國有企業(yè)改制重組調(diào)研報告

1、國有企業(yè)改制重組調(diào)研報告 一、公司概況 我公司是太原市人民政府一九八三年成立的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，后加入中國房地產(chǎn)開發(fā)集團公司，是建設(shè)部審定的房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)。公司成立二十年來，先后開發(fā)建設(shè)了太原市老軍營、興華街、南海街、金剛里、漪汾苑、永樂苑和蘇州一箭河山莊等二十余個配套齊全的住宅小區(qū)，以及太原市食品一條街、千峰北路等市政建設(shè)工程，總開發(fā)面積達到200多萬平方米。先后榮獲“國家住宅試點小區(qū)綜合金牌獎”、國家工程質(zhì)量最高獎“魯班獎”，“建設(shè)部優(yōu)質(zhì)樣板工程獎”、“中房集團品牌住宅小區(qū)稱號”、山西工程質(zhì)量最高獎“汾水杯獎”、“山西省樣板住宅小區(qū)”等眾多榮譽。 我公司也是山西省最早進行物業(yè)管理的國

2、有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。一九九四年七月組建山西首家比較規(guī)范的物業(yè)管理公司太原漪汾苑物業(yè)管理公司，在省內(nèi)率先對自建住宅小區(qū)實施物業(yè)管理，并在一九九五年十二月使漪汾苑小區(qū)獲得“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范住宅小區(qū)”稱號，我們總結(jié)的“自建自管、以區(qū)養(yǎng)區(qū)”的經(jīng)驗曾被省、市在業(yè)內(nèi)進行推廣普及。目前，我公司下屬物業(yè)管理中心(公司)共3個，員工600余人，其中國有正式職工210人，(占到公司在冊職工的一半以上)。管理有太原市漪汾苑住宅小區(qū)、永樂苑住宅小區(qū)、山西省軍區(qū)軍官住宅小區(qū)、長治市城市生活家等物業(yè)項目8個，連同單項物業(yè)管理(供暖)4個項目在內(nèi)，管理面積達到150萬平方米。成為省內(nèi)集房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理于一體的國有

3、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人、喬石、羅干、李鐵映、鄒家華、俞正聲等首長先后視察我公司建設(shè)并管理的太原漪汾苑、永樂苑小區(qū)，并獲得好評。 二、改制思路 根據(jù)中央、省、市國有企業(yè)改制精神，目前我公司正處于改制階段，公司“改制方案”和“人員分流安置實施細則”日前已經(jīng)公司職工代表大會審議通過報市政府審批。 (一)改制的必要性和緊迫性 近年來，由于外部市場競爭的激烈，內(nèi)部體制和管理機制落后等方面的原因，公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)量急驟萎縮，市場競爭的需要與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革滯后矛盾日益突出，企業(yè)生存發(fā)展面臨較多問題。主要表現(xiàn)在：1、體制結(jié)構(gòu)不合理：企業(yè)仍然受國有體制的影響，從組織制度到經(jīng)營機制都未能徹底轉(zhuǎn)變。再加

4、上國有企業(yè)的建制和多年形成的國有體制觀念，導(dǎo)致思想陳舊，人員過剩，效率低下;2、企業(yè)生存風(fēng)險巨大：由于體制性的制約，企業(yè)很難在內(nèi)部進行徹底的市場化經(jīng)營管理，職工對企業(yè)的依賴思想未徹底轉(zhuǎn)變，生、老、病、死都要企業(yè)負擔(dān)，同時，企業(yè)承擔(dān)了巨大的社會負擔(dān)，造成經(jīng)營機制不靈，大鍋飯和鐵飯碗養(yǎng)就了國企的惰性，很難承受大的市場風(fēng)險;3、分配制度沒有有效改革“受產(chǎn)權(quán)制度的限制，經(jīng)營者、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)骨干沒有與企業(yè)形成同生死共命運的利益關(guān)系，有效的激勵機制尚未健全，未能充分調(diào)動其積極性;4、勞動用工制度尚未完全依法建立，沒有真正形成能進能出、能上能下、優(yōu)勝劣汰的競爭機制。職工全民身份未變，競爭意識淡薄、危機感、

5、緊迫感不強，勞動生產(chǎn)率低下，經(jīng)營成本難以降低，極大的影響了該企業(yè)的競爭力的提高。而這些問題，在公司所屬三個物業(yè)管理中心(公司)身上表現(xiàn)的最為突出。我們已深刻感到，如果企業(yè)不能將現(xiàn)行體制和機制從根本上改變，勢必難以生存和發(fā)展。以改革為動力，全面推進企業(yè)改制，建立產(chǎn)權(quán)清晰、職責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度已成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。 (二)改制的形式和方法 采取公司整體改制、主輔分離、重組分立的形式，一次到位。即：公司機關(guān)改制為房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，三個物業(yè)管理中心(公司)與總公司脫離分別改制重組為三個物業(yè)管理有限公司，還有兩個幼兒園和一個賓館也與總公司剝離，改制重組為社會力量辦學(xué)機構(gòu)和餐飲

6、服務(wù)業(yè)有限公司，所有改制重組后的新企業(yè)，均成為具有法人資格的獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的民營企業(yè)，進入市場獨立運營。事實上，三個物業(yè)中心(公司)在國務(wù)院物業(yè)管理條例頒布后實施前，已經(jīng)提前一步由管理經(jīng)營層和大部分職工出資注冊了物業(yè)管理有限公司，只是總公司改制尚未完成而沒有正式運行。 根據(jù)“改制方案”和“人員分流安置實施細則”規(guī)定，我公司在以“主輔分立，產(chǎn)權(quán)置換”為核心的國有企業(yè)改制中，在對下屬物業(yè)管理中心(公司)剝離改制重組方面主要堅持了以下四個原則： 1、徹底剝離分立，從產(chǎn)權(quán)制度上徹底改變總公司與分公司的“老子”和“兒子”關(guān)系。在使物業(yè)公司成為市場主體，獨立法人實體。改制

