大野耐一的十條訓(xùn)誡

1、1 大野耐一大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990) 著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人 被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著 工裝的圣賢” 1912年出生于中國大連 1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校機(jī)械科，同年進(jìn)入豐田紡織公司 1943年調(diào)入豐田汽車公司 1949年任該公司機(jī)械廠廠長 后來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長 第二次世界大戰(zhàn)后，豐田年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛輛 工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長時間 豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)瀕臨破產(chǎn) 為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇解雇3000名名員 工，經(jīng)營層全部換班，公司一分

2、為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。 那時的豐田不但面臨資金短缺資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美美 國差距國差距巨大。 在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。用三年時間趕上美 國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！ 創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。 由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場。 他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比我們高出幾倍？ 我們一定是存在著大量的浪費(fèi)！ 那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？ 2 第一條第一條 首先，我們就是成本，消除無用的浪費(fèi)，首先，我

3、們就是成本，消除無用的浪費(fèi)， 否則沒有提升否則沒有提升 浪費(fèi)總會被習(xí)慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中浪費(fèi)總會被習(xí)慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中 有所隱藏有所隱藏 重視微小的數(shù)字，重大的浪費(fèi)就會呈現(xiàn)出來重視微小的數(shù)字，重大的浪費(fèi)就會呈現(xiàn)出來 不要用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來，這只會讓浪費(fèi)繼續(xù)下去不要用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來，這只會讓浪費(fèi)繼續(xù)下去 效率是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)，忙碌并不等于高效效率是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)，忙碌并不等于高效 生產(chǎn)產(chǎn)品并不是目的，工作是要生產(chǎn)必要的產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品并不是目的，工作是要生產(chǎn)必要的產(chǎn)品 3 浪費(fèi)總會被習(xí)慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏浪費(fèi)總會被習(xí)慣性地

4、隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏 有一天，大野先生到工廠里來視察。大家趕緊互相轉(zhuǎn)告：“可怕的 人來了！”然后就聚精會神地埋頭工作。大野先生滿臉嚴(yán)肅地在生產(chǎn)線 中巡視。不知他看見了什么，突然大聲喊道：“這是怎么回事！”聲音 如此之大，把在場的每個人都嚇了一跳。 生產(chǎn)線長趕緊跑過來，大野先生指著藏在角落里的半成品（生產(chǎn)到 一半的產(chǎn)品）開始大聲訓(xùn)斥：“這些難道不是劣質(zhì)產(chǎn)品嗎！為什么要藏起 來！我說過多少次，一旦出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品，立刻停止生產(chǎn)，把它放在所有 人都能看見的通道里，為什么不照做！” 無論生產(chǎn)線長怎么解釋，大野先生都好像完全沒聽到。不知道他哪 里冒出那么大力氣，突然把那些半成品拽起來，扔

5、到了通道上。那位生 產(chǎn)線長的運(yùn)氣真的很差，又被狠狠地訓(xùn)斥了一番。最后，大野先生再次 強(qiáng)調(diào)“不要隱藏劣質(zhì)產(chǎn)品，要把它們放在通道中，讓所有人都看見”，這才 憤憤地轉(zhuǎn)身離去。 可憐的生產(chǎn)線長面對著這些半成品傻傻地愣了半天，真的不知如何 是好?，F(xiàn)在，豐田公司早已實現(xiàn)了故障的可視化，可是在當(dāng)時，讓現(xiàn)場 的人接受這個理念卻非常難。不過，在這樣艱難的情況下，大野先生仍 然能夠頂住壓力堅決推行，這種做法至今讓我記憶猶新。 大野先生為什么一定要固執(zhí)地強(qiáng)調(diào)將劣質(zhì)產(chǎn)品放在每個人都可以看見的地方呢？ 在出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品的時候，人們的想法一般都是“隨后再處理”，然后習(xí)慣性地把它們藏在角落里?？?是，生產(chǎn)線和流水作業(yè)仍然在繼

