《情景領(lǐng)導(dǎo)》培訓(xùn)講義

1、情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義情境領(lǐng)導(dǎo)的核心及其廣泛應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)的核心及其廣泛應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)的核心情境領(lǐng)導(dǎo)的核心-領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對被領(lǐng)導(dǎo)者個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團(tuán)隊的情況而適當(dāng)調(diào)整自己的行為人或團(tuán)隊的情況而適當(dāng)調(diào)整自己的行為情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為當(dāng)代組織行為學(xué)中最重要的概念情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為當(dāng)代組織行為學(xué)中最重要的概念之一。到目前為止，來自全球之一。到目前為止，來自全球125個國家的個國家的1，000多萬名經(jīng)理人已接受了這一領(lǐng)導(dǎo)方法的培訓(xùn)，其中多萬名經(jīng)理人已接受了這一領(lǐng)導(dǎo)方法的培訓(xùn)，其中包括了大批來自美孚、包括了大批來自美孚、IBM、CATERPILLAR、TRACT

2、OR、HARRIS和和LLLINOIS BELL等知名企等知名企業(yè)的高級經(jīng)理和高級主管。業(yè)的高級經(jīng)理和高級主管。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義情境領(lǐng)導(dǎo)為我們帶來。情境領(lǐng)導(dǎo)為我們帶來。v對人的管理可以說是當(dāng)今世界上最具挑戰(zhàn)對人的管理可以說是當(dāng)今世界上最具挑戰(zhàn)的工作之一，通過情景領(lǐng)導(dǎo)我們將學(xué)會：的工作之一，通過情景領(lǐng)導(dǎo)我們將學(xué)會：建立高效的團(tuán)隊；建立高效的團(tuán)隊；掌握如何授權(quán)；掌握如何授權(quán)；實(shí)現(xiàn)自我管理；實(shí)現(xiàn)自我管理；情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義第一單元第一單元 人員管理人員管理領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異；領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異；成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的三個技巧；成功的領(lǐng)導(dǎo)者所

3、具備的三個技巧；理解理解“控制控制”和和“操縱操縱”的定義；的定義；情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別分組討論作為公司的基層主管如何理解兩者的分組討論作為公司的基層主管如何理解兩者的定義？定義？情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是為個人或團(tuán)體行為而作出的任何努力領(lǐng)導(dǎo)是為個人或團(tuán)體行為而作出的任何努力就是無論什么時候，都能使其他人為你做些就是無論什么時候，都能使其他人為你做些什么。這些人有可能是你的下屬，也可能是什么。這些人有可能是你的下屬，也可能是其他部門的同事其他部門的同事情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義什么是管理？什么是管理？管理就是

4、與他人合作或通過他人來實(shí)現(xiàn)組織管理就是與他人合作或通過他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程目標(biāo)的過程管理對于你們來說就是和部門的員工一起努管理對于你們來說就是和部門的員工一起努力實(shí)現(xiàn)公司制定的階段和年度的目標(biāo)力實(shí)現(xiàn)公司制定的階段和年度的目標(biāo)情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異與管理相比，領(lǐng)導(dǎo)的概念更加廣泛。當(dāng)你試圖去與管理相比，領(lǐng)導(dǎo)的概念更加廣泛。當(dāng)你試圖去影響他人時，你可以有許多不同的目的。事實(shí)上，影響他人時，你可以有許多不同的目的。事實(shí)上，管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。情景

5、領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義案例案例1 有一天下午，你要一個員工完成他的周報。之后你要去參加一個會有一天下午，你要一個員工完成他的周報。之后你要去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細(xì)議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細(xì)節(jié)。下班時，他將報告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺少了一些節(jié)。下班時，他將報告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺少了一些重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項工作。重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項工作。 第二天是某個項目完成的最后期限，但員工第二天是某個項目完成的最后期限，但員工A卻沒有完成這項工作。卻沒

