HR管理原則+逆向戰(zhàn)略法

1、HR 管理： 15 原則 +逆向戰(zhàn)略法“你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？”作為 3M 中國有限公司的人力資源部經(jīng)理， 齊敏在年終考核的時候通過問卷問每 一個 3M 員工。別小看這個問題，對于已經(jīng)在 3M 工作了 34 個年頭的余俊雄而 言，這個問題蘊(yùn)涵著 3M 一百多年來創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂。產(chǎn)品種類達(dá) 66000多種，全世界 50以上的人每天都直接或間接地接觸到 3M 產(chǎn) 品，該公司每年銷售量的 30從前 4年研制的產(chǎn)品中取得。在國際上， 3M 傳奇 般的注重創(chuàng)新的精神已使公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。 1984 年 3M 在上海設(shè)立獨(dú)資企業(yè)， 這是當(dāng)時經(jīng)濟(jì)特區(qū)以外的第一家外商獨(dú)資

2、企業(yè)。 從 9個人到2000人，3M在中國的發(fā)展同樣秉承并有力地貫徹百年來不曾動搖的創(chuàng) 新戰(zhàn)略。余現(xiàn)在是 3M 大中華區(qū)常務(wù)董事兼總經(jīng)理，他拿著一本記事帖，剖析了 3M 創(chuàng)新 戰(zhàn)略的管理。創(chuàng)新是一種企業(yè)文化“創(chuàng)新是一種企業(yè)文化” 余俊雄開宗明義， 他說他反對把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新 方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說， “有 一半就不錯了?！毙庐a(chǎn)品都不會自然誕生。余說， 3M 公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng) 新的內(nèi)部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)， 更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化， 余俊雄認(rèn)為相對 于產(chǎn)品

3、創(chuàng)新，”余舉了個例子， 1999 年在廣州和深圳的辦事處已經(jīng)存在的情況下，一個基層業(yè) 務(wù)員提議 3M 在東莞也設(shè)立一個代表處?！白鳛橐粋€最基層的業(yè)務(wù)員， 他為什么可以這樣提呢？” 余說，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)員已 經(jīng)相信在 3M 的文化中他可以這樣做。問題是，這樣的企業(yè)文化是如何建立來的。對員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！ ”余俊雄說這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發(fā)自內(nèi)心的，而不是裝出來的態(tài)度。在 3M 工作了 34 年，從 底層做起的余俊雄，對任何一個員工都始終如一地傳遞這個觀念。創(chuàng)新的觀念從員工進(jìn)入 3M 的第一天就得領(lǐng)教。 人力資源部經(jīng)理齊敏說， 所有新 加盟 3M 的員工，在頭兩個月內(nèi)必

4、須全面接受公司文化培訓(xùn)創(chuàng)新理念是培訓(xùn) 的核心?？偨?jīng)理來講述 3M 創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。 各個主題傳達(dá)的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學(xué)習(xí)、好奇心、耐心、事必 躬親的管理風(fēng)格、個人主觀能動性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明： 在 3M 宣傳新思想、 開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取 得成功的， 而如果你成功了， 你就會得到承認(rèn)和獎勵， 員工不僅可以自由表達(dá)自 己的觀點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵和支持。季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄， 他認(rèn)為 3M 的創(chuàng)新與平常所說的創(chuàng)造力不是一 回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)” ，在季宏看來創(chuàng)新就跟吃飯睡覺一樣平常。

5、任技術(shù)部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在 3M 工作了 10 幾年，他說 3M 這種創(chuàng)新企業(yè)文化 可以使所有的人對創(chuàng)新的理解是一樣的。業(yè)務(wù)人員和技術(shù)季宏說，在統(tǒng)一的對創(chuàng)新文化的理解下， 3M 公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò) 制度和員工們的主動精神，使得交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生，3M 的創(chuàng)新文化值得國內(nèi)公司借鑒的是 3M 有相應(yīng)的制度來鼓勵創(chuàng)新。15原則“我們鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品， 提出新建議和方法 余俊雄說， 3M 公司有名的 “ 15規(guī)則”就是允許每個技術(shù)人員在工作時間內(nèi)可用 15的時間來“干私活” 即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。季宏解釋“ 15%原則說，3M并不是對每個人的

