企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃

1、企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃：【如何制訂目標(biāo)規(guī)劃】 ：1、做目標(biāo)框架、方向指南（利潤(rùn)、管理成熟度） ；2、梳理上一年考核指標(biāo)；3、將考核指標(biāo)轉(zhuǎn)換成部門指標(biāo)；4、制訂目標(biāo)責(zé)任書 ；5、制作利潤(rùn)核算賬公式；6、策劃薪酬結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行目標(biāo)測(cè)算；7、制訂對(duì)賭、PK、沖刺、降級(jí)等標(biāo)準(zhǔn)的制訂；8、與相關(guān)人員談判，確認(rèn)指標(biāo)；9、確定逼訓(xùn)表，并實(shí)施培訓(xùn)；10、簽訂目標(biāo)責(zé)任書 。企業(yè)操盤手，是通過目標(biāo)來將大家的資源匯聚到一起，所以企業(yè)家談理想、總經(jīng)理談目標(biāo)、 基層管理人員談任務(wù)。其中，目標(biāo)規(guī)劃是將人力資源聚合在一起的唯一理由，所以目標(biāo)不在、 人即分散。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)老總，在選項(xiàng)目、選人才時(shí)，不斷的強(qiáng)化自己的理想與目標(biāo)，將理

2、 想進(jìn)行清晰化，這是形成領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)重要知識(shí)體系?！局朴喣繕?biāo)常犯的錯(cuò)誤】1、只有銷售目標(biāo)、無利潤(rùn)目標(biāo)；改進(jìn)：利潤(rùn)與管理成熟度，雙重目標(biāo)2、銷售目標(biāo)沒有測(cè)算與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，只憑感覺改進(jìn)：正推法與反推法，根據(jù)行情進(jìn)行測(cè)算3、企業(yè)投資沒有需求分析，而是不斷加大對(duì)固定資產(chǎn)投資導(dǎo)致債務(wù)纏身；改進(jìn)：需求分析、財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)度分析、人才實(shí)現(xiàn)度分析4、投資沒有經(jīng)過研發(fā)流程，而是基于老板判斷改進(jìn)：所有投資均需有五個(gè)文件 基于需求的商業(yè)報(bào)告、業(yè)務(wù)計(jì)劃書、人力資源實(shí) 現(xiàn)報(bào)告、財(cái)務(wù)投資報(bào)告、項(xiàng)目投資分析。5、沒有流程建設(shè)指標(biāo)改進(jìn)：至少需要的三個(gè)流程 業(yè)務(wù)流程（ OPP 或解決方案流程） 、供應(yīng)流程（ ISC）、 研發(fā)流程

3、（IPD）（備注：英文注釋上網(wǎng)搜索）6、不關(guān)注員工流程能力，只關(guān)注忠誠(chéng)度西方人與東方人的人力資源特質(zhì)不同：從小學(xué)教育開始，東方人的三大行為導(dǎo)致缺乏團(tuán)隊(duì)能力一一A）所有作業(yè)由個(gè)人獨(dú)立完成（導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)配合力差）；B）有抄文字與背書習(xí)慣（導(dǎo)致漸進(jìn)式創(chuàng)新能力弱）；C）生存環(huán)境復(fù)雜導(dǎo)致很難做到表里如一。東方人的優(yōu)點(diǎn)有勤奮；執(zhí)行力強(qiáng)；相對(duì)節(jié)儉。企業(yè)老板需提高以下能力，包括：A） 文化策動(dòng)能力（老板要學(xué)會(huì)寫文章）；B）動(dòng)員能力（當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人行為無效時(shí)，要運(yùn)用革命、動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)、階段性目標(biāo)等活動(dòng)達(dá) 成企業(yè)經(jīng)營(yíng)） ；C） 影響力（理想、權(quán)威、分配）。7、吸引高級(jí)人才的談判核心在于過往的經(jīng)驗(yàn)，而非公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改進(jìn)