6、有完成這項工作。你說服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。你說服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。討論這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功的，討論這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功的，為什么？為什么？情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義案例案例1分析分析 在第一個例子中，領(lǐng)導(dǎo)是不成功的，因為這個工在第一個例子中，領(lǐng)導(dǎo)是不成功的，因為這個工作是由領(lǐng)導(dǎo)者完成的。在第二個例子中項目是通過大作是由領(lǐng)導(dǎo)者完成的。在第二個例子中項目是通過大家共同努力完成的。因此，在那種特定的情景中，領(lǐng)家共同努力完成的。因此，在那種特定的情景中，領(lǐng)導(dǎo)是成功的，因為這名員工

7、影響了他人的行為。但是導(dǎo)是成功的，因為這名員工影響了他人的行為。但是以后組內(nèi)成員與這個員工在一起工作時的態(tài)度就要考以后組內(nèi)成員與這個員工在一起工作時的態(tài)度就要考慮了。假設(shè)這個員工忘記向同事表示感謝，也沒有和慮了。假設(shè)這個員工忘記向同事表示感謝，也沒有和大家一起分享因出色地完成工作任務(wù)而得到的贊揚(yáng)，大家一起分享因出色地完成工作任務(wù)而得到的贊揚(yáng)，其他人就為得到這種不公平的待遇而有想法，以后可其他人就為得到這種不公平的待遇而有想法，以后可能不會在幫他。在這個例子中盡管這次工作能按時完能不會在幫他。在這個例子中盡管這次工作能按時完成，但這位員工可能難以獲得下次的幫助了。成，但這位員工可能難以獲得下次的

8、幫助了。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義案例案例1啟示啟示 我們有一部分的基層主管可以在短期內(nèi)出色的我們有一部分的基層主管可以在短期內(nèi)出色的完成業(yè)績?nèi)〉贸晒?，但卻無法保持長久的績效。所完成業(yè)績?nèi)〉贸晒?，但卻無法保持長久的績效。所以在評估領(lǐng)導(dǎo)行為時，必須考慮對被影響者的作用。以在評估領(lǐng)導(dǎo)行為時，必須考慮對被影響者的作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。作環(huán)境。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生的兩種結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生的兩種結(jié)果LF使用領(lǐng)導(dǎo)力使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果性行為結(jié)果性行為成功成功不成功不成功有效的有效的無效的無效的L(lead

9、er)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者F(follower)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者圖表說明：圖表說明：在管理過程中，人們經(jīng)常使用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來說明為什么，但管理者在工作現(xiàn)場對工作人員進(jìn)行管理時，就會取得工作成效；而當(dāng)他們離開后，就會出現(xiàn)工作業(yè)績下滑的現(xiàn)象。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的技巧成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的技巧1、了解下屬過去的行為。、了解下屬過去的行為。了解下屬做某件事情的原因及動機(jī)，那些有助于或是妨礙任務(wù)完成的行為是什么因素引起的。2、預(yù)測下屬未來的行為。、預(yù)測下屬未來的行為。僅僅了解下屬為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。你還要預(yù)測出他們將要采取的行為。3、指導(dǎo)、轉(zhuǎn)變、控

10、制下屬的行為。指導(dǎo)、轉(zhuǎn)變、控制下屬的行為。能夠了解下屬過去的行為、預(yù)測其未來的行為仍然是不夠的。你們還要承擔(dān)起影響他人行為的責(zé)任，以便完成工作或達(dá)到目標(biāo)。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義第二單元第二單元 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分組討論什么是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？分組討論什么是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？每個人是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？每個人是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？思考你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何形成得？思考你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何形成得？情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動）為模式（包括語言和行動）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中的表現(xiàn)來領(lǐng)

