母公司對子公司財務控制方案

1、母公司對子公司財務控制的方式方法選擇簡而言之，最為理想的母子公司財務管控體系是不能管的太死，又不能放的太開, 行之有效的管控體系。財務資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過程作用舉足輕 重。母子公司的財務管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關注內部的分部、分 公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財務管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財務管 理與控制的紐帶一、母子公司財務控制模式及其選擇母子公司財務一般呈現出財務主體多元化、財務決策多層次化、投資領域多元化、 關聯交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。（一）母子公司的財務定位母公司是推動戰(zhàn)略規(guī)劃的設計者和領導者；各子公司是整體產業(yè)發(fā)展鏈

2、條中相對獨立并相J互依存的經丿母公司的子公司的投資決策中心資源分配中心信息中心制度中心監(jiān)控與考評中收入利潤中心成本費用中心內部制衡與自制度執(zhí)行中心信息反饋中心與上圖財務定位相配套，母子公司之間應壓縮管理層次，實現扁平化管理，不設或盡 量少設三級或三級以下子公司；推行目標管理和過程管理相結合的管理模式，以考核 最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補充，實現對分部的績效評價和控制；擴大母公司的 戰(zhàn)略中心、投資中心和財務中心的管理職能，強化戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃、經營計劃與全面 預算的實施與管理（二）母公司對子公司財務控制設計的一般原則1、與企業(yè)整體組織體制相適應企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會影響到企業(yè)的組織

3、結構，而財務體制的建 立則必須之相適應、相協調。母子公司組織體制與財務控制組織結構財務控制特征適用類型U型結構集權型。母公司對子公司實行嚴格財務控制，統(tǒng)一投融資及財務政策、標準產品結構單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團H型結構分權型。母公司強化對子公司的結果控制與考核，母公司利用預算控制多元化經營、無關 產品和業(yè)務型、子 公司具有較大的獨 立性M型結構分權與集權相結合。總部董事會和 經理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要 職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協調，每個 子公司實際上是一個U型結構。具 體形式有事業(yè)部制等2、對集權與分權進行充分地比較按照權力分配的集中程度，母子公司財務體制可分為集權型、分權型、集權分權相融合型三種

4、模式。一般來說，母公司對其成員企業(yè)既不應過度集權也不應過度分權,因此，集權分權相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現實中集權 型、分權型財務體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊。權力分配的關鍵在于“度”的掌握，無論選擇何種模式的財務體制，都應根據實際情況遵循權力分配的適 度原則。財務集權與分權的優(yōu)、缺點比較優(yōu)點缺點財務集權財權和資金集中，避免失 控；確保公司戰(zhàn)略目標和 整體利益的實現，增進公 司實力使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力財務分權子公司和母公司整體的適 應性強；子公司主動性和 積極性強，最大限度發(fā)揮 業(yè)務單位的潛能財權分散、管理失控、削弱整體實力（三）母公司對子公

5、司的財務控制模式及其選擇1、母公司對子公司的財務控制模式母子公司型企業(yè)集團財務控制模式根據集權與分權的程度范圍三種：集權型、分權型和相融型，三種財務控制模式運作特征、母公司對子公司的財務決策權范圍及財務 機構設置對比如下：三種財務控制模式對比表模式類型運作特征母公司對子公司的財務決策權范圍財務機構設置集權型子公司被 視為子公司 的二級法人， 母公司擁有 子公司所有 重大財務事 項的直接決 策權，以及對 子公司所有 財務機構設 置與財務經 理人員任免 權。母公司對子公司財務 決策權的范圍包括：子公 司資本增減變動決策權； 子公司對外投資決策權； 子公司對外籌資權；子公 司重大資產處置權；子公 司

