如何為中國的企業(yè)文化建設(shè)開出一劑良藥

1、如何為中國的企業(yè)文化建設(shè)開出一劑良藥 企業(yè)文化對于企業(yè)來說就真的那么重要嗎？如果重要的話,那么企業(yè)文化應(yīng)該如何操作？以上諸多的問題，經(jīng)常被企業(yè)界的朋友再三提及，有的人深感困惑，有的人處于迷茫的狀態(tài)。如何為中國的企業(yè)文化建設(shè)開出一劑良藥，這是每一位企業(yè)文化從業(yè)人員所必須面對首要問題。 其實(shí)，對于這些問題探討，企業(yè)管理者和企業(yè)文化的專家和學(xué)者一直在辯論，有人說企業(yè)文化是錦上添花，有人說企業(yè)文化是雪中送炭；有人主張是“春風(fēng)化雨”的柔性管理，有人卻認(rèn)為必須是“胡蘿卜加大棒”的剛性措施。一時間，公說公有理，婆說婆有理，到底是那種方法更合適企業(yè)文化操作，使企業(yè)文化更有效實(shí)施？辯論至盡，仍然沒有明確的答案。

2、筆者認(rèn)為再高明的說教在事實(shí)都是蒼白無力的，只有事實(shí)證明企業(yè)文化功效，才能引起企業(yè)界廣泛關(guān)注。 企業(yè)文化的重要性是無庸置疑的，筆者曾經(jīng)作過多次闡述。企業(yè)文化就是一個成熟而健康企業(yè)的思想與靈魂，企業(yè)就好象一個人一樣，如果一個人沒有自己的思想和靈魂，那么還談什么生存，還談什么價值。企業(yè)也是一樣，如果一個企業(yè)沒有自己的文化，那么這個企業(yè)就失去了自己的思想和靈魂，那么企業(yè)的生存都成了問題，那么企業(yè)還有什么資格談發(fā)展，還有什么理由和條件去和國際知名的企業(yè)競爭，這無疑是在癡人說夢。所以當(dāng)下我們的企業(yè)管理者不要在這個問題上反復(fù)糾纏，而應(yīng)該及時努力，補(bǔ)好這一課。 那么要想補(bǔ)好企業(yè)文化這一課，我們的企業(yè)應(yīng)該怎樣去

3、補(bǔ)？企業(yè)文化究竟應(yīng)該怎樣操作？企業(yè)文化的操作到底是有規(guī)可循，還是另辟蹊徑呢？這里筆者結(jié)合中國實(shí)際國情與企業(yè)特色，談一下個人見解和看法。 筆者曾經(jīng)記得小時候經(jīng)常聽說過“大禹治水”的故事，傳說公元四千多年前，黃河流域發(fā)大水，洪水滔天，人們只能往高處的山岡丘陵處搬。大水久久不退，毒蛇猛獸又紛紛出來危害人畜，人們簡直無法生活了。 當(dāng)時的部落首領(lǐng)堯?yàn)榇藨n心如焚，急忙派鯀去治水。鯀采用筑壩堵水的方法，結(jié)果堵了這邊，另一邊卻又決了口。堵來堵去花了九年工夫總是無法將洪水治服。后來堯把部落聯(lián)盟首領(lǐng)的位置讓給了舜。舜接位后，把鯀處死，又派鯀的兒子大禹去治水。 大禹吸取了父親治水挫敗的教訓(xùn)，采取疏導(dǎo)的辦法治理黃河洪

4、水。他疏浚河道，開渠排洪，帶領(lǐng)著百姓沒日沒夜地拼命干。他將全部身心用于治理洪水，三次路過自己的家門，都顧不上進(jìn)去看看。經(jīng)過十三年的不懈努力，大禹帶領(lǐng)百姓終于把肆虐的洪水引入了大海，消除了水患，百姓又可以安居樂業(yè)了。大禹也因此受到了人們的擁戴，被推選為舜的繼承人。 讀罷這則故事，從大禹父子治水的故事中，我們可以獲得什么樣的啟示呢？同樣是治水，大禹父子采取“堵”與“疏”的方法，卻得到不同的結(jié)果。 由此，我們可以聯(lián)想到企業(yè)文化工作。其實(shí)在企業(yè)文化操作過程中，企業(yè)文化工作重點(diǎn)所針對的就是企業(yè)員工，而企業(yè)文化主要解決的也就是員工的思想意識。而人的思想就好比洪水一樣，雖然是無形的，但是內(nèi)在力量卻十分強(qiáng)大，