11、導(dǎo)風(fēng)格是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中的表現(xiàn)來確定的。這與領(lǐng)導(dǎo)者如何看待自己無關(guān)，而確定的。這與領(lǐng)導(dǎo)者如何看待自己無關(guān)，而是與他們想要影響的被領(lǐng)導(dǎo)者的看法有關(guān)。是與他們想要影響的被領(lǐng)導(dǎo)者的看法有關(guān)。也許你認(rèn)為自己有人情味、關(guān)心他人的人，也許你認(rèn)為自己有人情味、關(guān)心他人的人，但但 如果你的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為你頑固、專橫的話，如果你的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為你頑固、專橫的話，影響他們行為的是他們自己的看法，而不是影響他們行為的是他們自己的看法，而不是你的。你的。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主民主獨(dú)裁獨(dú)裁圖表說明：圖表說明：在標(biāo)尺的一端，是獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；在另一端，是民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通常任何一

12、位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于這兩者之間的。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義兩種風(fēng)格的人物代表兩種風(fēng)格的人物代表巴頓（巴頓（General GeorgePatton） -獨(dú)裁行為是指令性的。獨(dú)裁行為是指令性的。亞瑟王（亞瑟王（King Arthur） -民主的行為是與被領(lǐng)導(dǎo)者分享民主的行為是與被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問信息，幫助他們做出決策并解決問題。題。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩種分類領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩種分類工作行為（工作行為（Task behavior） -是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚的說明個人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及由誰

13、來做。關(guān)系行為（關(guān)系行為（Relationship behavior） -是指當(dāng)管理對象超過一個人的時候，；領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括聆聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明以及給予社交方面的支持等。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義工作行為的事例工作行為的事例例子例子：血液化驗就是一個存在大量工作行為的例子。在進(jìn)行抽血化驗時，醫(yī)生可能一直在命令你。他對你的不安毫不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細(xì)地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。請注意：請注

14、意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個醫(yī)生對你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對于你認(rèn)為化驗該如何進(jìn)行絲毫不感興趣情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義關(guān)系行為的事例關(guān)系行為的事例例子：例子：當(dāng)一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價格、版位，每天必須達(dá)到要求拜訪的客戶量不會考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個領(lǐng)導(dǎo)者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發(fā)生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時的傾聽、鼓勵、并協(xié)助員

15、工，那么這就是典型的關(guān)系行為的傾聽、鼓勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子例子情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義注重領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時需注意兩點(diǎn)注重領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時需注意兩點(diǎn)行為（行為（ behavior） -指領(lǐng)導(dǎo)者的言行。態(tài)度態(tài)度 （attitude） -指對事物的感覺、評價、或?qū)δ呈碌年P(guān)注或反對。它是一種能夠引起他人反應(yīng)的個人行為。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義提供支持行為提供支持行為工作行為工作行為高高高高低低關(guān)系行為關(guān)系行為提出明確指示，直接干涉下屬行為提出明確指示，直接干涉下屬行為高工作高工作低關(guān)系低關(guān)系S1高工作高工作高關(guān)系高關(guān)系S2低關(guān)系低關(guān)系低工作低工作高關(guān)系高關(guān)系低工作低

16、工作S3S4領(lǐng)導(dǎo)模式的結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)模式的結(jié)構(gòu)圖情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義風(fēng)格一風(fēng)格一 （S1）消防隊長負(fù)責(zé)撲滅一場大火。當(dāng)時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，消防隊長負(fù)責(zé)撲滅一場大火。當(dāng)時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時密切關(guān)注他的隊員是否嚴(yán)格按照指示來完成工作。同時密切關(guān)注他的隊員是否嚴(yán)格按照指示來完成工作。會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這

17、樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平正確正確錯誤錯誤S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝的典型特征：它屬于

18、單向溝通，在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義風(fēng)格二風(fēng)格二 （S2）一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。在會談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗豐富的一等一的高手

19、。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對工作所需的每個程的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細(xì)的解釋。序都做出了詳細(xì)的解釋。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。正確正確錯誤錯誤運(yùn)用運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會對被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中的領(lǐng)導(dǎo)者會對被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領(lǐng)導(dǎo)者會做出說明和解釋。等水平到高

