良好的晉升制度

1、5理想的晉升制度 想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。 5.1將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理 全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個職等在其職務(wù)說明書中，例如機械技術(shù)員與機械助理工程師，應(yīng)該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機械技術(shù)員與機械助理工程師，這兩個職務(wù)的設(shè)計有問題。 通常一個公司都會職等的設(shè)計，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理，而員工的資格與職務(wù)分開管理，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任

2、的職務(wù)分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為技術(shù)員，但有時?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對薪資應(yīng)該不會有其它意見。如果不是，那職位技術(shù)員的員工，卻擔(dān)任著助理工程師工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著助理工程師工作，那么這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。 同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢? 將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與

3、職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的職務(wù)異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來機械設(shè)計助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機械設(shè)計技術(shù)員，調(diào)去填補這一位助理工程師的工作空缺。 這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢? 如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。

4、如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎么增加呢? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里? 如果將職等調(diào)高為助理工程師，且該員工的實力與水平，說不定還沒達到助理工程師的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對其它人公平嗎? 這些問題，實在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產(chǎn)力。 將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務(wù)的異動而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時，即給予代理xx的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品

5、管課長為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時，因資格未符合，故應(yīng)以代理品管課長來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時，即可真除，正式派任。 5.2針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn) 所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。 5.2.1完全以業(yè)績?yōu)橹?完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻，其它都是可以日后再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求

6、越嚴(yán)格。 5.2.2 考績 + 其它能力 考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會變成公司的困擾。 例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關(guān)于營銷專員應(yīng)具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。 訂定晉升的審查條件，又有籠

7、統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過于簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。 5.2.3能力審查分類 5.2.3.1不分職種 所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準(zhǔn)，稱之為審查基準(zhǔn)書，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對該員工進行審查評分，最后由各評審委員的分?jǐn)?shù)會總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書，對委員有

8、一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分?jǐn)?shù)會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時評審委員的客觀性就很重要了。 如果委員會采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理擔(dān)任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請其說明原因。因為，經(jīng)營管理干有一項最重要的能力，就是識人能力。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓(xùn)練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。 如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那么最好改采無記名投票，這樣在決定某一人

9、員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。 5.2.3.2依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn) 因為不同體系及職務(wù)，有不同能力項目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財務(wù)會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是因為不同領(lǐng)域的工作，需要不同的能力項目，共享同一張審查基準(zhǔn)書，實在有些模糊，對于審查委員而言，用同

10、一張審查基準(zhǔn)書，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。 但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識、QCC知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務(wù)管理知識等等，依此類推。 從以上的例子可知 ，依不同職種體系訂出晉升條件，對于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入

11、。 5.2.3.3依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表 這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務(wù)都有清楚職務(wù)執(zhí)掌表，才能在這基礎(chǔ)上延伸出職務(wù)能力項目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個不同的職務(wù)。 例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財務(wù)、營銷、采購等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機械設(shè)計、電子設(shè)計、電機設(shè)計、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項目。 這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就能事先知道要晉升到什

12、么職務(wù)需要什么條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時，即可根據(jù)這些條件進行。如果能將這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業(yè)分工，審查委員會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進行能力審查或檢定。此時，拔擢人才的方式，由委員會少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因為這些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。 5.3由員工自行提出晉升申告 即自我申告制 每逢辦理員工晉升時，最頭痛的莫過于如何取舍員工的晉升案，而當(dāng)人事案送至人事單位或決策單位時，又怕升了這個但漏掉那個。這種傳統(tǒng)的模式除

13、了不經(jīng)濟之外，對員工也不好。所以，我們可以想一想，晉升的發(fā)動權(quán)應(yīng)該屬誰會比較合理? 是員工本人、單位主管或是人事單位? 員工職等晉升，代表著一種企圖心，表示因能力提升而可以擔(dān)任較高一等的職務(wù)，或是晉升表示一種獎賞? 如果事前者，那么很清楚地，晉升是給績效好且有企圖心的想擔(dān)任更高一等工作的人，所以應(yīng)該將主動權(quán)還給員工本人，而公司主要是制定完整的游戲規(guī)則，這就是員工自我申告的主要精神。 所謂自我申告，想晉升的員工，除了已經(jīng)符合初步晉升規(guī)定外，例如規(guī)定考績一定成績以上的人，另外由員工自行填寫員工晉升自我申告書，再規(guī)定的時間內(nèi)，向人力資源單位申報后，由人力資源單位統(tǒng)一辦理審查。沒有提出的員工，則被視為

14、放棄。將主動權(quán)還給員工之后，員工在提出自我申告書之前，比較會去思考自己到底位什么想晉升。而自我申告書再送給人資單位之前，須經(jīng)主管會簽，重點不在于在主管核準(zhǔn)，而是讓主管與員工有一個事前溝通的機會，讓主管了解部屬的心態(tài)、企圖心及前程規(guī)劃等等。主管也可藉此機會輔導(dǎo)或是教導(dǎo)部屬一些正確的觀念。這與一般晉升制度在晉升一個重要的職務(wù)之前，會先詢問當(dāng)事人的意愿及其對未來要接任的職務(wù)是否有企圖心，想事先了解員工的想法，是一樣的。 要讓自我申告制度成功，須事先將考績與晉升制度的關(guān)系、職等分類的方式、晉升后薪資的變化等等，作一明確的規(guī)定并充分教育員工，讓員工了解整個游戲規(guī)則，之后員工即可發(fā)揮主動參與的精神。員工提

