寶潔如何做采購-采購體系

1、寶潔如何做采購寶潔如何做采購 采購體系簡介 返回目錄 采購概述 部門組織結(jié)構(gòu) 采購的理念 采購運用的技能 常用工作流程 采購的價值衡量和考核 采購靠什么創(chuàng)造價值 內(nèi)部風(fēng)險控制 結(jié)束語 返回目錄 返回目錄 在全球范圍內(nèi)在全球范圍內(nèi) 采購金額約為500500億美元億美元/ /年年 分為采購決策(Sourcing)和執(zhí)行(Procurement) 兩種不同的角色 1,400采購決策(sourcing) + 600 后臺支持 后臺支持負(fù)責(zé)簡單的文書工作和SAP系統(tǒng)中訂單、供應(yīng)商、基礎(chǔ)價格維護。隨著經(jīng)驗 的不同會有ABCDE不同的級別，表現(xiàn)突出的有機會轉(zhuǎn)為決策，前提是通過和 Sourcing Buyer

2、一樣標(biāo)準(zhǔn)的面試。 采購決策(Sourcing Buyer)的生涯自采購經(jīng)理起，負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇、詢價招標(biāo)、合同 談判、供應(yīng)商績效回顧、供應(yīng)商關(guān)系管理等。 我們是誰我們是誰? ? 返回目錄 除去媒體部分，年支出金額 400億美元 去年全球共節(jié)約14億美元，相當(dāng)于增加57億美元營 業(yè)額 增加57億美元營業(yè)額等同于增加了一個大中華區(qū)市 場，而大中華區(qū)已經(jīng)是全球營業(yè)額排名第3的地區(qū) 采購對業(yè)務(wù)的貢獻：采購對業(yè)務(wù)的貢獻： 返回目錄 除去后臺支持的600人，有1400采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購 工作(sourcing)。 去年平均每個采購經(jīng)理年節(jié)約100萬美元。包含后臺 支持則平均每人節(jié)約70萬美元。 所以經(jīng)過激烈的

3、辯論決定，新增采購人員的依據(jù)之 一是，這個新職位應(yīng)該能創(chuàng)造至少70萬 /年的成本節(jié) 約，以便保持價值創(chuàng)造的效率。 采購對業(yè)務(wù)的貢獻采購對業(yè)務(wù)的貢獻 返回目錄 Legal法律 R 25%*達到高級 采購集團經(jīng)理到副總監(jiān): 100%達到基礎(chǔ); 75%*達到高級 返回目錄 職業(yè)操守職業(yè)操守 / / 遵循政策、原則遵循政策、原則 數(shù)據(jù)分析 戰(zhàn)略執(zhí)行 制定戰(zhàn)略 1212項技能在之間的關(guān)系：項技能在之間的關(guān)系： 返回目錄 競爭對手動態(tài) 行業(yè)/分供方能力 采購戰(zhàn)略 影響市場、分供方 技術(shù)進步、革命 影響技術(shù)發(fā)展 分供方業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 主動成本優(yōu)化 業(yè)務(wù)需求 競爭分析 Linking 行業(yè)分析 供應(yīng)商分析 Be

4、nchmarking Leveraging 材料替換物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 業(yè)務(wù)分配及授予 商業(yè)協(xié)議合同及訂單 預(yù)測預(yù)測- 匯總系統(tǒng)輸出 政策政策 我們進行 工作的原則 商業(yè)協(xié)議 保密協(xié)議 & 聯(lián)合研發(fā)協(xié)議 招標(biāo)或談判 采購技能和流程的結(jié)合：采購技能和流程的結(jié)合： 返回目錄 其他技能培訓(xùn) 專項安排的商務(wù)談判培訓(xùn)、供應(yīng)商管理培訓(xùn)； 對口職能部門(研發(fā)、市場、銷售、技術(shù)質(zhì)量等部 門)提供的相關(guān)培訓(xùn)； 公司人力資源部組織的通用技能培訓(xùn)，如高效能 人士的7個習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力等； 很多基于長期知識積累的網(wǎng)上培訓(xùn)、數(shù)據(jù)庫； 根據(jù)需要組織的專項培訓(xùn)，比如出口退稅調(diào)整后 請稅組培訓(xùn)增值稅計算、新勞動合同法頒布后

