電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例研究

1、電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例研究 摘要:KPI是現(xiàn)階段企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)所采用的一種績(jī)效量化考核手法，電信企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核時(shí)也常常使用這種方法。本文在對(duì)某省Z電信企業(yè)進(jìn)行調(diào)查中，通過對(duì)該企業(yè)內(nèi)部KPI制定和執(zhí)行方法的研究，得出了KPI指標(biāo)和企業(yè)運(yùn)行、企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的作用關(guān)系，在結(jié)合了實(shí)際的經(jīng)營(yíng)案例后，可以清晰地看出經(jīng)營(yíng)方法與企業(yè)KPI指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。 關(guān)鍵詞:KPI指標(biāo)；績(jī)效量化考核；電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)；分析方法 電信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)可以從廣義和狹義兩個(gè)角度進(jìn)行討論。廣義的電信經(jīng)營(yíng)指的是電信企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)分析，其主要方向在于對(duì)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、資源、管理的綜合分析和衡量，是一種立足于宏觀的統(tǒng)籌思想；狹義的電

2、信經(jīng)營(yíng)主要針對(duì)用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)挖掘等分析方法，揭示出影響企業(yè)發(fā)展的因素，歸納企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，從而形成經(jīng)營(yíng)理念。為了可以實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)需要采用KPI指標(biāo)的方法對(duì)經(jīng)營(yíng)情況加以判斷。 一、KPI指標(biāo)下電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)的分析方法 本文為了能夠?qū)ΜF(xiàn)階段電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所運(yùn)用到的KPI指標(biāo)進(jìn)行分析，走訪了某省Z電信企業(yè)，并對(duì)該企業(yè)內(nèi)部所采用的KPI指標(biāo)進(jìn)行了整理。(一)KPI指標(biāo)體系的建立。1.KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)。KPI指標(biāo)作為現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績(jī)考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，其思想基于著名管理學(xué)者古銀華所提出的“無法度量則不能管理”這一理論，并衍生出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的smart檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，其中要求度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量，

3、同時(shí)還應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)、可以進(jìn)行明確預(yù)期。因此KPI指標(biāo)作為符合smart檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的量化考核指標(biāo)，為眾多現(xiàn)代企業(yè)所接受。企業(yè)為了能夠使用KPI作為企業(yè)量化標(biāo)準(zhǔn)，首先需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的具體情況進(jìn)行分析，在明確了企業(yè)的具體情況后，利用一定的方法制定KPI指標(biāo)，使其可以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展服務(wù)。在進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)過程的總結(jié)后，Z電信企業(yè)選用了魚骨圖分析法和PDCA循環(huán)法進(jìn)行KPI指標(biāo)的制定。其中，魚骨圖法是傳統(tǒng)管理方法當(dāng)中極具實(shí)際意義和實(shí)際價(jià)值的方法，該方法首先根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行分工，從而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體和組織因素進(jìn)行考察，確定哪些個(gè)體和組織因素能夠?qū)崿F(xiàn)公司整體利益。在結(jié)合具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，如外

4、部市場(chǎng)、營(yíng)銷策略等，以1%的標(biāo)準(zhǔn)確定崗位成功因素?；诔晒σ蛩?，制定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并深刻分析指標(biāo)與實(shí)際因素之間存在的聯(lián)系，最后將關(guān)鍵指標(biāo)分解，形成KPI指標(biāo)。PDCA循環(huán)法則是現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，通過四個(gè)部分進(jìn)行循環(huán)的一種科學(xué)管理模式，在PDCA循環(huán)法當(dāng)中，策劃-實(shí)施-檢查-改進(jìn)-策劃四個(gè)部分構(gòu)成了循環(huán)的整體，可以確保制定的KPI指標(biāo)實(shí)施過程科學(xué)有效。在Z電信企業(yè)中，企業(yè)負(fù)責(zé)人聘用專業(yè)人士對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃和確定，再將已完成的初稿送至公司交由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行批復(fù)，專家根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見對(duì)KPI指標(biāo)稿件進(jìn)行完善，再將修訂稿分發(fā)至各個(gè)部門進(jìn)行討論，經(jīng)過匯總上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，完成發(fā)文，確定實(shí)施。對(duì)于Z電信企業(yè)來說，之所

5、以確定使用魚骨圖法和PDCA循環(huán)法，是由于企業(yè)客觀的經(jīng)營(yíng)環(huán)境所決定的。Z電信企業(yè)在結(jié)構(gòu)方式中采用了前后端組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)文化“市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶中心、效益目標(biāo)”的引導(dǎo)下，前端部門市場(chǎng)部主要工作為針對(duì)終端用戶市場(chǎng)展開營(yíng)銷活動(dòng)和網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，而后端部門網(wǎng)絡(luò)部則負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和市場(chǎng)保障。在以往的考核方法中，前后端部門的考核采用同一種考核模式，即公司領(lǐng)導(dǎo)和直線經(jīng)理參與考核標(biāo)準(zhǔn)制定，標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際相互脫節(jié)，無法客觀準(zhǔn)確地對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)實(shí)際作出評(píng)價(jià)，從而影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)。為了可以解決這一問題，企業(yè)從業(yè)績(jī)考核財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的分類思想出發(fā)，制定了KPI考核指標(biāo)，用以推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。2.KPI指標(biāo)流程。為了能

