《處方藥招商營(yíng)銷》 打造專業(yè)化招商平臺(tái)全新代理體制

1、處方藥招商營(yíng)銷 打造專業(yè)化招商平臺(tái)，全新代理體制企業(yè)執(zhí)行力的好壞跟企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)有著密切的聯(lián)系，科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)置是政令暢通最有效的執(zhí)行通道，是影響執(zhí)行力的第三根源。合理地設(shè)置企業(yè)組織架構(gòu)，才能使企業(yè)在節(jié)省資源的同時(shí)，提高組織效率與效能，永遠(yuǎn)保持生命和活力。對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷，企業(yè)的主體功能和責(zé)任在于組織和領(lǐng)導(dǎo)。組織是研究如何走向?qū)I(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)是研究企業(yè)文化張力和凝聚力。招商專業(yè)化模塊包括：模式專業(yè)化、方法專業(yè)化、行為專業(yè)化、工具專業(yè)化、程序?qū)I(yè)化、人員專業(yè)化等。統(tǒng)一是專業(yè)的前提，統(tǒng)一招投標(biāo)(良好的價(jià)格管理機(jī)制)、統(tǒng)一市場(chǎng)公關(guān)行為、統(tǒng)一促銷模型、統(tǒng)一市場(chǎng)行為。為使招商的整體效率達(dá)到最佳并產(chǎn)生實(shí)際效

2、果，企業(yè)要建立招商代理三大機(jī)制：客戶篩選機(jī)制-用于招商初期，客戶淘汰機(jī)制-用于招商中期，客戶競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制-用于招商后期。專業(yè)的合同應(yīng)作為衡量雙方行為的準(zhǔn)則依據(jù)，貫穿招商活動(dòng)全程。企業(yè)是藥品營(yíng)銷各鏈環(huán)使用的共用平臺(tái)。這些鏈環(huán)上有職業(yè)經(jīng)理人、銷售代表、渠道成員、終端成員。職業(yè)經(jīng)理人在平臺(tái)上演繹自己的專業(yè)技術(shù)；銷售代表表現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)水平和完成初級(jí)物質(zhì)積累；渠道成員實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)利潤(rùn)；代理成員以產(chǎn)品為載體實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化；終端成員通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)利益互補(bǔ)等，眾多的成員通過平臺(tái)體現(xiàn)自己的勞動(dòng)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)著利益。第一節(jié)全新代理體制下的組織架構(gòu)瀑布理論告訴我們，面對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的新形勢(shì)，醫(yī)藥企業(yè)在組織架構(gòu)上應(yīng)展開以渠道為核心

3、的資源集中布局。通過市場(chǎng)細(xì)分，在每個(gè)子渠道中挑選出一系列具備行業(yè)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的解決方案提供商，更深入地實(shí)現(xiàn)行業(yè)覆蓋和區(qū)域覆蓋。對(duì)于醫(yī)藥代理商也要實(shí)施廣泛播種，重點(diǎn)采收；動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化升級(jí)的管理策略，推進(jìn)規(guī)?；l(fā)展。為此，筆者提出了三種不同的組織架構(gòu)模式，供大家參考。一、渠道兩分模式如圖3-2，此模式的最大特點(diǎn)是將銷售渠道分為直接渠道和間接渠道，其中直接渠道是指藥企在各省會(huì)城市設(shè)立直營(yíng)辦事處，再由直營(yíng)辦事處直接面對(duì)省會(huì)的三級(jí)醫(yī)院。省會(huì)城市三級(jí)醫(yī)院數(shù)量多，一般都占該省的三分之二，醫(yī)療資源豐富，用藥量大；政府所有的醫(yī)保工作部門都在省會(huì)，在省會(huì)城市直接成立辦事處可以把醫(yī)藥企業(yè)的社會(huì)公共關(guān)系做到最好；

4、物流的經(jīng)銷主渠道，即代理可以授權(quán)的主渠道也在省會(huì)。所以鑒于此，省會(huì)直營(yíng)辦事處在市場(chǎng)上起引導(dǎo)決定的作用，藥企可以在此實(shí)現(xiàn)高價(jià)值覆蓋。間接渠道是指地市級(jí)和縣級(jí)市場(chǎng)的二級(jí)醫(yī)院，企業(yè)可通過招募代理商來完成銷售。由于此渠道地域廣闊，網(wǎng)點(diǎn)較多，藥企可在此實(shí)現(xiàn)規(guī)模覆蓋。這兩個(gè)渠道互為補(bǔ)充，互相帶動(dòng)。但是醫(yī)藥企業(yè)要抓住重點(diǎn)，將所有的銷售人員、教學(xué)資源、宣傳資源、引爆點(diǎn)資源、專家資源、社會(huì)資源集中在省會(huì)城市，從而縮短銷售的半徑，形成拳頭，也是重掌。通常而言，該模式可分化為如下幾種形式：(一)招商和直營(yíng)兩條腿走路的模式適合于企業(yè)介入新的領(lǐng)域時(shí)，產(chǎn)品上市初期的需要。在現(xiàn)實(shí)中，這種模式多為中小型企業(yè)所采用。企業(yè)在具有