6、續(xù)，并沒有人發(fā)覺故障的出現(xiàn)。不知不覺中，由于沒有及時采取任何措施， 同樣的問題就在不停地產(chǎn)生，造成了巨大的浪費(fèi)。 隨后再處理并不會減少浪費(fèi)。到了第二天，即使發(fā)現(xiàn)了故障，立刻開始思考解決的對策，也已經(jīng)讓浪 費(fèi)持續(xù)了一天的時間。 所以，大野先生強(qiáng)調(diào)，一定要將劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人都能夠看見所以，大野先生強(qiáng)調(diào)，一定要將劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人都能夠看見 的地方，的地方，大家共同探討為什么會出現(xiàn)問題，尋找導(dǎo)致問題出現(xiàn)的真正大家共同探討為什么會出現(xiàn)問題，尋找導(dǎo)致問題出現(xiàn)的真正 原因（不是表面的原因，而是內(nèi)在的根本原因）原因（不是表面的原因，而是內(nèi)在的根本原因）。然后，再共同去思。然后，再共同去思 考不讓同樣問題再

7、次出現(xiàn)的改善方法，這一點(diǎn)非常重要?？疾蛔屚瑯訂栴}再次出現(xiàn)的改善方法，這一點(diǎn)非常重要。 的思想很容易造成浪費(fèi)的思想很容易造成浪費(fèi) 為了實現(xiàn)的想法，Mr.大野提出了兩個需要徹底執(zhí)行的方案。 失敗是一種公共財富失敗是一種公共財富 失敗是去除浪費(fèi)的最好機(jī)會失敗是去除浪費(fèi)的最好機(jī)會 6 重視微小的數(shù)字，重大的浪費(fèi)就會呈現(xiàn)出來重視微小的數(shù)字，重大的浪費(fèi)就會呈現(xiàn)出來 “喂，拿著那個箱子跟我來！”在生產(chǎn)現(xiàn)場監(jiān)督改善的新員工A，突然被大野先生 這樣叫了一聲。這時，大野先生已經(jīng)開始快速地向前走，所以A趕緊拿起木箱子跟了 過去。一般情況下，可能誰都會問一聲“這是要去哪里”，可是，在嚴(yán)厲的大野先生面 前，沒有人敢這么

8、做。 大野先生一邊巡視生產(chǎn)線一邊往前走?，F(xiàn)場的工作人員都非常害怕，低頭默默地 工作，現(xiàn)場的氣氛一下子變得緊張起來。A一臉無辜地拿著箱子跟在后面，感覺非常 滑稽，不過，沒人敢笑出來。 更沒人敢問：“A，你在做什么？”他也只能默默地跟在后面。時間過得真慢，好不 容易才巡視了一圈，回到最開始的地方。這時，大野先生終于開口說話了。 “A，你沒有看見生產(chǎn)線旁邊散落的零件嗎？” “看見了?！薄澳菫槭裁床话阉鼈儞炱?來？” “您只是說讓我跟在后面，并沒說要把它們撿起來”“趕快再去走一圈，把零件 全都撿起來！”于是，A又拿著箱子回到生產(chǎn)線，心想：“不就是撿零件，剛才告訴我 不就完了嘛？”可是嘴上卻不敢說出來。

9、一會兒時間，A就把零件全都撿好了。中間有 工人問他“你在做什么”，他只是輕輕地說了一句“這是大野先生的命令”，大家也只能 同情地說：“那加油??！” 回到大野先生面前，A小聲地說：“已經(jīng)撿好了。”大野先生從中拿起一個零件放在 手里，又問道：“知道這個零件多少錢嗎？”A那時只是一個剛剛加入豐田的新員工， 對于零件的價錢幾乎是全然不知，所以只能紅著臉說：“不知道。” “我現(xiàn)在把箱子里零件的價格告訴你，你來算算一共有多少錢。” A趕緊拿起算盤 （那時還沒有計算器）。聽到大野先生把數(shù)十種零件的價格一一說出來，甚至精確到 幾角幾分的程度，A真是感到非常敬佩。然而，計算的結(jié)果更是讓他瞠目結(jié)舌。這些 看來不起

