人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解到

1、精品文檔你我共享知識改變命運(yùn)人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解 到：小劉最近的一次績效評估發(fā)生在各部門上報考評 結(jié)果的前一天下午。小劉抱怨：“我當(dāng)時正參加一個 客戶會議，被主管王經(jīng)理叫了出來，當(dāng)場就做績效面 談。面談中他列舉的幾個關(guān)鍵事件都是不利于我的， 明顯是給我穿小鞋嘛！而且我根本沒有再申辯的機(jī)會， 就給我打了 2分。這樣的主管根本不了解下屬?！?人力資源部隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng) 理解釋說：“那天下午我突然想起是公司績效評估的 最后一天，就馬上找他過來了。但前一周實際已經(jīng)通 知他了。等我找他時，他先是說沒時間準(zhǔn)備，可公司 布置的事怎么能不做呢？然后就是態(tài)度不好，我剛說

2、了他幾句，他就反駁，說他在這一個季度里沒做過那 幾件事。平時我都記錄在案的，怎么可能沒做？再對 他講了幾句他平時的工作失誤，他就只是憤怒和沉默， 我想至少他應(yīng)該給我一些積極的回應(yīng)才對。平時他還 挺不錯的，但是這次評估中似乎很不高興。最后我說: 給你打2分？他說：2分就2分！還簽了字。所以， 他就不達(dá)標(biāo)了，只好離開公司。”分析：根源在主管這是一個非常典型的績效面談案例。結(jié)果是員工 精品文檔你我共享知識改變命運(yùn)小劉離開了公司，而問題其實恰恰出在他的主管身上。 為什么“平時還挺不錯”的小劉，在與主管進(jìn)行績效 面談后就成了 “2分”而離開了公司？顯然，在績效 面談的溝通中，一定出了問題：主管不重視，面

3、談流于形式。王經(jīng)理到了呈交考 評表格的前一天才想起來要績效面談，可見事前并沒 有把它放在心上。而員工也經(jīng)常覺得主管只是在完成 一項人力資源部交給的任務(wù)，甚至內(nèi)心早已定好了分 數(shù)，績效面談也就無多大意義，所以才有小劉的“2 分就2分！ ”的結(jié)局。主管不重視，繼而員工“消極 面對”，這是績效面談常常流于形式的一個重要原因。主管缺乏績效面談的準(zhǔn)備工作，面談目標(biāo)不明確。 無論從績效面談的準(zhǔn)備、時機(jī)的選擇，還是談話的內(nèi) 容、打分的過程看，主管都明顯準(zhǔn)備不足。而且在面 談中，主管習(xí)慣于僅僅圍繞下屬目標(biāo)的完成情況來談， 完全忽視了下屬在技能提升和職業(yè)發(fā)展上的需要。主管的考核主觀隨意性大。王經(jīng)理運(yùn)用的是關(guān)鍵

4、事件法，但他平日所記錄的大都是下屬小劉做錯的事 情，在小劉看來都是不利于他的不良記錄，難免有“穿 小鞋之嫌疑。這說明王經(jīng)理記錄的事件并不完整。而這背后則是主管較強(qiáng)的主觀性和隨意性，導(dǎo)致打分 精品文檔你我共享知識改變命運(yùn)過于草率，不能全面反映員工實際工作業(yè)績。主管的績效反饋技巧不足。只談下屬的缺點而忽 視優(yōu)點，忽視傾聽，不給下屬說話機(jī)會，這可能是我 們大多數(shù)主管的最大問題。王經(jīng)理一直在講他所不 滿意的地方”，并無半點表揚(yáng)之辭，這使下屬產(chǎn)生對 主管的嚴(yán)重不信任感。而忽視傾聽，不給下屬辯駁時 間，雙方就會在一處或較少的幾處逐漸形成長時間爭 議，結(jié)果雙方都偏離了績效面談的真正主題（如：組 織目標(biāo)、員工

5、發(fā)展）?！耙蝗~障目”的結(jié)果，就是主管 利用職位權(quán)力對下屬的業(yè)績“蓋棺定論”。以上案例可見，由于主管缺乏一些基本的溝通知 識和技能，員工的積極性和信心就常常受到打擊，使 得員工往往“沖著企業(yè)而來，因為主管而走”，部門 的績效和組織目標(biāo)的實現(xiàn)都受到了影響。如何組織一 個成功的績效面談呢？可注意以下五個方面：精心準(zhǔn)備先謀后事者昌，先事后謀者亡。一個成功的 績效面談來自于事前雙方的精心準(zhǔn)備。主管應(yīng)首先做 好面談計劃，即明確本次績效面談主要談什么，要達(dá) 到什么樣的目的，解決什么樣的問題。同時事先告知精品文檔你我共享知識改變命運(yùn)（一般提前一周為宜）下屬面談的時間、地點和給出 自評表格，讓下屬有充分的時間去