6、夠切實(shí)地實(shí)現(xiàn)KPI指標(biāo)體系對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)考核的精確引導(dǎo)，Z企業(yè)首先制定了業(yè)績(jī)考核的分類標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)類、客戶類和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類三大種類擁有不同的考核要求。其中，財(cái)務(wù)類的考核主要針對(duì)前后端部門中財(cái)務(wù)管理內(nèi)容進(jìn)行考核，主要目的在于衡量企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況和對(duì)企業(yè)價(jià)值所作出的貢獻(xiàn)。主要的考核內(nèi)容為財(cái)務(wù)的效益指標(biāo)，中間囊括責(zé)任收入、資本性支出、收入質(zhì)量等重要內(nèi)容；客戶類指標(biāo)的考核主要針對(duì)前端部門在客戶市場(chǎng)上的表現(xiàn)進(jìn)行考核，這部分考核內(nèi)容為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中客戶維護(hù)、客戶引流、促成交易等工作最為直觀的展現(xiàn)，KPI指標(biāo)中，考核內(nèi)容包括新老客戶的維護(hù)和吸收、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)等，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的評(píng)判和引導(dǎo)；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

7、考核則是對(duì)后端部門的服務(wù)能力的考察，其指標(biāo)內(nèi)容需要包括渠道能力、資源管控能力、服務(wù)效果等。(二)KPI指標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)。1.分解子目標(biāo)。Z電信企業(yè)的整體目標(biāo)需要依靠子目標(biāo)來進(jìn)行支撐和完成，因此需要結(jié)合魚骨圖的方法，將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略進(jìn)行分解。在大的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)當(dāng)中，就包含眾多如文化、制造、管理、服務(wù)等相對(duì)較小的目標(biāo)，而這部分小目標(biāo)還可以繼續(xù)分化，形成更加細(xì)致的目標(biāo)，例如企業(yè)服務(wù)就可以包含市場(chǎng)形象、市場(chǎng)規(guī)模、營(yíng)銷方法、產(chǎn)品覆蓋、開發(fā)成本等與服務(wù)息息相關(guān)的目標(biāo)內(nèi)容，企業(yè)通過各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成企業(yè)服務(wù)這一目標(biāo)的升華。因此利用魚骨圖法可以將目標(biāo)逐層分解，最后形成短期的、擁有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的、可供考核的量化目標(biāo)

8、內(nèi)容，作為企業(yè)業(yè)績(jī)考核的KPI指標(biāo)。以客戶滿意度這一指標(biāo)為例，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)客戶滿意度的提升，就必須具備與客戶相關(guān)的KPI指標(biāo)。Z電信企業(yè)經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，得出了產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及產(chǎn)品交付質(zhì)量四個(gè)指標(biāo)，其中根據(jù)客戶要求可以分為質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)好、周期短的具體要求，從而形成KPI指標(biāo)。2.實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與企業(yè)需求的統(tǒng)一。企業(yè)的KPI指標(biāo)的建立的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的提升，因此對(duì)于Z企業(yè)來說，實(shí)施KPI考核需要以經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展前景為第一要?jiǎng)?wù)。在Z電信企業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程結(jié)合前后端結(jié)構(gòu)，形成了生產(chǎn)-銷售-服務(wù)“三步走”模式，其中，生產(chǎn)階段的KPI指標(biāo)有發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求能力、研發(fā)能力和制

9、造能力等；銷售部分的指標(biāo)有市場(chǎng)占有、市場(chǎng)開拓、銷售預(yù)測(cè)等；而服務(wù)階段則需要對(duì)客戶滿意度、客戶吸引力等進(jìn)行判斷，再利用市場(chǎng)分析和市場(chǎng)研究，最終實(shí)現(xiàn)三者之間的統(tǒng)一。 二、KPI指標(biāo)下電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)例研究 本文在調(diào)研過程中，對(duì)Z電信企業(yè)KPI指標(biāo)下的2015-2016年經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)類型，將經(jīng)營(yíng)內(nèi)容分為了效益類和管理類兩個(gè)部分。通過對(duì)這兩個(gè)部分的指標(biāo)制定和完成情況進(jìn)行考察，可以在一定程度上了解企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，從而為企業(yè)市場(chǎng)化策略調(diào)整提供參考。(一)Z電信企業(yè)KPI指標(biāo)下的效益經(jīng)營(yíng)概況。在效益類當(dāng)中，包含電信業(yè)務(wù)收入以及逾期欠費(fèi)率兩個(gè)指標(biāo)，其中業(yè)務(wù)收入目標(biāo)值為1