10、眼的螺絲、按鈕等零件，想著應(yīng)該沒有多少錢，可是全部加起來，竟然是個 很龐大的數(shù)字。 “怎么樣，僅是散落在生產(chǎn)線的這些零件就是不小的一筆數(shù)目吧?！薄按_實感到非常 吃驚?！?“因為它們都是小的零件，所以沒有人會去注意。如果是現(xiàn)金會怎么樣？會撿起來 嗎？如果是算盤上顯示的這個金額，恐怕每個人都會搶著去撿吧?！?7 1946年的一天，大野先生突然將現(xiàn)場的工作人員召集在一起，說了下面的一席話： “從今天開始，每天只開工1小時。你們的工作中存在太多浪費(fèi)，1小時就足夠了。請大 家發(fā)揮潛能努力工作吧?！?聽到這話，所有人都感到萬分驚訝。一些人憤憤不平地說： “這不是開玩笑嗎？我們這么努力地加班工作還完不成，怎

11、么可能每天就工作1小時！” 大野先生的話確實讓人摸不著頭腦。當(dāng)時，很多工人都是放棄休息，每天工作9個甚 至10個小時來完成任務(wù)。大野先生當(dāng)然知道這種情況。工人們以為自己的辛苦勞動會 得到大野先生的認(rèn)可，可是沒想到他卻說出這樣一番話，真的讓人非常氣憤。 比如用錘子打孔這項工作。年輕的工人每天可以打80個孔，于是大野先生就問他： “可以利用機(jī)器完成的工作為什么要選擇手工？” 工人回答說：“這樣會更快一些?！?確實，當(dāng)時的情況是機(jī)器打孔的時間為40秒1個，人工的速度為30秒1個。不過， 大野先生卻非常尖銳地提出質(zhì)疑：“30秒打1個孔，那么1分鐘是2個，1小時應(yīng)該是120 吧?！?實際上工人每天只能打

12、80個孔，所以大家都低下了頭，無言以對。年輕的工人每 天要花費(fèi)8小時打80個孔，是因為下面兩點(diǎn)原因。 1. 手工打孔：手工打孔：手工打孔確實是30秒1個。不過，每打3個孔之后錐子就會發(fā)熱變得 遲鈍，需要打磨并更換錐尖。雖然打磨一個錐尖只需要30秒，可是由于有很多人在排 隊，所以往返一次需要10分鐘。這樣一來，按照每打3個孔更換一次錐尖來計算，打 80個孔就需要8小時。 2. 機(jī)器打孔：機(jī)器打孔：再來看看機(jī)器打孔。打一個孔需要40秒，即使錐尖磨損機(jī)器也不會 停止，所以不用頻繁地更換錐尖。即使必須要更換，也可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的同時進(jìn)行。 雖然手工打孔比機(jī)器打孔少10秒鐘的時間，可是它卻伴隨著大量的浪費(fèi)

13、。 打孔的工作只有40分鐘，其他的7小時20分鐘都是時間的浪費(fèi)。 效率是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)，忙碌并不等于高效效率是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)，忙碌并不等于高效 8 第二條第二條 一旦開始就不要放棄，半途而廢會助長惰性一旦開始就不要放棄，半途而廢會助長惰性 不要自以為改善已經(jīng)完成，需要做的工作還很多不要自以為改善已經(jīng)完成，需要做的工作還很多 避免應(yīng)急處理，應(yīng)急只是一種暫時的敷衍避免應(yīng)急處理，應(yīng)急只是一種暫時的敷衍 “竭盡全力竭盡全力”而不是而不是“盡力而為盡力而為” 滿意但不滿足，自信但不自大滿意但不滿足，自信但不自大 9 仔細(xì)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場仔細(xì)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場 年輕的豐田員工C自認(rèn)為改善工作做得非常好，于是