5、較大優(yōu)勢(shì)資源的地區(qū)和市場(chǎng)的重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行直營(yíng)，即企業(yè)自行開發(fā)終端、選擇經(jīng)銷商業(yè)，投入較大的精力對(duì)代理網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理，并結(jié)合本地的情況進(jìn)行學(xué)術(shù)投放和促銷活動(dòng)的開展。而在資源較為薄弱或市場(chǎng)的非重點(diǎn)區(qū)域選擇代理商經(jīng)營(yíng)，企業(yè)主要提供整體策略的支持，而市場(chǎng)的開發(fā)和維護(hù)則由代理商完成。這種方式的產(chǎn)生與企業(yè)希望贏得雙保險(xiǎn)的心態(tài)有關(guān)。一方面，全面的直營(yíng)勢(shì)必增加投入，需要巨大資金不斷滾動(dòng)，一旦出現(xiàn)資金的中期斷層，就有功虧一簣的可能，因此風(fēng)險(xiǎn)巨大。另外，對(duì)于一些業(yè)界內(nèi)資源并不豐富的企業(yè)，產(chǎn)品一上市就全面覆蓋也是不現(xiàn)實(shí)的。因此在大部分地區(qū)選擇招商，會(huì)緩解較大的壓力。首先，招商獲得的部分貨款可以補(bǔ)充滾動(dòng)資金的不足，其次是

6、可以全面覆蓋市場(chǎng)，搶占先機(jī)。遼寧諾康藥業(yè)巴曲亭(注射用血凝酶)在原有辦事處的基礎(chǔ)上，引進(jìn)局部市場(chǎng)招商，采用了這種兩條腿走路的模式，取得了預(yù)期的效果。產(chǎn)品在09年占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)各主要市場(chǎng)區(qū)域，直營(yíng)系統(tǒng)銷量和招商系統(tǒng)的銷量并駕齊驅(qū)。這種方式的主要缺點(diǎn)是管理不便，在直營(yíng)市場(chǎng)和招商市場(chǎng)要分兩種管理模式，給企業(yè)各項(xiàng)資源的調(diào)度和分配的合理性帶來一定的難度。(二)先招商后轉(zhuǎn)直營(yíng)的模式這種模式被使用得較為廣泛。這種方式即在產(chǎn)品市場(chǎng)啟動(dòng)的初期，全方位地進(jìn)行招商，并選擇優(yōu)秀的代理商加盟。當(dāng)招商成功后，進(jìn)入到產(chǎn)品的銷售階段，企業(yè)再在市場(chǎng)的重點(diǎn)區(qū)域或在大區(qū)域概念下設(shè)立分公司，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管控。在整個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)轉(zhuǎn)

7、變：一是代理商的總公司負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變成企業(yè)的分公司負(fù)責(zé)制；二是終端的代理商負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變成代理商和分公司共同負(fù)責(zé)制。即分公司負(fù)責(zé)管理本區(qū)域的代理商，也負(fù)責(zé)部分終端。分公司主要做市場(chǎng)管理和市場(chǎng)開拓的輔助性工作。同時(shí)，分公司也直接控制一些主要的終端。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于，便于對(duì)代理商進(jìn)行有效的管理，并直接控制部分重點(diǎn)終端，不斷增加企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資源。缺點(diǎn)在于，分公司介入了終端控制導(dǎo)致企業(yè)和代理商的部分利益矛盾，處理不好會(huì)使企業(yè)流失部分代理商。(三)招商的體制加入直營(yíng)的模式這種方式被絕大多數(shù)中小型企業(yè)所采用，當(dāng)然也不乏有大型企業(yè)。這種方式即通過招商建立了較為廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，再采用直營(yíng)方式對(duì)代理商進(jìn)行大幅度的幫控