15、出的自我晉升申告書經(jīng)由人資單位初步審查后，最后會送達晉升審查委員會，在委員會公平公開的處理原則下，獲得晉升的名單，經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，由人資單位公布。 自我申告制度的另一個好處是，主管管考績，晉升由委員會負(fù)責(zé)，員工不必?fù)?dān)心主管不提名他，只要員工的績效符合自我申告的標(biāo)準(zhǔn)，員工即有主動權(quán)，這樣主管即可將重心放在部屬績效的基準(zhǔn)設(shè)定與查核。至于有多少名額可以晉升，誰可不可以晉升通通交給委員會去傷腦筋。 5.4不論景氣與公司獲利如何，晉升作業(yè)決不停辦 如果將員工晉升定位為員工能力的提升而可以擔(dān)任更高一等的工作，那么公司每年或多或少都會有一些能力提升的人員，而這與公司景氣或不景氣是沒相關(guān)。另外從人力資源角度來

16、看，這些能力提高的員工，才是公司想要掌握的人員。 當(dāng)一個考績與能力都符合公司規(guī)定的員工，卻因為公司顧慮景氣不好，而中斷晉升作業(yè)，員工將因此對公司產(chǎn)生不信任感，在這種情況下，員工的工作熱情將被打擊，甚至產(chǎn)生離開公司的念頭，有能力的人離開公司，對公司來講是一大損失。因此，如何規(guī)劃一個好的晉升制度，而不會因為晉升制度規(guī)定不好，而讓一個好的員工因而離開，是規(guī)劃晉升制度的人，所要努力的重點。 5.5關(guān)于晉升的一些迷思 有關(guān)人員晉升方面，時常會讓我們想到?jīng)]有缺怎么晉升?、如果人一直晉升，卻不見公司公司成長，那怎么辦?、如果將資格與職務(wù)分開考慮，那么資格晉升的人會不會過多?、公司如果業(yè)績逐漸萎縮，還需要晉升

17、嗎?晉升怎么辦理，都不會公平的?等等這些問題，好像一直困擾著人事單位。 5.5.1 沒有缺怎么晉升? 臺灣的企業(yè)比較講人情，許多升到高職位的人，即便沒有什么績效，也很少受到降級，其實這也是人之常情。以人力資源的角度，并不是鼓勵動不動就降級，而是要激發(fā)這些高階人員的士氣，鼓勵他們不要失去工作熱情，繼續(xù)為公司貢獻他們的專長。但是事實卻是，公司的經(jīng)營層眼見這些已經(jīng)無沒有工作熱情或是表現(xiàn)不盡如意的主管，卻常常下不了決心，將他轉(zhuǎn)換其它職務(wù)，因此變成占了重要的缺，這當(dāng)然影響其它人員晉升的機會。如果公司是因為這樣而不讓優(yōu)秀的員工晉升，這不是變成劣幣驅(qū)逐良幣嗎? 所以，將一些職等比較高，卻沒有績效的人，盡快安

18、排到其它不影響晉升的位置上，對公司才有好處。 幾乎沒有一家公司認(rèn)為自己人才已夠多了，在每一家公司都認(rèn)為人才多多益善的情況，如何處理那些已沒有工作熱情、甚至站著缺卻沒有貢獻的老人、舊人，就變成公司不得不面對的殘忍的事了。但是卻是絕大多數(shù)人不敢碰的主題，畢竟這是傷感情的事，壞人的角色總是比較沒有人愿意當(dāng)。所以有沒有缺，從這個角度思考一下，就知道并不是完全沒有空間。 5.5.2人員可以一直晉升嗎 除非連人才儲備的空間都沒有了，否則人員晉升一定還有空間。而人才儲備的空間，是需要依不同職種、職務(wù)、職等，加以詳細(xì)的統(tǒng)計與分析，如此才能了解人才儲備的空間還有多少。公司可以根據(jù)自己的行業(yè)特性與發(fā)展前景訂定一個

19、公司可以容忍的比例，例如，每一職等以公司編制需要人數(shù)的1.21.5倍，為公司人才儲備的空間。這樣公司的人員晉升，就不會被編制或是職務(wù)缺所限制了，并且可讓有能力且有績效的人，資格先晉升上來，以備未來公司發(fā)展之需。 如果獲得晉升的員工，卻沒有獲得公司好好運用，造成人才過多，最終一定會減少晉升的名額，這是可能發(fā)生的?，F(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，猶如逆水行舟，不進則退。如果企業(yè)規(guī)模長久停滯不進，終有一天人才儲備名額一定用完，這時一樣會出現(xiàn)沒有晉升管道的現(xiàn)象。試想，如果一個企業(yè)經(jīng)營10年，營業(yè)額仍停留在5年前的規(guī)模，或是經(jīng)營了20年，規(guī)模還是跟10幾年沒有兩樣，人員晉升當(dāng)然越來越?jīng)]有空間。甚至想在吸收新人，都會不容易，因為新人在看到公司規(guī)模與人員年資狀況，就會造成很多員工死心。 如果公司的高階人員到處充刺，營業(yè)規(guī)模卻是原地踏步，公司高層就應(yīng)該檢討自己，在提拔人才上，是否眼光出了問題。對外界而言，是不管公司有多少高階主管的，只要經(jīng)營不好，一定是公司內(nèi)部出了問題，這時如何強調(diào)公司有多少高階人才，是沒有用的。也就是說，公司所拔擢的人才，最終是透過經(jīng)營績效檢驗的。從這個角度來看，公司在檢驗公司人才是否足夠、能力是否符合公司所需時，眼光一定不可一直局限于公司內(nèi)現(xiàn)有的員工。如果發(fā)現(xiàn)有一些職務(wù)、職