14、就跑到大野先生那里去匯報： “改善工作已經(jīng)做好了?！?大野先生聽了之后沒有說話，和他一起來到生產(chǎn)現(xiàn)場。轉(zhuǎn)了 一會兒，大野先生指著一臺車床說：“去那里畫一個圓圈?！?C覺得很奇怪，就在車床上畫了個小圈?！澳敲葱〉娜δ苷咀∪藛?！重新畫！” C趕忙又重新畫了一個圈，然后大野先生只說了句“站在圓圈里仔細(xì)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場” 就轉(zhuǎn)身離開了。大野先生的命令向來沒人敢反駁，雖然不理解其中的緣由，C也只能 乖乖地服從。 到了中午，C忍不住想去廁所，于是就從圓圈中走了出來?？墒菦]想到 運(yùn)氣太差，剛好被路過的大野先生發(fā)現(xiàn)。 “為什么要走出去！” “只是想去一下廁所” “吃完午飯后繼續(xù)站在這里，出去的時候必須先和旁邊的人

15、打招呼?！?說完后大野先生又徑自離去了。C感到很無奈，不過也只能老老實實地站到了傍晚。 至于觀察什么、為什么要觀察，他也沒有想太多，只是呆呆地站在那里瞪著眼睛看。 到了傍晚，大野先生走過來問：“發(fā)現(xiàn)什么問題了嗎？” “還沒有”C只能膽怯地如實回答。 大野先生想了一下，又說：“今天可以下班了，明天繼續(xù)站在這里觀察?！?C非常想問是要觀察什么，可是一想到大野先生一定會說“自己去想”，所以話到嘴 邊又咽了回去。 第二天早晨，C又重新站在圓圈中。這回他好像發(fā)現(xiàn)了一些問題，不過，至于到底 是什么卻又說不清楚。 中午的時候，大野先生又走了過來。 “發(fā)現(xiàn)問題了嗎？” “是的，不過好像說不清楚具體是什么問題。

16、” C還是如實地回答。這回大野先生指著生產(chǎn)現(xiàn)場說：“看看工人們的工作方法。你 說已經(jīng)完成了改善，可是你的改善卻讓他們的工作效率更低。既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題， 那就趕緊想辦法解決吧”。 聽到這些話，C確實感到了問題的所在。于是，他趕緊找現(xiàn)場的工人談話，詢問他 們的意見，然后積極地加以解決。 10 采取對策了嗎？采取對策了嗎？ 加入豐田有5年時間的員工D剛剛加入提高新車型生產(chǎn)效率的團(tuán)隊，也是第一次與大野先生有直 接接觸。 大野先生命令他到某零件廠商那里去指導(dǎo)看板（生產(chǎn)、搬運(yùn)時使用的傳票）的使用方法。 雖然那個零件廠商也采用了看板方式，可是由于不習(xí)慣使用方法，總是造成看板的丟失。 沒見到看板就不能開始生

17、產(chǎn)，這是基本的原則，目的是為了徹底防止生產(chǎn)加工中的浪費(fèi)。沒見到看板就不能開始生產(chǎn)，這是基本的原則，目的是為了徹底防止生產(chǎn)加工中的浪費(fèi)。 可是，那里的看板總是丟失，而原則必須要遵守，所以這給零件廠商和豐田都造成了很大的麻 煩。 為了應(yīng)急，D總是補(bǔ)加看板，這種做法非常危險。萬一丟失的看板被找回來，那么就等于有兩分 訂單，產(chǎn)量也會變成兩倍，這就會造成過剩的庫存浪費(fèi)。 不過，年輕的D為了不影響零件的按時供應(yīng)，還是冒險選擇了增加看板的方式。 大野先生知道這件事后非常生氣，喊道：“為什么不去尋找丟失的看板，誰讓你自作主張！趕快 去把看板找回來！” D垂頭喪氣地在工廠里仔細(xì)找了一個多小時也沒有找到，于是回來