6、現金及其重要資產的調 配權；對子公司管理業(yè)績 評價權；其他重要事項。子公司 財務機構或 財務經理人 員為母公司 管理總部的 派出機構， 受雙重領導分權型子公司財 務機構受母 公司業(yè)務指 導，但母公司 依然擁有對 子公司的重 大財務事項 決策的權限子公司資本增減變動 權；重大投融資項目的最終 審批權；股利分配決策權； 子公司經營者選擇任命權 等。母公司 設獨立的財 務部門，負 責集團整體 的財務戰(zhàn)略 與預算管理 及對子公司 的業(yè)績考 評；子公司 獨立設置財 務機構，受子公司領導相融型公司總 部對子公司 實行高度集 權，對子公司 實行資金控 制、預算控制 和人事控制； 子公司作為 利潤中心在 集團

7、公司預 算框架下擁 有較大經營 自主權子公司 的財務機構 具有二重身 份總部的派出機構 與子公司的 財務管理機 構2、財務控制模式的選擇因素母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系， 以揚長避短，實現優(yōu)勢互補，不能一概 而論，必須綜合考慮各種因素。（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設計和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財務控制模式的 選擇。不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財務控制模式選擇發(fā)展戰(zhàn)略控制模式選擇擴張型戰(zhàn)略分權程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場穩(wěn)定型戰(zhàn)略母公司從嚴把握總體投融資權力，而有關資金運營效率方面的權力可以分離緊縮型戰(zhàn)略強調財務集權混合型戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位為集中資金擴大規(guī)模，則強調集中管理決策；戰(zhàn)

8、略定位為集約化經營，分權程度大一些（二）、公司的產品或產業(yè)選擇從理論上分析，企業(yè)集團的產業(yè)定位的差別是明顯的， 按照多元化程度的差異, 以把企業(yè)產品（產業(yè)）定位劃分為四種類型：單個產品密集型定位、一體化產業(yè)定位、 相關聯多元化企業(yè)和無關聯多元化企業(yè)，不同的產品或產業(yè)定位，財務控制模式也不 同，不同的產品或產業(yè)定位下財務控制模式的選擇產品或產業(yè)定位控制模式選擇單個產品密集型定位財務高度集權一體化產業(yè)定位強調財務集權相關聯多元化企業(yè)強調財務分權無關聯多元化企業(yè)強調財務分權（子公司分權型體制）（三）、企業(yè)發(fā)展階段般來說，初始階段，集權管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標與領導控制下的不同程度的

9、分權管理（四）分支企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程度與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結構、核心能力以及擴大核心產業(yè)的市場優(yōu)勢相關的分支企業(yè)一 母公司應當有高度的統(tǒng)一控制與管理權，即使是一時或部分的分權也必須限于集權 的結構框架之內。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展沒有 多大關系的分支企業(yè)一一傾向于分權管理。（五）、管理文化結構的差異中外企業(yè)財務控制權配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強 調適當分權管理。二、構建母子公司財務控制的方法體系主要內容：戰(zhàn)略控制；全面預算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉移定價 控制；財務信息控制（含內部審計）與盈余管理；績效考核與薪酬管理。（

10、一）母子公司財務戰(zhàn)略與責任協調1、財務戰(zhàn)略的內容在不同的發(fā)展時期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調整期），公司所面臨的公司資源、 公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調整的內外部環(huán)境不同，財務戰(zhàn)略定位就有 所不同，不同發(fā)展時期的財務戰(zhàn)略定位初創(chuàng)期發(fā)展期成熟期調整期企業(yè)規(guī)模市場快市場占有率公司產業(yè)需小；管理水速發(fā)展；項咼；成本管要調整、經特點平低；融資目投資加理是核心內營戰(zhàn)略需要環(huán)境差；市快；同時與容；品牌認重新定位場創(chuàng)造現金高漲的盲目知率高；穩(wěn)流量??；經投資向并存定的凈現金營風險咼等流量財務戰(zhàn)略定穩(wěn)健的財務穩(wěn)固發(fā)展型激進的財務激進的財務位戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理模式集權式適度分權式分權式相對收權的集