4、：吸引人才，一定是為了匹配公司目標(biāo)。人力資源的精華時(shí)間，只有 14 年，永遠(yuǎn)沒有一輩子合作的團(tuán)隊(duì)。隨著時(shí)間增長(zhǎng)，人會(huì)受到 婚姻、子女、體能、健康、消費(fèi)觀、價(jià)值觀影響導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降，是必然趨勢(shì)。所以，象Intel公司任免人員，一般只簽 14 年合同。 14 年后，結(jié)果有三：教練、股東、離職。而這 14年中， 培訓(xùn)時(shí)間有二年、適崗到晉升時(shí)間有四年、真正使用時(shí)間只有八年。中國(guó)企業(yè)老板往往因?yàn)槊孀?、情感等因素，寧愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率?的潛力型人才。例，華為公司發(fā)展歷程第一階段：虧損，第一項(xiàng)改革為 股權(quán)改革，將個(gè)人股份通過小濕股轉(zhuǎn)讓給核心人員，出讓70%以上股權(quán)，從而調(diào)動(dòng)了員工潛力，又通

5、過低價(jià)、品質(zhì)、服務(wù)此六字真經(jīng)銷售相關(guān)設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)盈利；（30%企業(yè)適合股權(quán)改革，但大部分企業(yè)不適合）銷售額突破40億時(shí)，建立了銷售流程、問題解決流程、華為基本法，即基礎(chǔ)制度層面建設(shè)；銷售額突破100億時(shí)，深度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，尋找世界級(jí)優(yōu)秀咨詢公司。選擇對(duì)象有：以德 國(guó)為首的制造業(yè)（西門子）、以日本為代表的精益制造（松下、豐田）、以美國(guó)為代表的研發(fā)流程。最終選擇了 IBM的IPD技術(shù)。IP 一集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)。全世界的研發(fā)系統(tǒng)共分四類：A IBM的IPD技術(shù)（建議學(xué)習(xí)）；B）SAP的IPD技術(shù)；C）西門子及德國(guó)工業(yè)集成的制造技術(shù)；D）蘋果的ANNP技術(shù)。銷售額突破400億時(shí)，華為引進(jìn)任職資格系統(tǒng)

6、（共三次，英國(guó)國(guó)家任職系統(tǒng)一一中國(guó)公司美國(guó)Hays公司）、流程管理系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、績(jī)效考核系統(tǒng)，并優(yōu)化了 IPD系統(tǒng)。銷售額突破2000億時(shí)，華為重新優(yōu)化任職資格系統(tǒng)、戰(zhàn)略系統(tǒng)、VI系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、流程系統(tǒng)，建立研發(fā)供應(yīng)流程的角色系統(tǒng)。角色系統(tǒng)由崗位制走向角色制崗位制的不足：一個(gè)人應(yīng)聘人力資源經(jīng)理，但是該人員有可能掌握營(yíng)銷技術(shù)、車管技術(shù)或者 投資技術(shù)，如果只擔(dān)任人力資源管理工作，則造成人力資源的巨大浪費(fèi)。從2012年起，美國(guó)管理逐漸由崗位制走向了角色制。2015年，華為銷售額達(dá)到 4200億?！灸甓饶繕?biāo)的作用】：1、 是以下事項(xiàng)的基礎(chǔ)文件：2016年用多少人、預(yù)算開支如何、企業(yè)是否再投資、

7、組織機(jī)構(gòu)如何制訂、人才編制多少；2、是各個(gè)崗位與角色進(jìn)行考核的基礎(chǔ)指標(biāo)；3、是全公司統(tǒng)一行動(dòng)的綱領(lǐng)。【目標(biāo)制訂的辦法】：1、MBO法：目標(biāo)戰(zhàn)略分解法，即將董事會(huì)目標(biāo)層層分解2、Smart原則：根據(jù)可實(shí)現(xiàn)度原則，在時(shí)間、量化等指標(biāo)上進(jìn)行分解3、PDCA法：根據(jù)過去的目標(biāo)，進(jìn)行循環(huán)式新目標(biāo)制訂與分解4、OKR法：公司給出目標(biāo)后，員工再進(jìn)行挑戰(zhàn)式目標(biāo)附加。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)現(xiàn)狀多為：只制訂銷售目標(biāo)，而未制訂流程目標(biāo)、人才目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)。導(dǎo)致企業(yè)無論多大，管理都比較脆弱、人才基礎(chǔ)弱，導(dǎo)致企業(yè)生命周期短。即過分 追求掙錢的數(shù)量，而未追求內(nèi)在的強(qiáng)壯程度?！灸繕?biāo)規(guī)劃相關(guān)名詞與說明】：一、目標(biāo)制訂1