8、，并大力度地對(duì)終端的管理和開發(fā)投入人力和物力，以確保真正意義上拉動(dòng)終端，啟動(dòng)消費(fèi)。筆者所在的企業(yè)做過這樣的試點(diǎn)模式，銷售的主體為代理商，企業(yè)投入了大量人力在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)代理商進(jìn)行支持，按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行銷售和管理。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于啟動(dòng)市場(chǎng)的速度快，資金風(fēng)險(xiǎn)小，產(chǎn)品上市的初期勁頭足。缺點(diǎn)在于，代理商的選擇難度大，在運(yùn)作過程中要不斷控制甚至淘汰不合格的代理商，管理的難度較大。事實(shí)上，即使是大企業(yè)，在分銷渠道策略上也應(yīng)和代理商有著較長(zhǎng)時(shí)間的合作，初期采用分銷代理商，啟動(dòng)上千家合作者，使自己的產(chǎn)品廣泛并迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)。二、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)模式如圖3-3，當(dāng)企業(yè)某單品年銷售額在10億左右，卻徘徊不前時(shí)可采用此

9、組織模式。此模式的突出特征是在組織架構(gòu)中引入了競(jìng)爭(zhēng)原則，可刺激某些大客戶向前發(fā)展。此外商務(wù)部和市場(chǎng)部的服務(wù)窗口功能得到凸顯。市場(chǎng)部完成概念的制造和宣傳推廣，商務(wù)部按客服分組和行政區(qū)域進(jìn)行歸納，加強(qiáng)了在線傳播、電話訪問、后期跟蹤和統(tǒng)計(jì)服務(wù)的功能。在此模式中，企業(yè)在設(shè)立大客戶部的同時(shí)，設(shè)立終端代理部來與之抗衡，讓它們之間通過相互競(jìng)爭(zhēng)來促進(jìn)銷量增長(zhǎng)。其中大客戶部主要銷售渠道為省會(huì)市場(chǎng)和某些省級(jí)市場(chǎng)，終端代理部通過代理商直接面對(duì)醫(yī)院，且一個(gè)代理商負(fù)責(zé)一家醫(yī)院，藥企對(duì)代理商的薪酬實(shí)行傭金制。現(xiàn)在，大多數(shù)的企業(yè)有一大批老代理商，既為公司的過去做出過貢獻(xiàn)，也為現(xiàn)在的銷售提供著保障，與朝夕相處的前期招商經(jīng)理們

10、有很深的淵源和情感，積年累月的奮斗，招商經(jīng)理與代理商都有了一些方方面面的積蓄，少了激情和銳氣，此階段的招商經(jīng)理不再是完全而純粹的企業(yè)代言人，幾乎是企業(yè)和代理商之間的利益和持續(xù)溝通的代言人。針對(duì)這樣的狀況，企業(yè)需要再次拓展，就需要先改自己的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入矛盾引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候的關(guān)鍵問題是改公司內(nèi)部，由內(nèi)向外的漸進(jìn)式全面市場(chǎng)調(diào)整。當(dāng)然，要考慮到供應(yīng)鏈上各層級(jí)對(duì)改革的接受程度，也要為這些勞苦功高的設(shè)計(jì)歸宿或者是升級(jí)輔助方案。筆者實(shí)戰(zhàn)中每年?duì)I銷組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，都會(huì)有一批隊(duì)員和代理商出局，從最初的霸王性強(qiáng)行調(diào)整中漸漸摸索出更加理性更加柔和卻更加有效地方案。每一次蛻變，企業(yè)迎來每一個(gè)100%的增長(zhǎng)。

11、所以筆者感嘆：市場(chǎng)不難做，難的是對(duì)付自己變革的勇氣和魄力，由內(nèi)而外的改革其實(shí)改革的成本最小卻最難，但是效果最為顯著。企業(yè)可以在原來銷售格局上不做變動(dòng)，原來負(fù)責(zé)銷售的班子從銷售總監(jiān)到招商經(jīng)理都不變動(dòng)，這個(gè)班子擁有的網(wǎng)絡(luò)資源不變動(dòng)，也就是代理商網(wǎng)絡(luò)不變動(dòng)，找出還沒有開發(fā)的空白區(qū)域歸納集中，成為新建立的終端代理部工作的范圍。新成立的終端代理部可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，既可以開發(fā)區(qū)域性的代理商，又可以開發(fā)傭金制下做醫(yī)院純銷的代理商，新部門成立的本意是專職的負(fù)責(zé)醫(yī)院純銷的代理商，這個(gè)部門的開發(fā)范圍權(quán)限，取決于企業(yè)自己。我理解為市場(chǎng)招商格局的改造大概分三個(gè)階段來完成。第一階段老部門掌握幾個(gè)操作原則。人事不變動(dòng)