11、權式2、子公司責任目標的確定在公司內部，生產經營活動一般都是交由子公司決策和執(zhí)行， 在從事生產和經營活 動中，子公司必須確保資產的保全和增值。子公司責任目標的確定過程：應將提出的目標值和初步方案提交母公司批準， 并提 出相關理由。由母、子公司協商一致后，提出修正案，并報母公司批準執(zhí)行。（二）母公司對子公司的預算管理1、預算管理的目的企業(yè)預算的目的就是實現企業(yè)價值最大化，出資者財富最大化，也就是通過預算， 在企業(yè)保值增值的基礎上，實現資本凈利潤率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現 為：（1）通過預算管理，反映一定時期企業(yè)的資產與盈利的狀況，達到出資者保值增 值的目的。（2）通過預算管理，反映企業(yè)

12、經營行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實 現出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。（3）通過預算體系全面建立企業(yè)責任制度和目標體系，為出資者保值增值目標實 現堅定了信心；（4）通過預算體系，使母子公司之間的利益協調。2、企業(yè)預算管理組織體系母子公司預算管理組織設置主要包括預算審批機構、預算編制機構、預算執(zhí)行組織、預算監(jiān)控機構、預算協調機構、預算反饋機構等部門，形成預算有層次、全過 程的管理。表7預算管理組織及主要職責預算組織主要職責預算審批機構（董事會模式、總經理模式和 職能經理模式） 審議、確定預算目標、預算政策和程序，包 括預算編制依據和方法； 審定、下達正

13、式預算； 根據需要，調整甚至修訂預算； 收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報 告，制定相關控制政策與獎罰制度； 仲裁有關預算沖突。預算編制機構編制業(yè)務預算、財務預算、項目預算等，體現預算的綜合性預算執(zhí)行組織劃分責任中心，根據各責任中心的權責范圍， 劃分為投資中心、利潤中心和成本費用中心三 個層次預算監(jiān)控機構非獨立機構或專設機構，應實行與各項職能及各專業(yè)對應的縱橫父錯的監(jiān)控網預算協調機構非專門機構，應由各組織機構自覺承擔預算協調職責預算反饋機構財務分級核算，逐級匯總其中，預算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤中心及成本費用中心等不同層次。預算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征責任中心類別主要特征投資中心

14、最咼層次的預算責任單位，是需要對其投資效 果負責的責任中心，適用于對資產具有經營決 策權和投資決策權的獨立經營單位；投資中心 對成本費用、利潤及投資報酬率預算負責。利潤中心屬于中層預算責任單位，對成本費用和收入利 潤預算責任；分為自然利潤中心和人為利潤中 心（內部轉移價格形成收入）。成本費用中心最低層次的預算責任單位，僅對成本費用有一 定控制權，因而只對成本費用負預算責任3、母子公司預算管理模式從母子公司的集權與分權中不難看出，不同的組織體制其預算組織體制與管理模式 是不同的。依據母子公司間的管理關系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即 戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰(zhàn)略控制

15、型（折中型）。這三種模式 的主要特征及優(yōu)劣分析：母公司與子公司三種管理模式預算模式母公司財務控制特征優(yōu)點缺點戰(zhàn)略規(guī)劃 型（集權） 以年度預算作為主要控 制機制； 在預算內詳細的逐項進 行控制； 資本分配以支持母公司 決策戰(zhàn)略為標準； 詳細的程序與規(guī)則；有利于協調母子公司失去接觸強調母公司的基礎設施 與集中服務。確定各分部的具體財務反映迅速失去方向財務控制目標；母公司不型評估各分部的業(yè)績；能增加價（分權）評估各分部的資本競價 條件。值制定集團主要財務政策；母公司與容易討價在各分部業(yè)務計劃與母分部相互還價戰(zhàn)略控制公司資源可供性協調的基幫助必要的文化型礎上，按照集團整體最優(yōu)化協調工作變革（折中）原則

