萬科管理與控制成本費用提高企業(yè)績效案例

1、萬科管理與控制成本費用提高企業(yè)績效案例 萬科股份有限公司（以下簡稱萬科）自1984年成立以來，始終堅持穩(wěn)健經營，重視降本增效，其良好的經營業(yè)績受到投資者的廣泛認可。2009年年初，面對國際金融危機和國內房地產行業(yè)低迷的雙重考驗，公司在既有成本管控舉措的基礎上，深入開展成本優(yōu)化，從而迎來了19月凈利潤高達2992%的持續(xù)增長，使2009年全年業(yè)績再創(chuàng)新高。那么，萬科是如何管理與控制成本費用并提高企業(yè)績效的呢？ 一、基本做法 1專設成本管理部。萬科原來只有預決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產開發(fā)商都設有這樣一個部門），沒有成本管理部。2007年，萬科正式成立成本管理部，負責管理整個公司的成本費用，并直接對主

2、管工程、采購和成本的副總裁負責。目前，整個成本管理部有200余人，主要負責成本分析、管理及監(jiān)控工作。成本管理部的設立與運行不僅推動了集團全員成本意識的樹立，而且有效地保證了各項經營計劃的貫徹實施。同時，成本管理部也成為貫穿項目始終、規(guī)范所有部門工作的管理者，成為項目成本總體控制的組織者和責任者，成為公司增強成本控制力度、降低成本費用、提高市場競爭力的核心力量。 2建立并實施目標成本動態(tài)管理體系。為有效控制成本、規(guī)避經營風險，萬科將耳標成本管理、動態(tài)成本管理有機結合，建立了動態(tài)的目標成本管控體系。萬科的目標成本有兩種形式：一種是集團按會計科目編制的單項成本目標和總成本目標，另一種是根據年度開發(fā)計

3、劃按各部門職能劃分的各項成本和費用目標。根據項目開發(fā)進度的不同，有四種目標成本：可行性研究階段目標成本、規(guī)劃方案目標成本、年度開發(fā)目標成本以及施工圖預算修訂目標成本。原則上，每一階段目標成本的制訂都是在上一階段的基礎上進行的。從萬科成本管控體系的實際運作看，首先，有關部門按要求編制項目目標成本，并經公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認后執(zhí)行。然后，在項目開發(fā)過程中，已發(fā)生成本由專人負責記錄，待發(fā)生成本由成本管理部門定期做出預測并及時調整，以動態(tài)跟蹤管理項目成本。同時，成本管理部與財務部定期對成本進行審查核對，并將目標成本與實際成本的重大差異及其原因及時通報公司領導層和相關部門，為經營決策提供依

4、據。 3準確測算無效成本。無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點。無效成本是指項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值沒有作用，無法獲得客戶認同的成本，它的準確測算不僅幫助萬科確定了從投入到產出過程中準確合理的目標成本，而且以數(shù)據形式展現(xiàn)了公司的浪費情況，激發(fā)了公司領導和員工的成本意識，使大家更清楚有哪些環(huán)節(jié)的支出是浪費的，哪些費用可以得到更好的削減，從而推動各部門提高專業(yè)能力、加強計劃管理。 4成本管控標準化。標準化管理是萬科成本管控的另一個重要方面。它要求集團內各部門、各企業(yè)的成本都標準化、規(guī)范化和程序化，最終提高成本管控的質量和效率。為搞好成本標準化、完善成本管控基礎，萬科先后制定了目

5、標成本編制作業(yè)指引、成本管理軟件操作指引、目標成本調整操作指引、區(qū)域成本信息共享管理維護操作指引等規(guī)范性文件，并于2008年制定了公司房地產開發(fā)企業(yè)成本核算指導、公司目標成本管理實施細則等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。 5成本管控信息化。萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業(yè)公司共同開發(fā)的房地產成本管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。該系統(tǒng)基于目標成本管理思想設計而成，包括綜合成本和知識管理兩大模塊。 綜合成本模塊的主要作用是及時記錄和反饋成本信息。目標成本經審批確定后錄入成本管理系統(tǒng)；實施過程中，已發(fā)生成本由專人負責錄入，動態(tài)成本中的非合同費用由子公司財務管理部門負責錄入；同時，成本管理部門會定期清

6、查成本以保障子公司動態(tài)成本數(shù)據的準確性，總部與區(qū)域管理部門也會通過開展成本檢查等對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監(jiān)督。 知識管理模塊的主要作用是實現(xiàn)成本知識的學習與推廣。萬科組織專人總結撰寫了成本管理知識、成本缺陷手冊等資料，供員工學習借鑒。同時，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增強全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑。 成本管控信息化的實現(xiàn)，不僅使萬科各項目的成本數(shù)據集中反饋、項目定位和領導決策更加準確，而且使工程和材料采購合同條款、價格在集團內互相借鑒，類似項目之間也便于進行比較，有利于挖掘降低成本的潛力，提高企業(yè)整體利潤率。 二、成本優(yōu)化舉措 2

7、009年伊始，面對全球金融危機的不斷蔓延和2008年國內主要市場住房價格持續(xù)走低的復雜形勢，萬科管理層認為，住宅行業(yè)毛利率將可能出現(xiàn)較為明顯的下滑，為此，公司采取了一系列優(yōu)化成本管控的舉措。 1推廣產品標準化和集中采購，降低采購成本。為挖掘公司成本管理潛力、提高成本管理效率，萬科將各項目所采用的部品和工藝予以標準化，以便于管理和評估成本。在此基礎上，確定最具經濟性的部品選擇和工藝標準方案，并充分運用集中采購機制，使規(guī)模優(yōu)勢得到有效發(fā)揮。通過集中采購，萬科不僅提升了與供貨方的談判力度，而且統(tǒng)一實施采購方針、統(tǒng)籌安排采購物料，精簡了人力，提高了采購工作的專業(yè)化程度，有效地降低了采購成本。數(shù)據顯示，

