公司本部經(jīng)營計劃部進行二次復核，報總裁同意。（4） 對于非總承包施工的工程結(jié)算金額超過500 萬元且結(jié)算金額超出合同金額15% 的，必須經(jīng)公司本部經(jīng)營計劃部進行二次審核。18（5） 施工圖紙必須經(jīng)過設

31、計研發(fā)部審核簽認后才能進行結(jié)算審核；（6） 凡需政府主管部門進行專業(yè)驗收方可通過小區(qū)綜合驗收的單項工程，按誰施工誰負責辦理驗收手續(xù)原則，專業(yè)驗收合格，方可辦理結(jié)算手續(xù)。（七）工程竣工結(jié)算應具備以下基本條件后，主辦人按工程結(jié)算工作交接單要求填寫完畢后報部門負責人審批。1 、符合合同（協(xié)議）有關結(jié)算條款的規(guī)定；2、具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；3、項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關結(jié)算的原始資料齊備；4、工程遺留問題已處理完畢；5、施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。（8） 工程結(jié)算要以我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準， 施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參

32、考。（9） “點工”必須按照定額價計取、結(jié)算。（十）成本部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。（十一）編制的預、結(jié)算書，應當有工費、材料、設備和有關經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。（十二） 成本部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理， 進行 19目標、合同及結(jié)算對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。（十三） 在成本部門提供的結(jié)算資料基礎上， 財務部門應當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。（十四）結(jié)算審批基本流程（相關附表見附件

33、） ：1 、主辦人按工程結(jié)算審批表要求填寫“主辦部門職責及意見”一欄后報部門負責人審批。2、部門負責人審批完由部門文件管理員登記后送成本部；3、成本部主辦人主審結(jié)算，并注意總包管理配合費，甲供（三方合同）材料的采購保管費計算；審核后交部門經(jīng)理審核。4、成本部核定結(jié)算后上報主管副總審批、總經(jīng)理審批。結(jié)算超過一定額度，需報本部二次復核。5 、 若結(jié)算總價超出原合同價的 15% ， 成本部應提供 “造價分析” 。6、若該項目須送社會審價機構(gòu)審計，則應把社會審價機構(gòu)提供的審定單作為結(jié)算附件上報分管副總審批； 結(jié)算造價需總經(jīng)理審批。7、分管副總或總經(jīng)理審批同意后，下發(fā)成本部，成本部主辦人員把與本結(jié)算相關

34、的資料整裝成冊， 交文檔管理員統(tǒng)一編號后保管，便于共享。8 、成本部主辦人員把審核后的金額，按目標成本的費用分類20方法進行拆分， 報部門成本管理崗錄入結(jié)算匯總表 （或錄入成本管理軟件） ；并將結(jié)算書及審批表分別發(fā)：子公司及總部備案，將審批表封面發(fā)財務、并辦理付款審批。9、成本部配合財務部門與合作方核對付款情況，對付款情況復雜（如總承包）的合同填寫竣工結(jié)算造價協(xié)議清單 。并注意計算提前支付部分的利息以及工期、質(zhì)量、安全獎罰。10 、按合同要求及保修實施情況支付保修款或質(zhì)量保證金。第二十四條 工程竣工交付及保修的成本控制（一）單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。（二）設計、

35、工程、成本、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、 裝修驗收及總體驗收等， “移交證明書” 應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。（3） 凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、 安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交， 給我方造成經(jīng)濟損失的， 要按合同追究其責任。（4） 工程移交后， 應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書 ，以明確施工單位的保修范圍、保修責任 （包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定） 及處罰措施等。（五）采取一次性扣留保修金、自行保修的子公司，應對保修 21事項及其費用有充分的預計，留足

36、保修費用。（六） 甲方按承諾先行墊付的屬保修范圍的費用， 應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。第二十五條其他環(huán)節(jié)的成本控制（一）正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的銷售承諾事項清單 ，逐項測算其建設成本，并對照原目標成本逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。 銷售承諾事項清單及有關成本測算，須報各子公司總經(jīng)理辦公會審查通過。（二）銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報各公司本部批準后方可實施。（三）應盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期， 以避免趕工成本和延期賠償

37、； 在市場和經(jīng)營條件許可的情況下， 應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏； 應減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。第五節(jié) 項目成本核算第二十六條公司各級財務管理部門是成本核算的歸口部門， 子公司按項目獨立核算，子公司、公司本部分別進行核算管理，確保核算的方法、原則、口徑、報表等方面保持一致，項目成本核算具體按國家和集團公司相關管理制度執(zhí)行。第二十七條成本核算分為實施過程中項目動態(tài)成本核算及項目結(jié)算后的最終成本核算。 具體詳見 項目目標成本管理及考核 22辦法第二十八條成本核算要求動態(tài)反映成本的構(gòu)成及發(fā)生， 全面監(jiān)控目標成本的執(zhí)行情況； 及時反映投入規(guī)模及進度， 合理編排資金、經(jīng)營決策；規(guī)范核算、合理分攤、