8、、三級(jí)目標(biāo)與五級(jí)目標(biāo)保底目標(biāo)：一個(gè)企業(yè)的員工降級(jí)指標(biāo)。測(cè)算方式有二：量本利平衡后得出的保本臨界值、去年銷售額正推法后約 70%的目標(biāo)作用：辭退員工、調(diào)崗、修訂目標(biāo)平衡目標(biāo)：根據(jù)正推法推算而得的目標(biāo)，是績(jī)效考核的目標(biāo)（績(jī)效系數(shù)通常為40%-120%,均與平衡目標(biāo)掛鉤）沖刺目標(biāo)：冠軍級(jí)別目標(biāo)，往往比平均完成目標(biāo)高出20%以上。作用：分紅翻倍、額外定額獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)分紅比例獎(jiǎng)金對(duì)賭目標(biāo)：公司與經(jīng)理人簽訂的相互對(duì)賭目標(biāo)，往往高于沖刺目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)對(duì)賭后可獲得獎(jiǎng)金、物質(zhì)、股權(quán)激勵(lì)。特殊獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)：可設(shè)可不設(shè)2、目標(biāo)制訂的正推法：今年目標(biāo)=（過去的銷售業(yè)績(jī)測(cè)算 +公司的歷史增長(zhǎng)率+新人力資源帶來的增長(zhǎng) +新產(chǎn)品預(yù)測(cè)

9、 銷售額）x國(guó)家行情系數(shù)。3、目標(biāo)制訂的倒推法：基于公司的特殊戰(zhàn)略 （如上市），以此為結(jié)果進(jìn)行倒推。 如必須三年后上市， 需要通過并購、 參股、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方式必須達(dá)到目標(biāo)。4、目標(biāo)與實(shí)際運(yùn)用見 Mind manager將公司員工串聯(lián)起來的核心，是理想而非情感。企業(yè)家，一定要關(guān)注數(shù)據(jù)。將理想進(jìn)行分 解，變成可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這是最值錢的。二、企業(yè)利潤(rùn)理解企業(yè)利潤(rùn)，有以下類型：1、純利潤(rùn)：指扣除所有成本但未上交企業(yè)所得稅的利潤(rùn)2、稅后利潤(rùn)：指上交完企業(yè)所得稅后的凈利潤(rùn)3、市值利潤(rùn)：指沒有分配利潤(rùn)，但對(duì)股票增值帶來的利潤(rùn)。利潤(rùn)需要思考的問題：1、前稅后繳：由于從總體戰(zhàn)略上分析， 貨幣永遠(yuǎn)貶值。 所以今

10、天的 100 萬，20 年后將進(jìn)行不低于 8-10 倍的貶值，即約為 20 萬的實(shí)際購買力。從 1934 年美金定義全球貨幣時(shí)，已明確貶值的傾 向。所以，逼迫人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與投資。貨幣貶值的好處在于：如果今天繳的稅是 1 萬、 20 年后由于貨幣貶值相當(dāng)于所繳稅為 20 年前的 1/10 。2、利潤(rùn)轉(zhuǎn)向：指將公司利潤(rùn)直接以股東名義購買信托、養(yǎng)老金、保險(xiǎn)等，用于復(fù)利增值，從而避開企業(yè) 所得稅與個(gè)人所得稅的雙重稅負(fù)。3、獲利投資：指當(dāng)公司產(chǎn)生重大現(xiàn)金流利潤(rùn)時(shí)，直接進(jìn)行新項(xiàng)目投資，投資后再進(jìn)行重疊投資，從而 做到前稅后繳。需規(guī)避的三宗罪：虛開增值稅發(fā)票、挪用資金、抽逃個(gè)人所得稅三、企業(yè)對(duì)成本的認(rèn)識(shí)企業(yè)