20、等水平的工作行為。同時，領(lǐng)導(dǎo)者會做出說明和解釋。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義風(fēng)格三風(fēng)格三 （S3）有位新的銷售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經(jīng)理對他很有信心，有位新的銷售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經(jīng)理對他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。進(jìn)行討論。一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導(dǎo)性的意見。而管理者的做一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導(dǎo)性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成

21、員根本不具備此項法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關(guān)的知識和經(jīng)驗。目有關(guān)的知識和經(jīng)驗。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。水平。正確正確錯誤錯誤S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格與意見。這種風(fēng)格與S1和和S2有著明顯的區(qū)別，運(yùn)用有著明顯的區(qū)別，運(yùn)用S1、S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會下達(dá)命令并做出決策。下達(dá)命令并做出決策。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義

22、風(fēng)格四風(fēng)格四 （S4）你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報告，也知道以前你都能準(zhǔn)時完成這項工作。你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報告，也知道以前你都能準(zhǔn)時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你做什么。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你做什么。一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個問題，但一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。你沒有時間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為

23、和關(guān)系行為均低于平均水平。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。正確正確錯誤錯誤S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供幫助。幫助。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義測試測試領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試MBTI測試測試情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義第三單元第三單元 評估情景評估情景背景背景被領(lǐng)導(dǎo)者的被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度水平水平關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義背景因素的組成背景因素的組成領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者他將自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或?qū)κ挛锏目捶◣肭榫爸?，成為別人眼中的行為模式。所以

24、領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的因素但不是唯一的。被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者也會將個人的態(tài)度和行為帶入情景中，決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的行為風(fēng)格和價值觀，而是兩者間的相互作用。老板老板不同風(fēng)格的老板因為將自己的看法帶入情景中，因而影響領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和決策。同事同事主要指在組織中與領(lǐng)導(dǎo)者同級的人，領(lǐng)導(dǎo)者完成他的工作需要這些的合作。組織組織組織本身會形成獨(dú)特的有別于其他組織的行為方式和價值觀影響組織文化的不僅包括目前組織中的領(lǐng)導(dǎo)，還包括長期的歷史和傳統(tǒng)。工作要求工作要求通常被領(lǐng)導(dǎo)者會對領(lǐng)導(dǎo)者布置的任務(wù)有看法。如果他們對布置的工作不感興趣而不原做，那么有必要實(shí)施監(jiān)督；相反工作可以讓他們感到興奮并覺得有挑戰(zhàn)性則不需要嚴(yán)格

25、監(jiān)督了。時間時間這是另一個可變因素，如果一個房間著火了，你讓他們分組討論逃生的策略，這種做法就是錯誤的，這時候或許只是命令大家從安全門逃生。決策時間越短，領(lǐng)導(dǎo)者就越傾向使用命令失的風(fēng)格。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義重要的變量因素重要的變量因素被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者不可能隨時控制組織內(nèi)所有的可變因素。在環(huán)境中有個變量是至關(guān)重要的，那就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。如果被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者的指令，那么其他的變量就變的沒有意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者盡最大努力處理好他們和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者正確評估被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的能力，領(lǐng)導(dǎo)者正確評估被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的能力，是決定兩者關(guān)系是否成功的關(guān)鍵因

26、素。是決定兩者關(guān)系是否成功的關(guān)鍵因素。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義什么是準(zhǔn)備度？什么是準(zhǔn)備度？準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度-是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項特定的工作所表現(xiàn)出來的能力與意愿水平。它是可變的因素。準(zhǔn)備度是由準(zhǔn)備度是由能力能力和和意愿意愿兩個部分組成的。兩個部分組成的。 v能力能力是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗與技能。v意愿意愿是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出來的信心、承諾和行動。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度無表現(xiàn)無表現(xiàn)無表現(xiàn)無表現(xiàn)只涉及潛能或才能只涉及潛能或才能“口說不實(shí)口說不實(shí)”只有意想沒只有意想沒有行動有行動能力能力意愿意愿準(zhǔn)備度涉及準(zhǔn)備度