16、向各分部分配財務資源；評估各分部業(yè)績。相互激勵與上述母公司一子公司管理關系相對應， 母子公司預算模式也可以分為三大類， 集中型預算管理模式、分散型預算管理模式和折中型預算管理模式，表10三種預算管理模式及主要特征預算模式主要特征集中型預算管理模式母公司是企業(yè)集團預算的編制者與下達者，自 上而下；分部不參與預算編制，只是預算執(zhí)行 主體；預算具有綜合性，類似于全面預算詳細 而具體；母公司負責對分部預算的考核與監(jiān)督。分散型預算管理模式母公司以控制公司身份出現，自下而上地編制 預算；母公司在預算管理中的主要任務是確定預算目標，即短期財務目標；母公司負責資本 競價管理，審定資本預算，并分配資本；母公 司

17、負責對子公司的預算考核與業(yè)績評估。折中型預算管理模式母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團的 戰(zhàn)略目標；根據產品領域優(yōu)先順序，由母公司 提出企業(yè)集團的資本預算，以確定對各子公司的 資本分配政策；自下而上編制預算，強化對下 屬預算的審批權；重點審核各子公司的業(yè)務預 算，對獲準進行的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控； 加強對各子公司預算執(zhí)行情況的評估與考核等。比較預算編制程序、母公司作用及預算管理組織、預算重點、適用對象及范例等方面，三種預算管理模式有以下的不同， 三種不同預算管理模式的比較戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）財務控制型（分權型）戰(zhàn)略控制型（折中型）預算編制程序自上而下自下而上自上而下提出預算目 標、自下而

18、上匯總分部 預算、自上而下下達預 算母公司作用編制并下達預 算；監(jiān)督預算 執(zhí)行；考核預 算管理效果。審批分部預 算；結果考核。母公司預算目標確定優(yōu)先發(fā)展領域；協調并 審批分部預算；保持對 預算執(zhí)行的日常監(jiān)控；強化預算結果的考核預算重點全面綜合預算資本預算資本預算、獲準的重點業(yè)務預算適用對象及范例產品單一型企 業(yè)集團、子公 司的經營職責 明確而單一， 如美國的麥當 勞連鎖資本型控股集團公司產業(yè)型的企業(yè)集 團，母公司具有控制力4、預算管理過程及方法(1)預算管理循環(huán)母子公司在實施預算管理是必須按照預算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個環(huán)節(jié)組成， 母公司提出預算目標，根據母

19、子公司之間的預算管理模式進行責任分工、 開始進 行預算編制； 預算編制方案通過預算審批機構審批后，下發(fā)到各子公司進行貫徹執(zhí)行； 母公司財務部負責預算執(zhí)行過程中的管理和控制， 并協同子公司對預算方案進行 適當調整； 母公司財務部負責對子公司預算效果進行評估，并將評估結果上報預算審批機 構。下達確定目標并編制預預算執(zhí)行 反饋預算調整預算考評預算管理循環(huán)(2)預算管理方法預算編制主要采取彈性預算、零基預算和滾動預算三種方法,預算管理方法一覽表彈性預算零基預算滾動預算預算方法在規(guī)定預算變動范圍(5%-15%內進行可預見性的多種業(yè)務量水平的編制拋棄現有既成事實， 采取上下結合預算 程序，一切從零開 始，

20、對所有業(yè)務重新 開始進行詳盡審查、 分析、考核，而進行 的預算編制以年為固疋長 度，每過去一個 月或一個季度， 便補充一個月或 余個季度，永續(xù) 向前滾動而進行 的預算。主要優(yōu)點八、主要反映一定范圍內各種業(yè)務量水平的預算預算細致、全面，可 執(zhí)行性強；將有限的 資源按照功能、作業(yè) 等相關因素進行合 理、有效的資源配置遵循了生產經營 規(guī)律，保證了預 算的連續(xù)性和完 整性；長計劃短 安排，增強了預 算的指導性5、子公司年度預算編制年度預算是公司與期經營狀況和財務成果的綜合反映，它由預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表組成。年度預算是各種專門預算或計劃的匯總，一旦預算不 能達到責任目標時，母公司就