11、核心成本有四：1、研發(fā)成本：如蘋果公司采用的辦法是：不斷的推出別人已經(jīng)發(fā)明的產(chǎn)品提高精致度，增加單品銷售額，將研發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?。蘋果未來的三大走勢(shì)：可穿戴設(shè)備、VR系統(tǒng)、電動(dòng)汽車。2、 物流成本：如京東商城與 Amazon的辦法是：瘋狂投資物流。京東商城已經(jīng)建立10萬平方米以上的基地超過 20個(gè)、投資190億美金用于物流且推廣自動(dòng)機(jī)器人系統(tǒng)，將自身物流成本較普通物流成本節(jié)約 40%。3、 管理效率成本：華為的辦法是：提高管理效率，重點(diǎn)運(yùn)用流程+信息化。華為是全球中被華爾街雜志評(píng)為：中國(guó)唯一擁有世界上主流產(chǎn)品的品牌公司。4、 人力資源成本：Google的辦法是：重點(diǎn)降低人工成本，采用OKR考核+

12、無時(shí)間表的上班作風(fēng)+公司提供一切的生活條件 +從崗位制轉(zhuǎn)為角色制+配股。所以，Google目前是世界上 人力效率最高的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，是不斷的提高管理效率、降低成本、騰出利潤(rùn)空間、做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？偨Y(jié)：通過人性化管理、人才培訓(xùn)與股權(quán)激勵(lì)，提高人力資源效率，而降低人力成本；通 過物流建設(shè)與物流平臺(tái)搭建，降低物流成本；通過信息化與流程優(yōu)化，提高管理效率，降低管 理成本；通過爆款營(yíng)銷，降低單個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本。四、市場(chǎng)市場(chǎng)分類有：金標(biāo)市場(chǎng)：最核心利潤(rùn)市場(chǎng)，一般為4-5個(gè)，如北上廣深等;藍(lán)標(biāo)市場(chǎng)：大眾利潤(rùn)市場(chǎng)，一般指各省會(huì)城市；綠標(biāo)市場(chǎng)：有利潤(rùn)但大規(guī)模投資易虧損的市場(chǎng)。在擴(kuò)張市場(chǎng)時(shí)，需要考慮的因素有:

13、企業(yè)成熟度：包含產(chǎn)品成熟、流程成熟、機(jī)制成熟、人才成熟企業(yè)成功法則:在行業(yè)內(nèi)找一個(gè) 大哥（沒有大哥的行業(yè)無法做大）做管理要有 二老師（世界上最精英公司的使用者、應(yīng)聘者、經(jīng)營(yíng)者，將其運(yùn)用于我公司）。如生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)聘用臺(tái)灣職業(yè)經(jīng)理人；人和財(cái)務(wù)用美國(guó)經(jīng)歷的人；營(yíng)銷理念學(xué)習(xí)美國(guó)、職 業(yè)經(jīng)理人使用日本與臺(tái)灣人。擴(kuò)張路線圖:道生一，做產(chǎn)品、打造產(chǎn)品力；一生二，建設(shè)公司流程，包含研發(fā)流程、問題解決流程、供應(yīng)流程。聘用人才，則物流流程（美國(guó)最優(yōu)秀）、生產(chǎn)流程（日本與德國(guó)）、服務(wù)流程（日本與臺(tái)灣）、營(yíng)銷流程（美國(guó)）；二生三，優(yōu)化公司機(jī)制，共有六檔：固定工資 固定+績(jī)效 固定+提成 固定+分紅 固定+分紅+超產(chǎn)

14、固 定+分紅+股權(quán)三生萬物，擴(kuò)張是職業(yè)經(jīng)理人而非老板的事情市場(chǎng)的星座法則：在一個(gè)地方精耕細(xì)作，再派代表去打另外一個(gè)根據(jù)地。市場(chǎng)擴(kuò)張的順序?yàn)椋航饦?biāo)市場(chǎng) 藍(lán)標(biāo)市場(chǎng) 綠標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)回收的順序反之，為：綠標(biāo)市場(chǎng) 藍(lán)標(biāo)市場(chǎng) 金標(biāo)市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)影響最大的幾項(xiàng)指標(biāo):金標(biāo)市場(chǎng)數(shù)量盈利型市場(chǎng)管理匹配度銷售市場(chǎng)干部數(shù)量互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)產(chǎn)品前中后端設(shè)計(jì)對(duì)市場(chǎng)的影響復(fù)購率銷售人員對(duì)銷售流程的掌握一個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的管控，包括以下3大項(xiàng)9小項(xiàng)指標(biāo)：市場(chǎng)指標(biāo)：三項(xiàng)金標(biāo)市場(chǎng)個(gè)數(shù)及銷售總額公司商機(jī)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力公司是否有可行性流程方案以上三項(xiàng)，用一年以上時(shí)間打造銷售人才：三項(xiàng)招聘時(shí)擁有合格素質(zhì)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)人數(shù)銷售人員掌握商機(jī)及銷售流程的