5、請 法律部培訓(xùn)對人工成本的影響等。 返回目錄 部分技能培訓(xùn)是在著手業(yè)務(wù)之前必須完成的 很多，稍微舉幾個例子： 撰寫合同：必須通過商業(yè)合同、Embedded Lease(判斷合 同財務(wù)風(fēng)險)、FAS133(金融衍生工具風(fēng)險)三項培訓(xùn)。 供應(yīng)商考核：必須完成業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計劃培訓(xùn)，類似 SA8000，確保供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品，皆符合社會責(zé)任標(biāo) 準(zhǔn)的要求。 所有后臺支持須參加SAP操作和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)。 返回目錄 其他每年必須參加的制度培訓(xùn)有 商業(yè)行為守則培訓(xùn) 信息安全制度培訓(xùn) 文檔管理制度培訓(xùn) 內(nèi)部風(fēng)險控制培訓(xùn) 返回目錄 返回目錄 常用流程分類 SOP (Standard Operation Pro

6、cess)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。這 是必須遵守的規(guī)程，違反SOP的嚴(yán)重性和盜竊公司資產(chǎn)相 同。 CBA (Current Best Approach)，目前最佳實踐方案。CBA 還沒有優(yōu)化到滿意的程度，所以不能作為SOP固化。各部 門可以在其他CBA的基礎(chǔ)上開發(fā)自己個性的CBA，經(jīng)上級 審批后作為工作依據(jù)。 其他流程，各部門可以根據(jù)新的需要和相關(guān)部門協(xié)商新流 程，但基本都會作為CBA審批發(fā)放。 返回目錄 日常采購工作原則 2004 注重長期、整體價值 BTV: Best Total Value, 最 優(yōu)總價值 提高客戶品牌好感度 提高產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù) 水平 合理價格及成本優(yōu)化機制 提高效率、降低管

7、理成本 品牌價值品牌價值 管理成本 和效率 BTV 價格 質(zhì)量及服務(wù) 返回目錄 日常采購工作原則 統(tǒng)一分級授權(quán) 規(guī)定了每個級別可以做決定的：合同期限、金額、預(yù) 付款數(shù)量、付款期、對標(biāo)準(zhǔn)合同條款的修改權(quán)限。 對授權(quán)多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。 過去四年寶潔已經(jīng)兩次調(diào)整分級授權(quán)權(quán)限表以反映業(yè) 務(wù)變化。 例如：采購經(jīng)理的權(quán)限是2年而且總金額500萬美金的合同。他可能負(fù)責(zé)玉蘭油加工廠， 年金額非常大，且因為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高、產(chǎn)品多，輕易不會轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。所以他與供應(yīng)商達成 的合同很容易超出2年或者500萬美元的限制。 這樣他的決定就必須得到具備相應(yīng)權(quán)限的人(比如上級經(jīng)理或上上寄)批準(zhǔn)，也需要讓具備

8、 批準(zhǔn)權(quán)限的人親自簽署合同。 返回目錄 日常采購工作原則 客戶確認(rèn)、上級審批 即使在上述授權(quán)范圍內(nèi)的決策，也需要先和內(nèi)部客戶 達成一致，然后取得自己和客戶的上級經(jīng)理審批。 審批者負(fù)責(zé)檢查具體的邏輯、數(shù)據(jù)計算、信息真實性， 所以雖然不是第一經(jīng)辦人，但經(jīng)常需要了解下屬詳細 得工作進展。 例如一個采購決定續(xù)簽一份護法用品和沐浴露的生產(chǎn)合同，就需要先和這兩個部門計劃經(jīng) 理先達成一致，然后提請自己的上級、兩個部門計劃經(jīng)理的上級批準(zhǔn)。 返回目錄 日常采購工作原則 關(guān)鍵職能隔離 比如，采購確定價格，訂貨數(shù)量由計劃部決定， 實際收到數(shù)量由倉庫確認(rèn)，發(fā)票由付款組(外包 給IBM)校驗并輸入系統(tǒng)，所有信息無誤則到