10、.353億元，實(shí)際完成值為1.368億元，在KPI指標(biāo)中占權(quán)重35%，實(shí)際得分為37.2分，在業(yè)務(wù)收入當(dāng)中，主要包含固網(wǎng)業(yè)務(wù)和寬帶發(fā)展量?jī)蓚€(gè)方面，在固網(wǎng)業(yè)務(wù)中，本地固話、長(zhǎng)途固話、公用電話業(yè)務(wù)收入呈減少趨勢(shì)，而第三方軟件、互聯(lián)網(wǎng)增值則呈現(xiàn)極高的增速。而寬帶業(yè)務(wù)量中，寬帶裝機(jī)數(shù)與預(yù)期相比，有12.3%的下降，這主要由于拆機(jī)數(shù)增多所導(dǎo)致，因此Z企業(yè)需要對(duì)公眾寬帶服務(wù)進(jìn)行分析，從而探究?jī)?nèi)在原因。逾期欠費(fèi)率指標(biāo)目標(biāo)值為1.9%，實(shí)際完成為2.01%，在所有KPI指標(biāo)中占權(quán)重6%，得分4.3。逾期欠費(fèi)是電信用戶信用分析的重要方法，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的提升，必須對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行區(qū)分，從而確定其欠費(fèi)條件是惡意欠費(fèi)

11、還是條件欠費(fèi)，從而對(duì)其實(shí)行針對(duì)性管理。在進(jìn)行KPI指標(biāo)考核后，市場(chǎng)部門和管理部門聯(lián)合行動(dòng)，依據(jù)信用分析方法，對(duì)目標(biāo)客戶逾期欠費(fèi)行為進(jìn)行了分析，并深刻總結(jié)為欺詐、惡意欠費(fèi)、話費(fèi)爭(zhēng)議和非惡意欠費(fèi)四種情況，并采取了具體的防范方法，如黑名單制度、事中管控、事后追繳等，對(duì)因客戶信用行為所產(chǎn)生的壞賬進(jìn)行處理，從而使欠費(fèi)率得到控制和降低，保障企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的效益，避免因個(gè)別用戶的欠費(fèi)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問題和差錯(cuò)。(二)Z電信企業(yè)KPI指標(biāo)下管理經(jīng)營(yíng)概況。在管理類的KPI指標(biāo)考核中，考核指標(biāo)主要針對(duì)運(yùn)營(yíng)管理方向，其中包括3G用戶預(yù)算完成、4G用戶預(yù)算完成等內(nèi)容，主要針對(duì)移動(dòng)通信市場(chǎng)。作為傳統(tǒng)通信技術(shù)，3G通信在4

12、G通信出現(xiàn)后逐漸退出歷史舞臺(tái)，但是在進(jìn)行相對(duì)偏遠(yuǎn)的農(nóng)村信息化建設(shè)時(shí)，仍然需要使用到3G信號(hào)進(jìn)行覆蓋，在市場(chǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，完成3G付費(fèi)用戶達(dá)1084戶，進(jìn)行預(yù)付費(fèi)用戶約2722戶，完成對(duì)為KPI指標(biāo)滿分，權(quán)重為1%，得分1。在4G用戶預(yù)算完成指標(biāo)中，時(shí)序用戶目標(biāo)數(shù)7830戶，共完成6942戶，完成目標(biāo)92.4%，指標(biāo)評(píng)價(jià)方式中，4G用戶預(yù)算指標(biāo)評(píng)價(jià)為60%以上線性得分，指標(biāo)權(quán)重5%，得分為4.5分。通過KPI指標(biāo)的考核方法，除了能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)完成度進(jìn)行評(píng)價(jià)，在企業(yè)發(fā)展策略和市場(chǎng)化缺失方面，KPI指標(biāo)也能給出參考價(jià)值。以寬帶指標(biāo)為例，拆機(jī)數(shù)量的增加能夠在一定程度上說明企業(yè)的寬帶服務(wù)和用戶預(yù)期之間出現(xiàn)了偏差，企業(yè)在結(jié)合KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)后，需要深刻分析自身寬帶業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)策略。綜上所述，電信企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，為了提升市場(chǎng)效益，需要對(duì)市場(chǎng)形式作出判斷。KPI指標(biāo)除了具備對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核之外，還可以幫助企業(yè)對(duì)管理情況和經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行判斷，從而完成查漏補(bǔ)缺。對(duì)于部分經(jīng)營(yíng)類目無法滿足KPI指標(biāo)的情形，企業(yè)需要具有敏銳的判斷力對(duì)其進(jìn)行分析和論證，從而幫助企業(yè)完成市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)變。 參考文獻(xiàn)： 1胥加存.關(guān)于中國電信通信企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益評(píng)價(jià)的研究J.經(jīng)營(yíng)管理者,2014,(09):182. 2李瑩.營(yíng)業(yè)稅改征增值稅對(duì)電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的影響J.數(shù)字通信世界,2