27、涉及“表現(xiàn)表現(xiàn)”情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義什么是準(zhǔn)備度水平？什么是準(zhǔn)備度水平？準(zhǔn)備度水平準(zhǔn)備度水平(readiness levels)-是指人們在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。按能力和意愿高低程度，形成了四種不同的準(zhǔn)備度水平。R1缺乏能力缺乏能力與意愿與意愿缺乏能力缺乏能力與信心與信心R2缺乏能力但缺乏能力但有工作意愿有工作意愿缺乏能力缺乏能力但有信心但有信心R3有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心R4有能力和有能力和意愿意愿有能力并有能力并自信自信情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義準(zhǔn)備度一：準(zhǔn)備度一： （R1）被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，

28、而且缺乏對工作的承諾和且缺乏對工作的承諾和動機(jī)動機(jī)。例如：例如：一位員工需要學(xué)習(xí)使用一種新機(jī)器，他不知道該怎樣操作這臺機(jī)器，而且也沒有興趣和意愿去學(xué)習(xí)怎樣使用它！無能力無意愿無能力無意愿A無能力無信心無能力無信心B組織成員缺乏能力而且組織成員缺乏能力而且也沒有信心也沒有信心。例如：例如：某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對自己控制飛機(jī)的能力缺乏信心！情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義準(zhǔn)備度二：準(zhǔn)備度二： （R2）被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵而愿意付出努受到激勵而愿意付出努力力。例如：例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機(jī)器，但他正在努力使自己

29、成為合格的操作員！無能力有意愿無能力有意愿A無能力但有信心無能力但有信心B雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力但只要領(lǐng)導(dǎo)者對他進(jìn)行但只要領(lǐng)導(dǎo)者對他進(jìn)行指導(dǎo)，他就會充滿信心指導(dǎo)，他就會充滿信心。例如：例如：在上了幾節(jié)課之后，那個飛行學(xué)員仍然不能獨(dú)立駕駛飛機(jī)，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿了學(xué)習(xí)的熱情并感到自信！情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義準(zhǔn)備度三：準(zhǔn)備度三： （R3）被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿意去做能力，但不愿意去做。例如：例如：前面提到的那位員工現(xiàn)在已經(jīng)能熟練地操作這臺機(jī)器，但是現(xiàn)在他對這項工作厭倦了！有能力無意愿有能力無意愿A有能力但沒有信心有能力但沒

30、有信心B被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但他對獨(dú)自完成能力，但他對獨(dú)自完成工作沒有信心或是憂慮工作沒有信心或是憂慮。例如：例如：盡管這個飛行員在教官的指導(dǎo)訓(xùn)練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨(dú)飛行之前，他對自己獨(dú)立操作飛機(jī)仍然有緊張和憂慮。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義準(zhǔn)備度四：準(zhǔn)備度四： （R4）被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡做這項工作。作并且喜歡做這項工作。例如：例如：現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺機(jī)器，而且對操作機(jī)器感到很開心。有能力有意愿有能力有意愿A有能力有信心有能力有信心B被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有信心獨(dú)自完成工作信心獨(dú)自完成工作。

31、例如：例如：在獨(dú)自飛行100小時以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨(dú)自完成飛行了。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義你的下屬現(xiàn)在處于什么階段你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的準(zhǔn)備階討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的準(zhǔn)備階段？每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？段？每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義第四單元第四單元 選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于每一種職業(yè)來說，工作的基礎(chǔ)都是一個可學(xué)習(xí)可對于每一種職業(yè)來說，工作的基礎(chǔ)都是一個可學(xué)習(xí)可反復(fù)的過程。醫(yī)生在實(shí)施治療措施前需要進(jìn)行診斷。反復(fù)的過程。醫(yī)生在實(shí)施治療措施前需要進(jìn)行診斷。當(dāng)癥狀和條件發(fā)生變化時