9、了 約定的付款期系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)帳付款。 即使在采購內(nèi)部，對外負(fù)責(zé)談判價格的是采購 經(jīng)理，但必須由采購助理將價格輸入系統(tǒng)。輸 入后的任何更改，會每月匯總到上級經(jīng)理審批。 返回目錄 日常價格和成本管理 采購需要管理兩個價格： SAP系統(tǒng)中的真實采購價格。一旦價格、付款期被輸 入系統(tǒng)或者更新，之后所有工廠、計劃員發(fā)給的供應(yīng) 商的訂單都會自動采用新價格。財務(wù)也會得到系統(tǒng)自 動計算的付款計劃。 財務(wù)系統(tǒng)中的價格預(yù)測。每年采購需要預(yù)測下一年度 各材料的變化趨勢，計劃會提交需求量預(yù)測。財務(wù)會 據(jù)此編制預(yù)算，并且每個季度更新。 采購會每年制定成本節(jié)約計劃，比如材料替換、 更換供應(yīng)商、改進生產(chǎn)流程等，并且協(xié)調(diào)其他職

10、 能部門共同實施。 返回目錄 新項目開發(fā)和報價 新項目開發(fā)流程成為數(shù)個階段。每個階段能夠獲取的 信息是逐步明朗的，也會跟據(jù)各部門的反饋淘汰沒有競爭力 的項目。 初期由市場部和研發(fā)部提出新項目計劃，以及對原材 料、包裝、生產(chǎn)的大致要求。采購進行簡單的詢價，或者根 據(jù)經(jīng)驗給出價格，作為項目盈利能力分析的依據(jù)。 在研發(fā)基本定型時，采購需要根據(jù)設(shè)計更新報價，這 一版本一般允許1015的差異。 設(shè)計定型后采購須提供最終確定價格。 返回目錄 跨采購池成本管理 對于已經(jīng)有的產(chǎn)品， 由于所有外購產(chǎn)品、服務(wù)的價格都已經(jīng)輸入SAP， 所以系統(tǒng)可以自動計算產(chǎn)品成本、現(xiàn)金流量。 對于新產(chǎn)品，有些材料是已經(jīng)在購買的(大

11、部分化學(xué)原料)，系統(tǒng)可以 自動獲取價格。 全新的供應(yīng)商或者全新設(shè)計的材料需要新報價，主要是包裝材料和加 工服務(wù)。新產(chǎn)品計劃員會收集技術(shù)要求和數(shù)量，發(fā)給各個采購經(jīng)理， 統(tǒng)計匯總每一項的價格。 日常管理中，采購也會為每個業(yè)務(wù)組織制定一個單線聯(lián)系人，負(fù)責(zé)代 表不同采購池參加例行會議，掌握業(yè)務(wù)動態(tài)，在采購內(nèi)部分配工作。 返回目錄 新項目如何進行跨采購池成本管理 每當(dāng)新項目建立時，會有一位新項目計劃經(jīng)理 (Initiative Planner)統(tǒng)籌項目人員、進度、成本等。一個新項 目計劃經(jīng)理通常需要同時管理56個新產(chǎn)品上市項目。 他會從各部門收集配方、包裝、數(shù)量等需求，包括需 要外購的材料和服務(wù)。有些材