18、向大野先生匯 報說：“沒有找到?！?誰知大野先生又生氣地大喊：“才找了一個小時就跟我說沒有找到！” D只得灰頭土臉地回去了，可是仍然一無所獲。D想著，既然已經(jīng)找了這么長時間，如果再繼續(xù) 找下去可能又會被大野先生批評沒有效率，所以趕緊又跑回來報告：“我已經(jīng)仔細(xì)地找了很長時間， 可是仍然沒有找到?！?這回大野先生溫和地說：“你說沒有找到，可是你想過為什么會找不到嗎？” 一句話就把D問得低下了頭。 大野先生又說：“其實很簡單，你總是在自己以為會有的地方去找?！?一句話驚醒了D. 確實，他只是在自己認(rèn)為可能會有的地方找過，而沒有查找那些被忽視的角落，所以才總是找 不到。 于是，他又回到現(xiàn)場，在幾乎想要

19、放棄的時候，突然在零件箱的底下發(fā)現(xiàn)了看板。 查看其他的零件箱才發(fā)現(xiàn)，原來看板都在箱子底下。 經(jīng)統(tǒng)計之后，他發(fā)現(xiàn)與丟失的看板數(shù)量剛好吻合。 D非常高興，趕緊跑去匯報，可是大野先生的回話不是“做得不錯”，而是“趕快想辦法解決吧”。 13 第三條第三條 給他磨煉，以識別人的能力高下給他磨煉，以識別人的能力高下 通過少量投入實現(xiàn)大量增產(chǎn)，這就是豐田快速成長的秘訣通過少量投入實現(xiàn)大量增產(chǎn)，這就是豐田快速成長的秘訣 工作要由工作要由“是否必要是否必要”來決定，而不是來決定，而不是“是否可能是否可能” 在壓力下培養(yǎng)員工，要讓員工積極地思考在壓力下培養(yǎng)員工，要讓員工積極地思考 和和 通過控制成本通過控制成本

20、去完成改善去完成改善 改變員工的生產(chǎn)觀念，幫助他們樹立戰(zhàn)勝困難的決心改變員工的生產(chǎn)觀念，幫助他們樹立戰(zhàn)勝困難的決心 14 工作就是與麻煩事打交道工作就是與麻煩事打交道 1965年，豐田的皇冠車型銷量非常好。 于是，大野先生對引擎生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人提出了 要求：“用少于100人去完成5000臺的生產(chǎn)任務(wù)?！?過了兩三個月，該生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人匯報說：“已經(jīng) 實現(xiàn)了用80人完成5000臺引擎生產(chǎn)的目標(biāo)?！?后來，皇冠車的銷量繼續(xù)攀升，要求車間進(jìn)一 步增加產(chǎn)量。大野先生又把那位負(fù)責(zé)人叫過來問： “如果生產(chǎn)1萬臺需要多少工人？” 對方想了一下說：“160人肯定沒有問題?！?沒想到這個回答卻讓大野先生勃然大怒。

21、“8乘以2等于16這樣的計算方法小學(xué)生都知道！ 你這么大年紀(jì)就只會這些嗎！” 那位負(fù)責(zé)人沒算錯。 生產(chǎn)5000臺引擎需要80人，如果產(chǎn)量增加1倍，用160人去完成1萬臺的任務(wù)是很正常的思維模式。 只是大野先生絕對不允許這樣安逸的工作態(tài)度。 “產(chǎn)量提高人數(shù)就隨之增加，這么簡單的事情能算作工作嗎！總是用這樣的態(tài)度能提高公司的效益嗎！” 確實，管理公司不能使用簡單的8乘以2等于16的數(shù)學(xué)方法。在產(chǎn)量翻倍的時候，應(yīng)該開動腦筋，通過改善 去思考更好的解決方法， 所以，前面那位負(fù)責(zé)人“生產(chǎn)任務(wù)倍增，工人就要倍增”的回答只會被大野先生嚴(yán)厲地批評。 后來，那位負(fù)責(zé)人通過很多的改善實現(xiàn)了用臺引擎的生產(chǎn)。 15