8、僅通過2009年8月在上海舉行的c級裝修房部品集中采購一項，萬科就降低成本超億元。 2強化客戶需求分析，降低期間費用。隨著房地產行業(yè)調控力度的加大和競爭的加劇，萬科認識到，只有更精確地把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本、降低營銷成本，才能使公司產品的價值在市場中獲得更充分的認可。為此，萬科對住宅產品定期按戶型、需求類型、支付方式等多種指標進行深入細分，了解客戶目前的需求并對客戶未來和潛在需求進行充分挖掘。在此基礎上，選擇目標客戶群并對其進行有針對性的策劃，以此來指導后續(xù)的規(guī)劃設計工作，從而有效控制了項目成本和營銷費用；同時，萬科還通過提升工作效率、簡化管理工作、實行費用預算硬約束和嚴格執(zhí)行

9、與監(jiān)督信息反饋等措施，有效控制了管理費用；通過提高資金使用效率、合理選擇融資方式等措施降低融資費用。2009年19月，萬科的管理費用比上年同期降低11.6%，銷售費用比上年同期降低17.6%，管理費用、銷售費用合計占營業(yè)收入的比例較上年同期降低35%。 3開展成本對標，消除虛高成本。為有效控制成本費用，萬科還深入開展了成本對標活動。萬科構建了以投資偏差率、成本波動率等七項關鍵指標為核心的成本分析模型，在此基礎上，通過集團內的橫向比較，將成本降到合理的水平；通過與行業(yè)內規(guī)模和品牌相當?shù)钠髽I(yè)的成本對標，獲取成本進一步優(yōu)化的動力。在此過程中，由集團統(tǒng)一發(fā)布限制性指標，對項目的設計和施工標準進行規(guī)范，

10、成本水平達標后才能開工。同時，萬科還將相關控制指標納入薪酬考核體系，以激勵員工節(jié)能降耗、降低成本。通過成本對標，2009年上半年，萬科的管理費用和銷售費用分別比上年同期下降30%和22%。 4.善用社會資源，降本增效。為提高成本管理效率，萬科各一線公司均加大了使用社會資源的力度，通過將公司專業(yè)性、事務性強的成本管理工作委托給工程造價咨詢公司等專業(yè)機構來降本增效。在項目實施前，公司與造價咨詢單位簽訂造價咨詢合同，咨詢范圍為總包、部分分包工程的工程量清單編制、標底編制、補充預算編制、結算編制等。項目實施后，由造價咨詢公司進行分析，總結歸納項目實施過程中存在的問題，并及時向萬科成本管理部門反饋。通過

11、將社會資源引入企業(yè)管理，萬科既充分利用了外部專業(yè)機構豐富的經驗和專業(yè)技能，又獲得了從旁觀者視角編制的客觀公正的預算和預算執(zhí)行分析報告，從而提高了公司成本管理的質量和效率，為股東創(chuàng)造了更多的價值。 三、啟示 1.應從戰(zhàn)略高度重視成本管控。2010年，我國房地產企業(yè)將面臨更加復雜多變的國內外形勢。一方面，受全球金融危機的影響，居民對經濟前景和未來財富收入增長的信心尚未恢復。另一方面，國內信貸政策緊縮的預期和房地產宏觀調控的力度加大，個人購房貸款收緊，物業(yè)稅征收漸行漸近，大量購房者持幣觀望，房地產市場在經歷2009年的繁榮后再次陷入僵局。此種形勢下，只有重視成本管理，合理地分配成本、控制費用，才能穩(wěn)

12、定企業(yè)績效，實現(xiàn)股東利益最大化。單純強調“節(jié)約、節(jié)省”的傳統(tǒng)成本管控已不能適應新形勢的需要。為此，房地產企業(yè)應轉變成本管控理念，從戰(zhàn)略管理的高度，進行全員、全過程、全方位、突破企業(yè)邊界的成本管控，以獲取持久的成本優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力。 2應持續(xù)改進并創(chuàng)新成本管控方法。世界上沒有一成不變和最好的成本管控方法，企業(yè)只有不斷改進、深化、創(chuàng)新與突破，才能獲得持久的成本優(yōu)勢。因此，房地產企業(yè)首先要重視并指導建立成本管控的長效機制，同時應借助電子計算機和信息技術，實現(xiàn)成本管控信息化；開發(fā)和應用新技術、新材料、新工藝，推進住宅產業(yè)化、標準化；應將成本管控與薪酬激勵相結合，建立起成本管控的內在牽制機制。此

13、外，還可以將價值鏈管理引入成本管控，通過分析各價值環(huán)節(jié)的成本狀況，消除不增值作業(yè)、減少浪費，找出企業(yè)改善成本管控的突破口。 -下面黃顏色是贈送的簡歷模板不需要的可以下載后編輯刪除簡歷智聯(lián)招聘男 | 已婚 | 1988 年月生 | 戶口：湖南 | 現(xiàn)居住于廣東深圳-寶安區(qū)3年工作經驗 | 團員 | 廣東省深圳市寶安區(qū)福永鎮(zhèn)陳屋村2巷518101e-mail: 求職意向工作性質： 全職期望職業(yè)： 銷售業(yè)務、銷售管理、市場期望行業(yè)： 專業(yè)服務/咨詢(財會/法律/人力資源等)、教育/培訓/院校、通信/電信運營、增值服務工作地區(qū)： 深圳期望月薪： 4001-6000元/月目前狀況： 我目前處于離職狀態(tài)，

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