21、必須對子公司的預算進行審查，并要求子公司對責任目 標實現的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。子公司年度預算編制特點預算特點說明預算起點：利潤或出資者權益提出預算目標的主體是出資者；預算的目標是 利潤；預算提出的依據是市場平均利潤。以業(yè)務為對象：業(yè)務預算循環(huán)以平均資本凈利潤率為起點確定目標利潤； 以 市場需求為基礎編制銷售預算；以內部管理改 善為基礎制訂成本費用預算；以尋求潛在的獲 利機會為基礎提出投資預算；以尋求現金收支 平衡制訂籌資預算和現金流量預算。年度預算編制的總原則年度預算必須確保責任目標的實現； 年度預算應確保公司具有較強的償債能力；按年度編 制。（三）母公司對子公司信息控制母公司

22、為了對子公司高級管理人員的業(yè)績進行恰當的評價并決定其報酬，往往要根據子公司所提供的會計信息進行判斷。而經營者對會計方法、會計政策的選擇與確認對會計報告的影響很大，因此母公司必須對子公司提供的會計信息進行有效的控制。母公司對子公司信息控制內容及方式控制內容控制方式母公司對子公司會計政策的審批制定集團統(tǒng)的會計政策；重要會計政策及其 變更的審批。子公司對會計信息披露的責任子公司確保會計信息的真實可靠母公司對子公司的會計委派制包括財務總監(jiān)委派制、財務負責人委派制和會計人員委派制母公司對子公司審計業(yè)務的選擇包括外部審計與內部審計及結果處理（四）母公司對子公司績效評估與激勵、監(jiān)督體系1、績效評估績效評估體

23、系是母子公司管理科學化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵機制和 約束機制的基礎。通過對績效評估體系的系統(tǒng)設計，達到對子公司經營績效、高層管 理者及委派人員業(yè)績進行全面、準確、正確、合理評估的目的。（1）評估內容績效評估主要內容包括：子公司經營績效評估；總經理績效評估；委派人員的績效 評估：財務人員績效評估，審計人員績效評估（2）績效評估過程母公司負責對下屬子公司進行績效評估， 母公司負責子公司的全面審計，形成母公 司對子公司及子公司自身的績效評估組織管理體系。2、母公司對子公司的激勵機制母公司在對子公司經營者進行激勵控制時， 應根據國內外企業(yè)運作的經驗，對經營 者報酬的設計對其行為有直接影響。

24、最優(yōu)報酬設計必須把經營者的個人利益與企業(yè)利 益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績效和經營者的經營業(yè)績聯系在一起。經營者的報酬一般由工資、獎金、股份和期權構成。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。 工資一般是相對固定的，在一定期限內與經營者的業(yè)績無關，從而難以提供較強的激 勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經營者對收入的不確定性預期；獎金 是基于經營者的當年業(yè)績發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與 當年的業(yè)績有關，因而容易引發(fā)經營者的短期行為；股份可以使經營者享有部分剩余 索取權，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價值還會隨 著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對經營者

25、的激勵作用最大?？傊顑?yōu)的報酬設計是根據企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合3、母公司對子公司的監(jiān)督機制 只有實施有效的監(jiān)督才能既保證財務決策權的集中管理， 又保證授權風險的控制。 其中內部審計與稽核是公司內部控制制度的有機組成部分，在平衡不對稱信息、發(fā)現 和預防子公司的財務決策授權風險起著不可替代的作用。（五）母公司對子公司人員參與控制 母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾 會隨著權力的下放而擴大，因此財務控制的強化顯得尤為重要，而財務人員委派制正 是這樣一種財務控制方式：母公司為維護企業(yè)整體利益，強化對子公司經營管理活動 的財務控制

26、與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務負責人，并納入母公司財務部門 的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。（六）流程延伸控制 母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財務事項不僅要經過子公司審議 批準，而且還要延伸到母公司。根據金額大小、事項性質的不同，具體形式有審批制、 核準制和備案制。審批制一般是針對一定金額以上或者重大財務事項， 必須經由母公司審查、 審批和 決策。審批金額大小的確定，一般會因行業(yè)性質、企業(yè)規(guī)模、財務戰(zhàn)略的不同而不同， 財務事項性質重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項必須經由 母公司審批：（1）財務戰(zhàn)略和基本財務預算的制定與調整； （2）長期投資計劃與可行

