西南航空公司案例分析報(bào)告

1、西南航空公司案例分析報(bào)告一案例背景美國民航業(yè)在 1990-1993年間損失了40億美元，而西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。1994年時(shí)，美國民航業(yè)的年收入水平總共才只有1億美元。而西南航空公司的年收入?yún)s高達(dá)1.79億美元，同時(shí)其運(yùn)營成本也達(dá)到了每公里7美分這一行業(yè)最低水平。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續(xù)31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報(bào)超過300倍（超過所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。為此，本文對(duì)西南航空公司的管理實(shí)踐進(jìn)行分析，探究西南航空公司管理

2、成功的原因。二案例分析1. 民航業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 自從1978年的航空管制解除法頒布以來，持續(xù)的運(yùn)費(fèi)價(jià)格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動(dòng)蕩不安。 在解除航空管制之后，政府已經(jīng)不再?zèng)Q定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務(wù)。 現(xiàn)在，服務(wù)的收費(fèi)水平以及所提供的服務(wù)本身都是通過競爭力量決定的。這對(duì)該行業(yè)的沖擊是非常巨大的。 航空業(yè)是一個(gè)資本密集型的行業(yè)，用在飛機(jī)上的費(fèi)用數(shù)量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級(jí)的顧客服務(wù)。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工等情況都會(huì)使乘客迅速疏遠(yuǎn)某個(gè)航空公司。2. 西南航空公司成功的關(guān)鍵因素西南

3、航空公司的成功要?dú)w功于其正確的戰(zhàn)略定位以及以人為本的企業(yè)文化。2.1.戰(zhàn)略定位西南公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)，即低成本和“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。該公司采用多種方法實(shí)現(xiàn)低成本，要點(diǎn)是盡量為顧客提供實(shí)惠的服務(wù)，通過利用產(chǎn)品或服務(wù)的成本低于其他競爭對(duì)手，由此建立競爭優(yōu)勢(shì)。如果行業(yè)內(nèi)競爭者增加，價(jià)格競爭日趨激烈，那么成本比較低的企業(yè)將比競爭對(duì)手更能經(jīng)受價(jià)格的考驗(yàn)，同時(shí)建立顧客忠誠度，減少顧客流失。因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)顧客來說，價(jià)格始終是決定其是否購買的關(guān)鍵因素。低成本戰(zhàn)略 公司的機(jī)型只有一種即737飛機(jī)，因而機(jī)械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個(gè)戰(zhàn)略就是

4、圍繞著節(jié)約成本而展開的。 只進(jìn)行點(diǎn)到點(diǎn)飛行只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。 明確定義業(yè)務(wù)范圍公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場(chǎng)為自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者。 價(jià)格低廉別的航空公司的航線價(jià)格為180-200美元，而西南航空公司的航線價(jià)格僅60-80美元?！坝兴鶠?，有所不為”的戰(zhàn)略西南航空公司告訴消費(fèi)者我比別人差的是什么。即是明確告訴客戶哪些方面是該公司不會(huì)做的： 不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費(fèi)者。 不確定座位，客戶上去可以隨便坐。公司由于實(shí)行塑料登記牌（只有a、b

5、、c的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶等待的時(shí)間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時(shí)間），而對(duì)公司來說，付給機(jī)場(chǎng)的著陸費(fèi)同樣也減少了。 沒有頭等艙原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣出12張機(jī)票。 不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對(duì)消費(fèi)者來說是個(gè)缺點(diǎn)，但這缺點(diǎn)意味著便宜。 不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。從2個(gè)人的工資來看：4.4萬（航空業(yè)的平均水平）2

6、=8.8萬 （工資）。但考慮到場(chǎng)所、通訊設(shè)施、保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實(shí)際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省 8.8萬5=44萬。不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^。2.2. 西南航空公司采取的人力資源實(shí)踐以人為本的企業(yè)文化。在西南航空公司，對(duì)員工非常重視，公司培育起了一種像對(duì)待顧客一樣對(duì)待員工的文化以人為本

7、的企業(yè)文化, 支持公司的全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略。具體體現(xiàn)如下： 關(guān)注員工、對(duì)員工的要求作出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵(lì)手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來對(duì)員工所提出的新想法加以獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于員工的福利計(jì)劃進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，使之變成一種靈活的福利計(jì)劃。并與員工保持溝通。 努力尋找到適合公司業(yè)務(wù)的人員。最低的員工辭退率。 共同作出犧牲的精神。在1996年時(shí)，凱勒主動(dòng)提出將自己的年薪凍結(jié)，以響應(yīng)飛行員們的工資凍結(jié)。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進(jìn)一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對(duì)組織的承諾感。 對(duì)員工信任。鼓勵(lì)員工運(yùn)用自己的判斷力和自由決策權(quán)；相信員工能

8、夠把事情做好。即使有些事情他們確實(shí)是做錯(cuò)了，公司會(huì)讓他們知道，但是不會(huì)有批評(píng)，也不會(huì)有背后的黑槍。 最有效的工作隊(duì)伍。擁有一支極有干勁的團(tuán)隊(duì)，員工愿意努力工作。 在西南航空員工的求生欲：員工熱愛和渴望自己的工作；他們不介意比別人干得多：他們?cè)敢鉃楂@得成功付出一切；他們有很強(qiáng)的歸屬感和自豪感，他們努力工作是為了西南航空這個(gè)大家庭。3. 案例小結(jié)以人為本是西南航空核心的管理理念，“人”，被作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當(dāng)中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢(shì)得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個(gè)管理注入生機(jī)和活力。西南航空公司認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的

9、，企業(yè)鼓勵(lì)員工不斷的提高職業(yè)能力以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力。同時(shí)，公司的人力資源戰(zhàn)略還把人力作為資本要素參與企業(yè)價(jià)值的分配。人力資源戰(zhàn)略的核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)和人力資源激勵(lì)四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制具體到經(jīng)營戰(zhàn)略層面包括人力資源規(guī)劃，招聘與解聘，甄選，上崗培訓(xùn)，培訓(xùn)，績效管理，薪酬與福利管理和職業(yè)發(fā)展這幾個(gè)方面。 把人力資源管理戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來成功獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在西南航空公司的工作生活中，我最欣賞的是西南公司努力建立一種和諧平等積極熱情的文化氛圍，以此作為無形的力量來影響員工，指導(dǎo)員工努力的方向，同時(shí)西南航各還一直努力激發(fā)員工的積極性。本人認(rèn)為，西南航空公司的人力資源管理實(shí)踐在其他公司可以作為參考。但是不能照搬。優(yōu)秀的公司文化是公司領(lǐng)先于競爭對(duì)手的一種獨(dú)一無二的關(guān)鍵性力量。 它的作用不一定馬上見效，但它對(duì)企業(yè)的影響更基礎(chǔ)、更根本、也更持久。但是，不同的國家，名族文化不同，人員的價(jià)值觀不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況不同，人員的素質(zhì)不同，公司