12、料已經(jīng)在采購，SAP系統(tǒng)中有 現(xiàn)成的價格，根據(jù)材料編碼可以直接查詢。 對于沒有現(xiàn)成價格的材料，如果數(shù)量較少，他會直接 聯(lián)系幾位采購經(jīng)理；如果較多或者不清楚誰負(fù)責(zé)購買，他可 以聯(lián)系本部門的采購協(xié)調(diào)人。 采購和供應(yīng)商確定價格后，交給財務(wù)計算項目盈利能 力；一旦項目確立，采購將價格輸入SAP，計劃員就可以向 供應(yīng)商發(fā)采購訂單。 返回目錄 供應(yīng)商選擇 寶潔通過一個GSAT (Global Supplier Assessment Tool)考察、 選擇供應(yīng)商： 1、對于需要引入新供應(yīng)商的情況，由負(fù)責(zé)的采購經(jīng)理牽頭， 匯總各部門的意見，圈定一個可選供應(yīng)商列表； 2、各部門有統(tǒng)一的評估表，列明本部門關(guān)注的內(nèi)

13、容以及每 一項評分的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)具體項目的業(yè)務(wù)需要設(shè)定期望的分 數(shù)。比如電動剃須刀項目會對供應(yīng)商研發(fā)能力要求高，這部 分的期望可能是5分；紙箱長期供貨協(xié)議可能研發(fā)只需要達 到1分即可，甚至可以不邀請研發(fā)參與選擇分供方； 3、集體考察分供方，各部門分別對分供方考察、打分； 4、將分供方的實際分?jǐn)?shù)和期望分?jǐn)?shù)對比，超出最多的或者 差距最小的勝出。 返回目錄 選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn) 寶潔永遠在尋找能夠長期提供以下競爭優(yōu) 勢的供應(yīng)商： 創(chuàng)新和新技術(shù)； 高靈活性和快的響應(yīng)速度； 高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； 可靠的績效表現(xiàn)； 有競爭力的定價和總價格。 返回目錄 業(yè)務(wù)授予、合同簽署和執(zhí)行。 寶潔基本上都和供應(yīng)商簽訂12年的合同，

14、輔以必要的價格回顧機制。 通常合同都由招標(biāo)或談判形成。 在招標(biāo)或談判確定分供方和主要合同條款后，采購須與客戶(如工廠、 營銷)達成一致，起草推薦信 (Recommendation)，取的上級經(jīng)理或更 高授權(quán)級別批準(zhǔn)。 推薦批準(zhǔn)后，采購可以發(fā)出業(yè)務(wù)授予函或中標(biāo)通知書，并開始起草合 同。 合同須經(jīng)法律部和上級經(jīng)理審閱。如果有Embedded lease或者 FAS133隱含風(fēng)險，還需要財務(wù)部批準(zhǔn)。 所有批準(zhǔn)完成后采購可以與供應(yīng)商簽署合同，并授權(quán)后臺操作的采購 助理在系統(tǒng)中更新或輸入價格。 采購需要持續(xù)跟蹤合同中的采購量、定期檢查價格、服務(wù)、質(zhì)量與合 同約定一致。 返回目錄 返回目錄 采購的價值衡量

15、采購的價值衡量 通過以下方式創(chuàng)造價值 成本節(jié)約：支出少于以往。 成本避免：避免成本增長，或者和市場趨勢比推遲、最 小化成本增長。 價值創(chuàng)造：無形的價值，比如新業(yè)務(wù)機會、技術(shù)創(chuàng)新， 戰(zhàn)略聯(lián)盟， 創(chuàng)意等。 自由現(xiàn)金流：付款期、寄售、降低庫存。 其他：付款及時性，風(fēng)險控制，采購周期等。 返回目錄 對采購的基本要求 對于新項目，滿足項目上市時間要求、新產(chǎn)品成本要求； 管理商業(yè)協(xié)議，包括保密協(xié)議、框架協(xié)議、補充協(xié)議等； 對于已有項目的日常生產(chǎn)，滿足日常交貨數(shù)量、時間、價 格、臨時成本變動、特殊費用項目管理要求； 控制采購成本，與競爭對手或者市場公允價格比較能體現(xiàn) 優(yōu)勢； 和計劃部、生產(chǎn)部共同進行定期的供