15、知識(shí)體系銷售人員獲得的業(yè)績(jī)以上三項(xiàng)，考核時(shí)對(duì)應(yīng)：銷售知識(shí)通關(guān)、銷售商機(jī)及銷售進(jìn)程完成、銷售業(yè)績(jī)。客戶指標(biāo)：三項(xiàng)外部滿意度：用第三方機(jī)構(gòu)評(píng)估后，外部對(duì)我公司及其它競(jìng)爭(zhēng)公司滿意度對(duì)比中，我 公司的實(shí)際情況。復(fù)購率：顧客重復(fù)購買我公司產(chǎn)品的粘性初次消費(fèi)本公司產(chǎn)品的客戶數(shù)量五、公司產(chǎn)品1、集成研發(fā)：是否沿著IPD做。2、 策劃：產(chǎn)品是否定位精準(zhǔn)（技術(shù)力量占30%、策劃力量占70%）;3、產(chǎn)品鏈：產(chǎn)品是否有前中后端鏈條。IPDIPD集成產(chǎn)品研發(fā)，尤其是項(xiàng)目型、研發(fā)型企業(yè)必須了解。完全堅(jiān)持IPD的企業(yè)在行業(yè)第一集團(tuán)軍以內(nèi)。全世界的研發(fā)原理有四類：IBM的IPD SAP的IPD、西門子的工業(yè)集成、蘋果的AN

16、NP。其中，德國(guó)公司以SAP和西門子的工業(yè)集成為技術(shù)基礎(chǔ)，日本和臺(tái)灣公司以美國(guó)IBM的IPD為基礎(chǔ)技術(shù)，俄羅斯和中國(guó)基本是德國(guó)技術(shù)+其它技術(shù)。中國(guó)的華為完全采用IBM的IPD技術(shù)。IPD特征有三：A) 項(xiàng)目研發(fā)前要做充分調(diào)研，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向；B) IPD的研發(fā)為一套矩陣流程，核心有二：矩陣管理、端對(duì)端管理C) IPD的研發(fā)產(chǎn)品，均有明確的退出時(shí)間表。端對(duì)端管理指一個(gè)流程內(nèi)，任何一個(gè)A尋找B,可以直接聯(lián)系并開展工作，而無須對(duì)任何人匯報(bào)， 可以節(jié)省六個(gè)流程環(huán)節(jié)的五個(gè)環(huán)節(jié)，大大提升效率(使用成本為原成本的1/6)。實(shí)施端對(duì)端管理，需要達(dá)到三個(gè)條件：A) 進(jìn)行項(xiàng)目利潤(rùn)的利益共同體分配(即采用利潤(rùn)核算

17、制) ；B) 設(shè)定體制內(nèi)流程，責(zé)任與匯報(bào)在流程中明確規(guī)范；C) 界定因工作所產(chǎn)生的成本歸屬。2015 年中國(guó)專利申請(qǐng)冠軍為中國(guó)電網(wǎng)， 7998 件專利；亞軍為中信集團(tuán)；華為位列第四；小米 位列第五， 3800 件專利。強(qiáng)調(diào)：行業(yè)選擇上尋找大哥，用人上找二老師。1、尋找大哥：學(xué)習(xí)大哥的良好經(jīng)驗(yàn)、規(guī)避大哥犯過的錯(cuò)誤，與大哥有不同領(lǐng)域的客戶定位與價(jià)格差，從 而提高競(jìng)爭(zhēng)力、形成區(qū)域保護(hù)主義。2、找二老師：在生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、行政此四領(lǐng)域中，生產(chǎn)向臺(tái)灣老師學(xué)習(xí)，營(yíng)銷向美國(guó)老師學(xué)習(xí)， 財(cái)務(wù)和行政向臺(tái)灣和美國(guó)老師學(xué)習(xí)。二老師中，在關(guān)鍵流程和機(jī)制建設(shè)上，向世界頂級(jí)咨詢公司學(xué)習(xí)，要在行業(yè)內(nèi)敢于向 專業(yè)機(jī)構(gòu)外求。