32、，治療措施也要發(fā)生相應(yīng)的當(dāng)癥狀和條件發(fā)生變化時，治療措施也要發(fā)生相應(yīng)的變化。這不是反復(fù)實(shí)驗或隨意的嘗試，而是一個合理變化。這不是反復(fù)實(shí)驗或隨意的嘗試，而是一個合理的過程。領(lǐng)導(dǎo)者們需要一種相似的結(jié)構(gòu)來為他們提供的過程。領(lǐng)導(dǎo)者們需要一種相似的結(jié)構(gòu)來為他們提供領(lǐng)導(dǎo)過程的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)過程的基礎(chǔ)。情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義情景領(lǐng)導(dǎo)相互影響的因素情景領(lǐng)導(dǎo)相互影響的因素關(guān)系行關(guān)系行為數(shù)量為數(shù)量工作行為工作行為數(shù)量數(shù)量準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度水平水平能能力力意意愿愿情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義領(lǐng)導(dǎo)模式與員工成熟水平的對應(yīng)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)模式與員工成熟水平的對應(yīng)關(guān)系員工員工狀態(tài)狀態(tài)R1R2缺

33、乏能力與缺乏能力與意愿意愿缺乏能力與缺乏能力與信心信心缺乏能力但有缺乏能力但有工作意愿工作意愿缺乏能力但缺乏能力但有信心有信心領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)模式模式S1（教練模式）（教練模式）S2（引導(dǎo)模式）（引導(dǎo)模式）高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為員工員工狀態(tài)狀態(tài)R3R4有能力但缺有能力但缺乏意愿乏意愿有能力但缺有能力但缺乏信心乏信心有能力和意有能力和意愿愿有能力并自有能力并自信信領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)模式模式S3（參與模式）（參與模式）S4（授權(quán)模式）（授權(quán)模式）少工作行為，多關(guān)系行為少工作行為，多關(guān)系行為少工作行為，少關(guān)系行為少工作行為，少關(guān)系行為情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培

34、訓(xùn)講義培訓(xùn)講義教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S1）S1的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即教練式的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者對的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者對工作的原因、時間、地點(diǎn)、和行工作的原因、時間、地點(diǎn)、和行動步驟都做出詳細(xì)指示，所以又動步驟都做出詳細(xì)指示，所以又稱稱“告知式告知式”風(fēng)格。但領(lǐng)導(dǎo)者需風(fēng)格。但領(lǐng)導(dǎo)者需要注意不要給予被領(lǐng)導(dǎo)者過多的要注意不要給予被領(lǐng)導(dǎo)者過多的支持行為，否則會被認(rèn)為是鼓勵支持行為，否則會被認(rèn)為是鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者的不佳表現(xiàn)，或者使被被領(lǐng)導(dǎo)者的不佳表現(xiàn)，或者使被領(lǐng)導(dǎo)者以為對決策的行為還有商領(lǐng)導(dǎo)者以為對決策的行

35、為還有商量的余地。量的余地。告知告知指導(dǎo)指導(dǎo)指示指示建立建立情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S2）S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平到中等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情到中等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者仍會給予命令和況。由于領(lǐng)導(dǎo)者仍會給予命令和指導(dǎo)，所以這種風(fēng)格又稱為指導(dǎo)，所以這種風(fēng)格又稱為“推推銷式銷式”。通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋說。通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋說明決策的原因，領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓被明決策的原因，領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者在心理上能完全接受。領(lǐng)導(dǎo)者在心理上能完全接受。推銷推銷解釋解釋澄清澄清說服說服情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講義培訓(xùn)講義參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S3）S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即參與式的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響中等準(zhǔn)備度水風(fēng)格。適用于