6、準(zhǔn)備各種考評材料， 進(jìn)行自我評估，寫出自評報告。主管還應(yīng)當(dāng)面口頭確 認(rèn)，說明考核的重要性，督促員工在規(guī)定的時間內(nèi)做 好準(zhǔn)備。最好在面談?wù)介_始的前一天與下屬當(dāng)面再 確認(rèn)一下具體時間和地點。其次，主管應(yīng)收集各種與績效相關(guān)的信息資料（如：原始記錄、員工業(yè)績報告、計劃總結(jié)、管理臺 帳等），擬定面談提綱，同時輔導(dǎo)、督促下屬也收集相 關(guān)績效信息，寫出自評報告。重要的是，主管和下屬 所收集的數(shù)據(jù)資料（面談依據(jù)）應(yīng)翔實、準(zhǔn)確，以反 映員工的客觀績效。這樣，雙方的面談材料才能保持 基本一致。若不一致，面談中主管就列舉不出確鑿的 數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也列舉不出足夠的事實證明自己。就事論事在績效面談中，主管代表組織

7、行使績效考核職責(zé)， 首先就應(yīng)解決“事情，討論的焦點應(yīng)是員工的績效 改進(jìn)。主管首先應(yīng)將問題集中在下屬績效可改進(jìn)的地 方，在員工接受評估意見后，還要與下屬商討新的目 標(biāo)，制定具體的績效改進(jìn)計劃，然后確定檢查改善進(jìn) 度的日期。精品文檔你我共享知識改變命運(yùn)主管在討論員工績效并做評估時，用語應(yīng)具體、 明確。不要作泛泛的、抽象的一般性評價。評價結(jié)果 若過于籠統(tǒng)，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作 缺乏了解，從而降低對評價結(jié)果的可信性?？冃嬲?主要討論績效而非人格，討論事實而非對人的意見， 因此主管要描述，不要輕易下結(jié)論。過早下結(jié)論，很 容易攻擊員工的人格特征，甚至品質(zhì)。比如：主管和 下屬討論某天員工上班

8、遲到的事實，主管一般習(xí)慣先 講你怎么這么懶”、你怎么今天又遲到了”、你 怎么不遵守公司規(guī)定”等，若主管講“我們公司規(guī)定 早上8點準(zhǔn)時到崗，可考勤機(jī)上顯示你是8點10分到 的”，效果要好得多。因為這些事件一經(jīng)描述，員工 （作為成人）馬上就會判斷，不用多講，心中自有結(jié) 論。否則下屬會有心理抵觸情緒，而帶著情緒甚至對 主管的成見，顯然不利于面談的繼續(xù)。鼓勵為主管在做評價時應(yīng)堅持正面、具有建設(shè)性原則， 既要指出員工的進(jìn)步又要指出其不足。在員工表現(xiàn)優(yōu) 秀事件上給予及時表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶 來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極性；在員工表現(xiàn)不佳、 沒有完成工作的事件上，也應(yīng)及時真誠地予以指出， 精品文檔

9、你我共享知識改變命運(yùn)以提醒員工需要改正和調(diào)整。從管理心理學(xué)角度看，員工總是愿意接受表揚(yáng)，知識改變命運(yùn)精品文檔你我共享而不愿意接受批評，對員工的批評越厲害，員工的抵 觸情緒就越大。主管應(yīng)如何讓員工愉快地帶著你的批 評離開？主管講話的藝術(shù)一般體現(xiàn)在“三明治法則”和“ BEST反饋法”。“三明治法貝也稱“三部曲”， 即首先表揚(yáng)員工特定的成績，給予真心的肯定；然后 提出需改進(jìn)的行為表現(xiàn)；結(jié)束時給予肯定和支持。BEST 反饋法是指“四步走”，即先描述員工行為，然后表 達(dá)后果，再征求意見，最后著眼于未來。與前面不同的是第三步驟“征求意見”，考慮到溝通的雙向性， 讓員工自己反思并表態(tài)，而不是主管一味說教 。這兩 種方法均有助于消除員工的抵觸情緒，增強(qiáng)員工根據(jù) 績效反饋結(jié)果改變行為的自愿程度。水調(diào)歌頭明月幾時有宋代：蘇軾 丙辰中秋，歡飲達(dá)旦，大醉，作此篇，兼懷子由