16、應(yīng)商績效回顧； 風(fēng)險控制水平，主要看每年內(nèi)部控制自評(CSA，control self-assessment)和審計組抽查的結(jié)果。 這些工作是基礎(chǔ)，是一個人在采購長期發(fā)展必須做好的事。同時，工作中碰到了麻煩 再去解決意味著已經(jīng)有了疏漏，未雨綢繆避免意外(No surprise)、提前溝通并準(zhǔn)備后備 方案，往往是老板提出的最基本的要求。 返回目錄 價值創(chuàng)造的要求 優(yōu)化供應(yīng)鏈，制定中、長期采購戰(zhàn)略和供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn) 略，追求Best Total Value。主要有三個量化維度： 成本節(jié)約(Cost Saving)：定義為年需求量X采購價格降低的部分 (反之則為成本傷害Cost Hurt)。這必須是

17、已經(jīng)在采購的產(chǎn)品或服 務(wù)，有一個已經(jīng)簽約的舊的價格可以和新價格對比；這一點是最 被看重的。 成本避免(Cost Avoidance)：定義為需求量X實際價格相對于初始 價格降低的部分。例如，分供方報價100萬，經(jīng)過采購核價，實 際采購價格控制在95萬，則實現(xiàn)了5萬的成本避免。 現(xiàn)金流改善(Cash Improvement)：定義為過去進行同樣業(yè)務(wù)所需 的現(xiàn)金-現(xiàn)在需要的現(xiàn)金。比如某分供方以前的協(xié)議要求100萬預(yù) 付款，現(xiàn)在只要50萬，則實現(xiàn)了50萬的現(xiàn)金流改善。 這些指標(biāo)一般不是強制的，因為即使采購不做任何工作，隨著市場行情的變 化也會帶來成本的降低或增加。但采購的價值在于市場波動之外，是否能

18、夠 創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)、提出、實現(xiàn)一些超出大勢變化的價值，具體我會在案例分析 里探討。 返回目錄 戰(zhàn)略采購的價值 在某人負(fù)責(zé)的所有支出中，有長期采購戰(zhàn)略覆蓋的比例， 現(xiàn)在規(guī)定是70%的采購支出要有采購戰(zhàn)略覆蓋； 所有采購池自行挑選的重要供應(yīng)商中都制定了供應(yīng)商關(guān)系 管理戰(zhàn)略。 提高組織的工作水平，如制定、改進工作流程，培訓(xùn)其他 員工等； 各人是否在崗位上做出了知識總結(jié)、分享和傳承的貢獻， 比如很好的行業(yè)分析報告。 這些工作不全是必須的，但卻是上級領(lǐng)導(dǎo)最看重的，也是實現(xiàn)采購組織不斷進步的基礎(chǔ)。 (再提醒一下，第一部分是絕大多數(shù)人都要做好的，第二項是成為優(yōu)秀采購人員的基礎(chǔ)。 既然如此，想要獲得晉升、負(fù)責(zé)更

19、重要采購工作的優(yōu)秀采購人員，僅憑這兩項就太平庸 了，所以第三部分工作就成了競爭的重要舞臺。) 返回目錄 采購的價值衡量 采購每人每季度需要匯報自己的工作進展(一頁A4 紙文件)，通常包括： 前一季度工作的重點總結(jié)； 4C模型： Cost成本，也就是前邊的各項統(tǒng)計； Connection聯(lián)系，配合其他部門的工作，如尋找新供應(yīng)商、解 決供應(yīng)事故等； Compliance遵照規(guī)定操作流程(SOP&CBA)； Capability自己是否對個人能力提升和組織能力提升作出貢獻。 典型的如通過了某項培訓(xùn)，或者改進了某項流程 下一季度的工作計劃、關(guān)鍵項目 個人發(fā)展計劃，如打算參加什么培訓(xùn)，做什么分析練 習(xí)