22、1965年，工人們每次用于更換鑄造模具（因產(chǎn)品訂單變更產(chǎn)生的設(shè)備調(diào)整，以下簡稱換 模）的時間都在24個小時左右。 由于在換模時要停止生產(chǎn)線，所以必然會影響產(chǎn)量。 另外，這么長的換模時間也阻礙了豐田“多種少量型”的生產(chǎn)目標(biāo)。 所以，如何縮短換模時間就變成了當(dāng)時最重要的課題。 最開始的時候，我們把目標(biāo)定在2個小時。由新鄉(xiāng)重夫廠長親自掛帥，努力尋找一切可 行的方法，最后將換模時間縮短為1小時。換模有兩種類型，具體做法如下。 1. 內(nèi)更換 必須使機(jī)器停止才能進(jìn)行的更換。 2. 外更換 在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中就可以完成的更換。首先需要將這兩種類型的更換方式嚴(yán)格區(qū)分開， 然后盡最大努力爭取實現(xiàn)更多的外更換。整

23、個過程花費(fèi)了半年多的時間。 工作要由工作要由“是否必要是否必要”來決定，而不是來決定，而不是“是否可能是否可能” 從4小時縮短到1小時已經(jīng)是非常大的突破了。大多數(shù)人都認(rèn)為“已經(jīng)做得非常好”或者是“已經(jīng)取得了階段性的勝利”， 可是大野先生卻不滿意地說：“爭取將換模時間壓縮到10分鐘之內(nèi)?！?這話真的讓技術(shù)組的成員們非常氣憤。 “大野先生要求將換模時間壓縮到10分鐘之內(nèi)，這絕對不可能！” 可是，在這種看似遙不可及的目標(biāo)面前，人們一方面會感到壓力，一方面又會激起斗志。 最后，在新鄉(xiāng)廠長的帶領(lǐng)下，大家又開始了新一輪的努力。 首先是再次調(diào)整內(nèi)更換與外更換的比例，然后再將不同的模具進(jìn)行細(xì)分和調(diào)整，將換模時

24、間改成以秒來計算。 最后，技術(shù)人員終于做到了將換模時間壓縮至7分鐘。 從4小時到7分鐘，這樣的奇跡正是通過無數(shù)個微小的改進(jìn)與調(diào)整一步步實現(xiàn)的。 而且，在這個過程中產(chǎn)生的智慧與靈感，也在后來的工作中發(fā)揮了巨大作用，并促進(jìn)了豐田方式的形成與發(fā)展。 后來，很多人都說：“要不是大野先生的大膽設(shè)想，根本不可能實現(xiàn)這么短的換模時間?！?確實，高難度的目標(biāo)總是會讓人產(chǎn)生更多的智慧與創(chuàng)新。 16 困境激發(fā)智慧困境激發(fā)智慧 一天，他來到一個很久沒有視察過的工廠，走了一圈后就把工廠的負(fù)責(zé)人叫過來說：“把那臺 自動搬運(yùn)機(jī)撤除?！?工廠負(fù)責(zé)人感到很突然，非常想問“沒有搬運(yùn)機(jī)怎么工作”，可是面對大野先生嚴(yán)肅的表情卻 沒