6、工作時間進(jìn)行了嚴(yán)格限制并確定好哪些是屬于“15的時間，“其實(shí)我們還是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動 關(guān)系”。一般的當(dāng)員工產(chǎn)生一個有很希望的構(gòu)思時， 他可以直接與相關(guān)部門聯(lián)系， 看是否可以付諸于實(shí)踐。在一定的時候， 3M 公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者 以及來自生產(chǎn)、 銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險小組。 小組成員始終 和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。余俊雄經(jīng)常津津樂道的 3M 記事帖發(fā)明的例子，據(jù)稱富萊就是運(yùn)用這個“ 15”的 原則鍥而不舍地進(jìn)行粘著劑研究，而后小小的記事帖風(fēng)靡全球與 15原則相對應(yīng)的還有 3M 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)但不 是一

7、般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。 3M 在美國的做法是：組織新事業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作 組，人員來自各個專業(yè)且全是自愿。“誰有新主意， 他可以在公司任何一個分部求助資金， 新產(chǎn)品搞出來了， 不僅是 薪金，還包括晉升等齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設(shè)計體系都與鼓勵員工 創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)， 并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時調(diào)整。 一般的故事是這樣的： 一個 員工開始創(chuàng)新時是一位基礎(chǔ)工程師， 當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場， 他就變成了一位 產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到 100 萬美元，他的職稱、薪金都變了，當(dāng)銷售額 達(dá)到 2000 萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理” 。在達(dá)到 5000萬美元時， 就會成立一個獨(dú)立產(chǎn)品部門，他

8、也成了部門的開發(fā)經(jīng)理了?！?15是原則是創(chuàng)新的環(huán)境， 而后通過正確的人員安置、 定位和發(fā)展提高員工的 個人能力。”齊敏表示，從人力資源發(fā)展的角度看，公司發(fā)展既是員工的責(zé)任， 也是各級主管的責(zé)任， 因此“對優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵， 個人表現(xiàn)按照 客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。 ”逆向戰(zhàn)略計劃法成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司” 是任何一個 3M 員工時刻都可以聽到的談?wù)?M 創(chuàng)新的宣言“ 3M 對創(chuàng)新的基本解釋很簡單：新思想 +能夠帶來改進(jìn)或利潤的行動。 ”在余俊 雄看來，創(chuàng)新是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想?！皠?chuàng)新不是刻意得來的， 3M 的創(chuàng)新戰(zhàn)略表明，當(dāng)公司愈是刻意要創(chuàng)新時反

9、而愈 是不如其他公司?！庇嗫⌒鄹嬲]整天喊創(chuàng)新的企業(yè)們。余還是拿記事帖說事，記 事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計劃誕生的， “每次意外的發(fā) 生都是因?yàn)槟硞€人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作， 但同時也履行了對公司 的正式義務(wù)。”3M 對創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理通過實(shí)施“逆向戰(zhàn)略計劃法”來保證創(chuàng)新能有效的為公 司增長服務(wù)。值得一些制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家們注意的是， 3M 并沒有事先將重 點(diǎn)放在一個特定的工業(yè)部門、 市場或產(chǎn)品應(yīng)用上， 然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技 術(shù)。 3M 的做法正相反，是先從一個核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋 找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)?！笆且环N先有解決問

10、題的辦法后有問題” 的創(chuàng)新模式季宏說， 看 3M 核心的技術(shù) 總量上并不是特別多， 很多創(chuàng)新和發(fā)明都是圍繞既有的技術(shù)成果交叉展開的。 研 究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。 3M 的前首席執(zhí)行官德西蒙曾經(jīng)說過： 創(chuàng)新給我們指示方向， 而不是我們給創(chuàng)新指示 方向。事實(shí)上， 3M 的做法是試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己 發(fā)展的公司文化來支持研究活動?；谀嫦驊?zhàn)略計劃法， 3M 對創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計式創(chuàng) 新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀?！笆紫仁莿?chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許， 再逐漸演變更加深入和集 中的努力?！?/p>

11、曾經(jīng)經(jīng)歷了整個技術(shù)創(chuàng)新過程的季宏說，有的時候個人設(shè)想和創(chuàng)新 的觀點(diǎn)不一定能得到眾人的支持。在 3M，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施過程必須實(shí)現(xiàn)眾人支 持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時， 約束隨著創(chuàng)新階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)， 到了最終階段， 經(jīng)營落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營策略 和市場狀況來決定了。另外， 3M 又有三個管理策略來配合逆向戰(zhàn)略計劃法。根據(jù) 3M 技術(shù)部人員的親 身體驗(yàn)，“彈性目標(biāo)”是第一個原則，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是 制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。據(jù)稱， 3M 公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多， 但有一個目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的每年銷售額中至少應(yīng)該有30來自于過去 4 年中所發(fā)明的產(chǎn)品。視而不見原則”是第二個管理原則。余俊雄說， 3M 公司的管理人員必須要有定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際