27、 性研究報告；（3）長期籌資計劃方案和重大流動資金籌資方案； （4）資本增減方案；（5） 企業(yè)并購和重組方案；（6）重大會計政策選擇、 重大會計估計及重大會計調整方案； （ 7） 利潤分配方案及虧損彌補方案； （ 8）其他對母公司或公司整體具有重大財務影響的財 務事項。這些財務事項一般都要經過母公司或授權其他機構審查批準后才能實施。核準制（主要針對投資事項）是指子公司僅需向母公司提交申請報告，不再經過 批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序等過程性報告。母公司對子公司 提交的申請，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標、維護公司整體利益、控制風險等角度出發(fā)， 進行核準。備案制（主要針對投資事項）是指

28、子公司僅需將形成決議的財務事項提交母公司 備案即可。（七）母公司對子公司資金管理1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風險，一是經營風險，二是財務風險，所以出資者不僅關注子公司 的盈利能力，更關注子公司的盈利能力有多少是通過現金來實現的，避免“藍字破產”，提高盈利質量。2、資金管理模式母子公司資金管理模式分為三種：即集權式管理、分權式管理和折中式管理。三種資金管理模式對比表集權是管理模式分權式管理模式折中式管理模式資金管理特征子公司所有資金都集中于母公司資金總庫子公司除了投 融資權在母公 司外，資金使 用、控制管理權 各自獨立母公司采取現 金集中、內部結 算制，但子公司 享有一定額度 現金適用、控制

29、 管理權財務管理特征母公司擁有優(yōu)秀的財務管理母子公司財務管理要求都較子公司具有一定的財務管理專業(yè)人才和信息系統(tǒng)高能力優(yōu)點通過強化資金調度控制能力， 有利于實現集 團公司利潤最 大化和成本最 低化的目標充分發(fā)揮各子 公司經理人的 積極性，相對能 處理好利益相 關者的關系在充分發(fā)揮各 子公司經理人 積極性的基礎 上，母公司有較 大的資金管理 監(jiān)控權缺點削弱子公司經 理的生產自主 性，容易挫傷其 積極性；不利于 真實評價各子 公司管理實績不能充分發(fā)揮 集團公司整體 效益，資金利用 率相對較低，容 易出現資金管 理失控分權程度很難掌握適用情況產品單一型集團公司資本型集團公司產業(yè)型集團公司資金集權管理控

30、制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現代比 較流行的結算中心、內部銀行和財務公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在 的意義和價值，在對其選擇時，主要根據自身的特點和未來發(fā)展要求酌情考慮。資金集權管理控制模式對比表模式類型運作特征適用情況統(tǒng)收統(tǒng)支模式現金收支集中在母公司財務部門，分部不 單獨設置帳號；現金收支的審批權集中在總 部企業(yè)集團初創(chuàng)備用金模式核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現金支出后，持有關憑證報帳并補足備用金結算中心模式母公司設立內部結算中心，集中辦理各成 員企業(yè)或分公司的現金收付和往來結算業(yè) 務，對分部現金收支實行兩條線管理，強化 資金的集中運作企業(yè)集團逐漸發(fā)展內部銀行模式設立內部銀行作為內部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現金收支和往來結算，并對內 發(fā)放貸款，對外籌措資金等；按對資金管理 的集中度又可以分為高度集中模式、相對分 散模式和松散模式。財務公司模式作為集團內部的融資中心、信貸中心、結 算中心和投資中心，強化內部資金管理控制企業(yè)集團發(fā)展成熟資金集權管理控制模式對比表模式類型主要業(yè)務統(tǒng)收統(tǒng)支模分支機構及分公司不單獨設置帳號，一切現金收支式都集中在母公司；現金收支審批權集中在集團總部工J的經營者或其代表。備用金模式母公司所屬各分支機構或子公司有了一