7、后的物業(yè)管理有限公司與總公司改制后的新企業(yè)成為平等的法人企業(yè)之間的經(jīng)濟合同關(guān)系。 2、實行獨立運營，徹底改變自建自管的物業(yè)管理壟斷經(jīng)營模式。改制后，物業(yè)公司不再依賴總公司下屬單位的身份，對總公司開發(fā)建設(shè)的物業(yè)實行壟斷性的自建自管，而是通過市場招投標(biāo)參與競爭的方式取得物業(yè)管理權(quán)，同時通過提升服務(wù)品質(zhì)拓展項目占領(lǐng)更多的市場份額，逐步形成規(guī)模經(jīng)營，真正體現(xiàn)以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的市場經(jīng)濟游戲規(guī)則。 3、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和內(nèi)部運行機制，徹底改變靠總公司“輸血”、“喂奶”補貼過日子的大鍋飯弊端，真正把物業(yè)管理員工推向市場，成為企業(yè)的主人。改制后的物業(yè)管理公司，將依據(jù)公司法和公司章程，設(shè)置經(jīng)營層持大股、主要

8、經(jīng)營者控股、職工自愿入股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，并依法運作，同時將實行定編定崗定職責(zé)定工資待遇，然后全員競爭上崗，工資與績效掛鉤，實行優(yōu)勝劣汰。 4、在改制前對物管職工提前安排培訓(xùn)，提高素質(zhì)，取得職業(yè)技能資格證，為改制后的競爭創(chuàng)造條件。這項工作我們已提前進行，現(xiàn)在仍在進行當(dāng)中，目前物業(yè)公司經(jīng)理和部門經(jīng)理100%具有上崗證，30%的管理人員取得國家勞動保障部的物業(yè)管理職業(yè)技能資格證書。 三、發(fā)展策略 國有物業(yè)管理企業(yè)改制，是否成功，我認為最主要的標(biāo)志有兩個：一是改制為日后的發(fā)展不僅明確了方向而且奠定了一個好的基礎(chǔ);二是改制后企業(yè)能正常運轉(zhuǎn)并逐步發(fā)展壯大。 我公司的三個物業(yè)

9、中心(公司)，改制后每家正式職工數(shù)量在6570人左右，注冊資本為50萬元，三級企業(yè)資質(zhì)。目前存在的共性困難是：1)正式工數(shù)量多、工資高、人工成本大。2)管理面積小，尚未形成規(guī)模經(jīng)營。存在經(jīng)營風(fēng)險。3)收費難，存在不同程度的經(jīng)營虧損，靠自身努力短期內(nèi)難以達到收支平衡。4)人員素質(zhì)較低，服務(wù)質(zhì)量有待提升。5)供暖由于煤、水、電價上漲，虧損嚴(yán)重，亟待解決。 針對這一現(xiàn)狀，我們初步考慮，發(fā)展思路有五點： (一)減人增效，降低人工成本。一是按照改制政策規(guī)定，在自愿的前提下，實行年齡50歲，工齡30年以上老職工內(nèi)退政策，所需費用從國有凈資產(chǎn)中扣出，人員交由總公司改制后的新企業(yè)統(tǒng)一管理，減輕物業(yè)公司負擔(dān)。二

10、是抓緊正式工專業(yè)培訓(xùn)，精減管理層，充實操作層，頂替臨時工從事的保安、保潔、維修、綠化等工作崗位，三是允許一部分職工調(diào)離或自謀職業(yè)，對自謀職業(yè)的給予相應(yīng)的安置費用。 (二)提高服務(wù)質(zhì)量，促進費用收取率。(略) (三)總公司給予一定的扶持，主要是利用非主要資產(chǎn)和現(xiàn)有租賃項目收入給予扶持，同時積極聯(lián)系大供暖進入。 (四)制定科學(xué)合理發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部政策。主要的設(shè)想有：在管理項目上，由以管理住宅小區(qū)為主，逐步向管理寫字樓、商業(yè)物業(yè)、機關(guān)學(xué)校和特種物業(yè)發(fā)展;在專項業(yè)務(wù)上，由統(tǒng)包式物業(yè)管理為主，逐步向分包式單項服務(wù)項目發(fā)展，通過建立自己的保安、保潔、綠化、清洗、供暖等專業(yè)公司，承攬更多的單項業(yè)務(wù);在服務(wù)方式上，由物業(yè)管理服務(wù)為主，逐步向物業(yè)管理顧問服務(wù)、前期介入服務(wù)、社會培訓(xùn)服務(wù)等多項服務(wù)發(fā)展;在發(fā)展區(qū)域上，由以山西省城太原為主，逐步向市郊、區(qū)縣和各地市中、小城市發(fā)展。同時制訂既利于企業(yè)發(fā)展又利于員工個人發(fā)展的內(nèi)部政策，形成多種所有制共同發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，鼓勵員工投資創(chuàng)業(yè)，獎勵員工利用人脈關(guān)系拓展項目等。 (五)強強聯(lián)手，做強做大。我們初步考慮，在公司改制后，由總公司機關(guān)改制后的新企業(yè)與三個物業(yè)管理中心(公司)改制重組后的有限公司四家投資，組建山西第一個注冊資金500萬元的