25、敢說出口。那時候，大野先生已經(jīng)是豐田公司的副社長，是生產(chǎn)部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，所以那位負(fù) 責(zé)人只能點(diǎn)頭應(yīng)對。不過，當(dāng)他把大野先生的要求傳達(dá)給現(xiàn)場的工人后，立刻就遭到了強(qiáng)烈的反 對。 “撤去自動搬運(yùn)機(jī)，那些又大又重的東西怎么搬？既不能增加工人，又不能過度增加勞動強(qiáng)度。 如果增加工時又會被說成沒有效率，怎么做大野先生都不會滿意！” 總之反對的理由非常多，可是那位負(fù)責(zé)人也沒有辦法，他只能回應(yīng)說：“這是大野先生的命令， 他肯定有所考慮，我們必須照辦。至于撤除自動搬運(yùn)機(jī)之后工作怎么開展，我想一定會有辦法 的?！辈贿^，雖然他嘴上這么說，可是到底應(yīng)該怎么辦他自己也不清楚。 撤除自動搬運(yùn)機(jī)后就只能通過人工搬運(yùn)。由于

26、不能增加人員，所以工作量勢必會加大?？墒?如果增加了工人們的勞動強(qiáng)度，大野先生那里又肯定不能通過。那么到底應(yīng)該怎么辦呢？現(xiàn)場所 有的工人都感到很棘手。不過，最后還是急中生智想到了一個好辦法，那就是動手制作輔助工具。 于是大家發(fā)明了滑車，這實際上是一個非常好的創(chuàng)意，它比自動搬運(yùn)機(jī)的速度 還要快。 過了一段時間，大野先生又來工廠視察，他的第一件事就是詢問負(fù)責(zé)人“撤去自 動搬運(yùn)機(jī)有沒有給工人們增添麻煩”?！伴_始的時候確實有些麻煩。大家想了很多辦 法，不過都因為人員、成本、勞動強(qiáng)度等問題沒有實施。最后，大家想到了輔助工 具并發(fā)明了滑車，結(jié)果效果非常好，既縮短了搬運(yùn)時間，又節(jié)約了成本?！?大野先生聽完非

27、常高興：“這真是太好了。雖然我要求撤去機(jī)器，可是之后應(yīng)該 怎么辦我也沒想到很好的方法，所以一直在擔(dān)心會不會給作業(yè)人員增加麻煩。不過， 現(xiàn)場的工作總是會在強(qiáng)大的壓力下得到完美的結(jié)果，看到現(xiàn)在的情況我真的非常高 興?！?看到大野先生發(fā)自內(nèi)心的喜悅表情，工廠負(fù)責(zé)人也覺得非常自豪，感到大家的 辛苦和努力終于沒有白費(fèi)。而大野先生所說的“擔(dān)心給作業(yè)人員增加麻煩”等話語也 給現(xiàn)場的每一位工作人員留下了深刻的印象。 17 第四條第四條 要意識到競爭對手比你優(yōu)秀要意識到競爭對手比你優(yōu)秀 透過表面看問題，抓住改善的時機(jī)透過表面看問題，抓住改善的時機(jī) 一切問題都要在現(xiàn)場解決，一切問題都要立刻解決一切問題都要在現(xiàn)場解

28、決，一切問題都要立刻解決 不要把問題留到明天，盡力在今天找到最好的解決方法不要把問題留到明天，盡力在今天找到最好的解決方法 微小的累積鑄就了偉大的業(yè)績微小的累積鑄就了偉大的業(yè)績 18 第五條第五條 工作就是一步一個腳印，工作就是一步一個腳印， 用十二分的辛苦去換取十分的成績用十二分的辛苦去換取十分的成績 不要因為不要因為“完成完成”而停止，工作就是要不斷追求更好而停止，工作就是要不斷追求更好 在工作中添加自己的智慧在工作中添加自己的智慧 錯誤的工作方式只會增強(qiáng)勞動強(qiáng)度錯誤的工作方式只會增強(qiáng)勞動強(qiáng)度 培養(yǎng)下屬發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力培養(yǎng)下屬發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力 19 第六條第六條 為了讓下屬心服口服，為了讓下屬心服口服， 需要更長遠(yuǎn)的目光和更堅韌的努力需要更長遠(yuǎn)的目光和更堅韌的努力 將合適的人才放置在合適的職位上將合適的人才放置在合適的職位上 改善需要親力親為，這樣才會得到下屬的擁護(hù)改