12、：招商經(jīng)理還是招商經(jīng)理，原來招商的班子全體不變；利益不變動(dòng)：銷售激勵(lì)制度不便，待遇不變動(dòng)；醫(yī)院數(shù)量不變動(dòng)：也就是終端銷售的窗口數(shù)量不變動(dòng)，企業(yè)保證代理商的已開發(fā)醫(yī)院不變動(dòng)，還是但是不能開發(fā)圈出來的空白區(qū)域，這套營(yíng)銷班子也不再有醫(yī)院數(shù)量開發(fā)的任務(wù)；銷售任務(wù)不變動(dòng)：企業(yè)下達(dá)的當(dāng)年任務(wù)可以相對(duì)寬松，任務(wù)和去年一樣，不要求增長(zhǎng)，修生養(yǎng)息，調(diào)和矛盾，讓大家在沒有壓力的狀態(tài)下輕松享受企業(yè)奮斗的成果。新部門下達(dá)開發(fā)覆蓋率指標(biāo)，一是醫(yī)院的數(shù)量，而是新代理商數(shù)量，而這個(gè)階段不對(duì)這個(gè)部門做純銷銷量的考核指標(biāo)。最為重要的一點(diǎn)的，不管新部門的人槍多寡，其行政級(jí)別一定要和老部門平級(jí)。第二階段老部門掌握幾個(gè)操作原則。人事

13、要調(diào)整：對(duì)于沒有完成任務(wù)的職業(yè)經(jīng)理和代理商要使對(duì)方知情而退；利益不變動(dòng)：還是不要輕易更改政策；醫(yī)院有變動(dòng)：對(duì)于開發(fā)已經(jīng)但是陷入銷售癱瘓的醫(yī)院要清理出來，劃歸新部門重新招商；銷售任務(wù)有變：較之上年有20%的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)出在醫(yī)院?jiǎn)萎a(chǎn)方面，期間，企業(yè)不但要提供學(xué)術(shù)推廣方面的支持，也要提供代理商銷售技能方面的教育培訓(xùn)。新部門的工作指標(biāo)有了一些變化，一是團(tuán)隊(duì)成員的擴(kuò)充；二是銷量要有具體的要求，一般需要百分之幾百的爆炸性增長(zhǎng)。第三階段老部門歷經(jīng)新軍的壓力，處于良性的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)境地，煥發(fā)出重整雄風(fēng)的激情，代理商也歷經(jīng)全面的洗禮，在大客戶部，特別優(yōu)秀的代理商可以升級(jí)為省級(jí)區(qū)域醫(yī)院總代(保留二三級(jí)市場(chǎng)給新部門)。

14、企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)的能力得到巨大的提升，銷售人才的儲(chǔ)備能量使企業(yè)能夠作出更大的經(jīng)營(yíng)決策。此外，此模式可以解決員工的橫向升遷問題，比如大客戶部下某省會(huì)市場(chǎng)部經(jīng)理可以橫向遷為終端代理部的部門經(jīng)理，終端代理部下的部門經(jīng)理也可以任命為大客戶部下的部門經(jīng)理，讓這些職業(yè)經(jīng)理人感受到了上升空間，也為新員工提供了發(fā)展的空間。三、無限細(xì)化模式在模式三中，藥企不設(shè)省級(jí)總代，也不設(shè)地區(qū)總代，而是將市場(chǎng)無限細(xì)分，通過代理商去面對(duì)一家一家的醫(yī)院，以醫(yī)院為供貨單元。這樣企業(yè)將利用傭金制管理成千上萬的代理推手。由于經(jīng)銷商或代理商的級(jí)別越高，其首付貨款或保證金也越多，因此諸多招商企業(yè)十分熱衷于省級(jí)經(jīng)銷商或代理商的招募，而相對(duì)忽視市、縣級(jí)的應(yīng)招者。但事實(shí)上，單純發(fā)展省級(jí)代理商往往有其固有的缺陷。如：省級(jí)代理商分管區(qū)域太大，簽約時(shí)跑馬占荒，實(shí)際運(yùn)作時(shí)卻無暇細(xì)心經(jīng)營(yíng)，省內(nèi)許多市場(chǎng)得不到及時(shí)而有效的開發(fā)。另外，整個(gè)省份均劃歸一人或一個(gè)單位負(fù)責(zé)，廠家遠(yuǎn)離市場(chǎng)一線。一旦市場(chǎng)成熟，銷量上升，有些代理商往往會(huì)挾分銷網(wǎng)絡(luò)以令生產(chǎn)廠家，提出提高扣點(diǎn)、加大其他市場(chǎng)投入等額外要求，甚至?xí)榱俗非蟾哳~的利潤(rùn)而投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗下，給廠家造成巨大損失。因此，企業(yè)應(yīng)該綜合利弊，根據(jù)招商進(jìn)程和具體情況建立靈活的招商層級(jí)。招商