38、正確結(jié)轉(zhuǎn)，真實反映經(jīng)營狀況。第二十九條 成本核算通過成本管理系統(tǒng)或建立成本庫進行內(nèi)部核算。核算主要根據(jù)目標開發(fā)成本，結(jié)合實際發(fā)生的成本，預測出完工后的開發(fā)成本，再分配到各產(chǎn)品計算出銷售成本。第三十條核算內(nèi)容包括合同成本、 其他公司分攤成本、 非合同性成本、待發(fā)生成本預測等部分。第三十一條成本核算采用面積數(shù)應與目標成本所用面積數(shù)一致。 當建筑面積發(fā)生較大變化時， 根據(jù)需要上報公司本部經(jīng)營計 劃部與財務管理部進行面積調(diào)整； 原則上對建筑面積半年進行調(diào)整。面積調(diào)整標準按子公司月度面積報表數(shù)據(jù)進行調(diào)整。第三十二條成本報表由子公司編制，報公司本部審核。第三章 其他成本費用管理第三十三條公司行政費用實行預

39、算管理、總量控制， 各單項行政費用原則上?？顚Ｓ?，各單項費用原則上不得超支。第三十四條公司行政管理費用按性質(zhì)分為剛性費用和彈性費用兩類。第三十五條剛性費用主要是公司維持正常運轉(zhuǎn)必須的日常23管理費用， 包括職工工資薪金、 五險一金、 福利費、 教育培訓費、工會經(jīng)費、勞動保護費、房租、綠化保潔費、水電費、公司通訊費、公車使用費、固定資產(chǎn)折舊費、無形資產(chǎn)攤銷等項目。剛性費用申報年度費用預算時， 須明確計算依據(jù)， 重點確定費用標準。超預算的支出須按照公司全面預算管理辦法先申報調(diào)整預算， 批準后再按授權(quán)審批權(quán)限管理。第三十六條 彈性費用主要包括會議費、差旅費、辦公費、修理費、 業(yè)務招待費等項目。 彈性

40、費用須堅持 “厲行節(jié)約， 合理開支，嚴格控制， 超預算自負” 的原則。 凡單項支出預計2 萬元以上 （含）的費用支出， 相關行為請示和費用支出明細預算須報公司主管業(yè)務領導和財務總監(jiān)審批后方可借支。第三十七條公司各部門對其負責控制的行政費用預算項目， 年度總支出不得超過年度預算； 在年度總支出控制的基礎上， 年內(nèi)各季度總支出應盡量均衡， 費用開支進度與時間進度嚴重背離的，公司將提出預警， 后續(xù)費用開支須經(jīng)公司財務總監(jiān)審批后方可執(zhí)行。第三十八條公司各開發(fā)項目應區(qū)分內(nèi)部客戶定向銷售項目及非定向銷售商業(yè)項目， 根據(jù)項目和地區(qū)特點， 合理控制營銷費用。其中固定營銷費用（包括交樓活動費用、贈送的物業(yè)管理費

41、等）為?？顚ｍ棇Ｓ觅M用， 不得挪為它用。 固定營銷費用隨著項目運作的成熟應逐年減少，一直到撤銷此項專項費用。第三十九條財務費用按年度編制預算：241 、利息支出：原有貸款的利息按已簽定貸款合同規(guī)定的利率和實際貸款期限計算， 新增貸款的利率按不超過銀行同期貸款基準利率上浮 10 （暫定）的標準預算，當月新增貸款當月開始計息。2、籌資費用總額控制在新增貸款額的 4%以內(nèi)。第四章 附則第四十條各子公司應根據(jù)本制度， 結(jié)合本單位的具體情況和項目特點，制定本單位的成本管理管理辦法或?qū)嵤┘殑t，弁報本部備案。第四十一條 本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項， 應按照國家和 公司本部成本管理的有關規(guī)定執(zhí)行。本制度由公司本部經(jīng)營計劃 部與財務管理部根據(jù)集團成本管理的需要進行修訂和完善。第四十二條本辦法由公司本部經(jīng)營計劃部與財務管理部負責 解釋。第四十三條 本辦法自下發(fā)之日起試行。附件：1、工程結(jié)算通