20、返回目錄 返回目錄 內(nèi)部控制簡介 繼美國安然、世通爆出財務(wù)報表不實、轟然倒塌之后，美 國國會通過索可斯(SOX)法案，企業(yè)CEO需要對財務(wù)報表 失真負(fù)全則，最重刑罰和一級謀殺等同。 寶潔內(nèi)部控制分為部門自查(CSA, Control Self- Assessment)、內(nèi)部審計(Internal Control audit)和外部審 計(聘請德勤)三種。 每年新年，大中華區(qū)采購總監(jiān)都會給所有供應(yīng)商發(fā)一份親 筆熱情洋溢的信，重申寶潔期望雙方的合作過程滿足無可 挑剔的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。 返回目錄 內(nèi)部控制簡介 風(fēng)險自評每年一次，由美國總部統(tǒng)一在網(wǎng)上發(fā)放自評問卷， 每個部門逐項在線回答，并且上傳提供證明

21、文件。 這部分主要關(guān)注是否有關(guān)鍵流程、人員是否經(jīng)過必要培訓(xùn)、 操作是否符合流程規(guī)定、決策是否經(jīng)過適當(dāng)審批、重要文 件(比如采購戰(zhàn)略)是否及時完成等。 各部門需要對照問卷，回顧一年來的工作是否滿足各項要 求，提供相應(yīng)的證明，并由采購小組負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。 如果發(fā)現(xiàn)任何工作缺陷，都需要在系統(tǒng)上創(chuàng)建一條警示記 錄，并在1個月內(nèi)制定行動計劃加以改進。 返回目錄 內(nèi)部控制簡介 內(nèi)部審計由一個小規(guī)模的小組負(fù)責(zé)。根據(jù)各部門自評問卷 選擇抽查的對象。 亞洲小組常駐馬尼拉，飛行抽查亞洲包括采購內(nèi)的各部門， 強度相當(dāng)大。筆者過去4年間曾經(jīng)被抽查過3次。 內(nèi)審小組會詳細檢查自評要求做到的方方面面，看實際工 作是否符合規(guī)定

22、，以及是否有必要的證明文件。大到所有 合同的條款，小到下班后桌面是否有保密文件，都會被一 一盤查。 相對內(nèi)審，外審反到比較寬松，每次只需提供合同文件即 可。 返回目錄 合同風(fēng)險內(nèi)部控制 所有合同須經(jīng)國法律部和上級經(jīng)理審閱方可簽署： 為此寶潔開發(fā)了合同管理工具庫，所有合同在網(wǎng)上編 寫，絕大部分都有審批過得模板。完全根據(jù)模板填空 做的合同不需要審閱，大大提高效率。 模板的標(biāo)準(zhǔn)條款可能有不同選項，可以在工作中靈活 處理。 如果修改了模板標(biāo)準(zhǔn)條款，系統(tǒng)會通知法律部和適當(dāng) 權(quán)限的上級經(jīng)理，僅審閱修改的部分。 FAS133和Embedded Lease風(fēng)險需要財務(wù)審批。 嚴(yán)格限制使用分供方提供的模板。 返回目錄 內(nèi)部控制報表 每個月采購需要在SAP系統(tǒng)中打印數(shù)項內(nèi) 控報表，由部門負(fù)責(zé)人簽字存檔。例如： 新輸入的價格信息以及價格信息修改報表； 供應(yīng)商信息新增、修改；重復(fù)供應(yīng)商及5年沒 有過訂單的分供方； 發(fā)票金額和合同、訂單不一致報表； 系統(tǒng)權(quán)限沖突報表(違反職能隔離)； 平均付款期報表(不少于45天)； 準(zhǔn)時付款率報表(不低于96)。 返回目錄 返回目錄 采購靠什么創(chuàng)造價值 品牌：寶潔品