18、二老師指一個(gè)企業(yè)家要過四關(guān)，分別為：營(yíng)銷關(guān)（行業(yè)內(nèi)尋找營(yíng)銷操盤手）、團(tuán)隊(duì)關(guān)（行 業(yè)內(nèi)尋找團(tuán)隊(duì)操盤手）、財(cái)務(wù)關(guān)（要有一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)師）、國(guó)際化關(guān)（在國(guó)際上尋找優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人）。三個(gè)重要的人力資源操盤思路:A） 要在某些關(guān)鍵崗位上邀請(qǐng)大企業(yè)熟手擔(dān)任，我們學(xué)習(xí)；B） 要在關(guān)鍵流程和機(jī)制上，邀請(qǐng)世界級(jí)優(yōu)秀咨詢公司代而做之，本質(zhì)上提高效率、節(jié)約成本；C） 在企業(yè)不同階段，要有頂級(jí)的行業(yè)操盤手，代而操盤，我們學(xué)習(xí)。六、系統(tǒng)和機(jī)制世界上比較棒的營(yíng)銷手冊(cè)：互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷手冊(cè)、OPP營(yíng)銷手冊(cè)（會(huì)議營(yíng)銷）、解決方案營(yíng)銷手冊(cè)、直銷營(yíng)銷手冊(cè)銷售流程包含如下工具：1. 客戶購買流程里程碑，包含制訂計(jì)劃 一一發(fā)現(xiàn)痛苦（

19、需求） 一一選擇供應(yīng)商一一制訂標(biāo)準(zhǔn)一一根據(jù)供應(yīng)商資料進(jìn)行談判一一成交并付款一一消費(fèi)；2. 幫助客戶發(fā)現(xiàn)痛苦，找到需求，并幫助客戶建立購買愿景的構(gòu)想，步驟有七：A） 建立銷售區(qū)域；B）發(fā)現(xiàn)商機(jī)并激發(fā)客戶痛苦；C）分析客戶并建立利益鏈關(guān)系；D）提供資料并書寫銷售方案；E） 路演、拜訪、談判；F）成交并收款；G）交付并要求客戶轉(zhuǎn)介紹。所以，營(yíng)銷的本質(zhì)是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。3、每個(gè)階段需要設(shè)定關(guān)鍵目標(biāo)：A）劃區(qū)域，并配備人才做準(zhǔn)備；B）分析顧客、搜集顧客，做背景調(diào)研；C）建立利益鏈，找到權(quán)力決策人，并發(fā)現(xiàn)商機(jī)；D）分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，評(píng)估價(jià)值、書寫方案；E）進(jìn)行談判，確認(rèn)商機(jī)，幫助顧客建立

20、構(gòu)想；F）成交并管理顧客期望值；G）及時(shí)交付產(chǎn)品，做好服務(wù)。4、責(zé)任人確立：A）營(yíng)銷總監(jiān)；B）業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；C）市場(chǎng)總監(jiān)+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；D）產(chǎn)品經(jīng)理+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；E）業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理+銷售總監(jiān)；F）生產(chǎn)總監(jiān)+物流總監(jiān)+ 業(yè)務(wù)員；G）客服經(jīng)理+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理。5、關(guān)鍵動(dòng)作：七大重要步驟中，均需有關(guān)鍵動(dòng)作。不同的行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)不同6、需要的工具：A）區(qū)域市場(chǎng)劃分工具、產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品目錄；B）客戶登記表、背景分析表C）價(jià)值網(wǎng)格D）路演報(bào)告書、策劃書E）合同、價(jià)格單、優(yōu)惠政策F）合同、痛苦鏈、客戶利益表G）財(cái)務(wù)表、公章、銀行賬號(hào)、產(chǎn)品目錄7、進(jìn)度：每一個(gè)階段約完成 10%總結(jié)：任何一個(gè)企業(yè)的銷售流程，是由7個(gè)重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成。核心是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。在銷售過程中，并非一下子成交，而是在每個(gè)環(huán)節(jié)中完成關(guān)鍵里程碑，即 把握銷售節(jié)奏。對(duì)業(yè)績(jī)影響最大的三項(xiàng)因素產(chǎn)品價(jià)值塑造：獨(dú)特賣點(diǎn)行之有效的銷售流程一支經(jīng)過銷售流