5、如果合理地利用，將會產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力。但是如果沒有利用好的話，那么產(chǎn)生的危機(jī)和危害同樣也是十分可怕的，這不啻于企業(yè)遭受一場“滔天巨浪”。那么我們的企業(yè)管理者如何管理好人的思想的洪流，使其發(fā)揮巨大的潛能呢？我們是采取“堵”還是采取“疏”的問題，企業(yè)同樣也會面臨著這樣的選擇？采取“堵”與“疏”的效果絕對是不一樣的，如果企業(yè)采取“堵”措施，只能在管理者與被管理者之間設(shè)上一道墻，拉遠(yuǎn)了員工與領(lǐng)導(dǎo)心與心的距離；而采取“疏”卻是充分的溝通和交流，則體現(xiàn)了平等、友愛與和諧，密切了干群關(guān)系，在人與人之間架起一座互相理信任和支持的橋梁。 那么我們企業(yè)應(yīng)該明智選擇什么樣的措施？為什么要采取“疏”而是不是“堵”呢？

6、我們必須詳細(xì)地分析問題，解決問題，同時解決這個問題，這與管理者的認(rèn)識有很大的關(guān)系，小到企業(yè)，大到國家都是這樣的道理。以史為鑒，歷史上發(fā)生的故事總會給我們以深刻的啟迪。在中國的歷史上就有這樣鮮明的對比，足以說明在不同的認(rèn)識基礎(chǔ)上，所導(dǎo)致采取不同舉措，最終走向不同的結(jié)局。 在周朝末期，當(dāng)時的統(tǒng)治者周歷王采取嚴(yán)厲高壓政策，禁止人民自由言行，當(dāng)時的人們遇到熟識的人，只能道以側(cè)目。但統(tǒng)治者就是這樣費(fèi)勁心機(jī)的四處圍堵，沒有挽救周王朝，反倒是加速了它的滅亡，結(jié)果是周王朝在人民壓迫已久所爆發(fā)的怒火覆滅。 令中華民族為之驕傲的“貞觀之治”，中華這一黃金時期的締造者唐太宗李世民，作為封建君主的他以其英明的決策和果

7、敢的行動，把中國推向了歷史最高峰。他在與魏征、房玄齡等大臣研討政務(wù)時，就論證過民水君舟，水可載舟亦可覆舟的道理，一再強(qiáng)調(diào)“載舟亦覆舟，所宣深慎”（貞觀政要論君道），“為君之道，必須先存百姓”（同上）。李世民還意味深長地說：“天子者，有道則人推為主，無道則人棄而不用，誠可謂也?！保ㄘ懹^政要論政體）這些議論成為“圣君”、“賢臣”互相唱和的千古名言?！八奢d舟亦可覆舟”，歷代明君賢臣，無不以此為鏡鑒，正確處理愛民與使民的關(guān)系，從而使國家長治久安。也正是唐太宗所采取疏導(dǎo)政策，才使得民心所向，從而造就了中華歷史上最輝煌的大唐帝國。 其實(shí)，經(jīng)營企業(yè)和管理一個國家也是一樣的道理，正所謂治國若烹小鮮?；剡^頭來

8、，談一談目前我們中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀。當(dāng)前我們的中國企業(yè)，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)仍然癡迷于權(quán)術(shù)游戲，認(rèn)為權(quán)術(shù)可以解決一切問題，還沒有真正意識道企業(yè)文化對于企業(yè)重要性，更不知道如何去操作企業(yè)文化。一時間，書壇上老板對付員工58招，員工對付老板49計(jì)等等滿地?cái)偠际?，仿佛企業(yè)管理者和員工擁有了這些，就象武林高手擁有了獨(dú)一無二得秘籍，就可以練成高深武功。于是，大家都聰明起來了，都學(xué)會用“術(shù)”御人，但是聰明人跟聰明人合作，是不是就一定成功呢？聰明人和聰明人合作會遇到什么問題呢？為什么說一個中國人是一條龍，而一群中國人則是一堆蟲呢！這就是因?yàn)槲覀冎袊颂斆髁?，而這樣的聰明不是什么聰明，只是小聰明，而不是大智慧。正因

9、為這樣的小聰明，導(dǎo)致了我們相互防范，相互戒備，結(jié)果是在無休無止的內(nèi)耗中失去了機(jī)會。 二十世紀(jì)九十年代，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家們在研究理性主義的時候，研究到最后發(fā)現(xiàn)理性人都成為理性的傻子。這就是囚犯悖論得出的結(jié)論。聰明的人都是選擇出賣對方，只有出賣才獲得利益最大化。理性人成了理性的傻子。在商界里聰明人成為聰明的傻子，兩個聰明人在一起會做出最傻的事情。這其中的原因是為什么？歸根結(jié)底就是防范，也就是堵塞。因?yàn)樗^的聰明人在防范上花了太多的力氣和力量，四處堵塞所謂的漏洞，結(jié)果是漏洞越堵越多。 人都是理性的，理性人在一起，如何找到相同點(diǎn)，從而最大化利益？這不是一件簡單的事情。尤其是大家都理性了，大家都聰明了。尤其

10、是我們有的企業(yè)家，當(dāng)你所采取投機(jī)取巧那幾招，或者早已被別人看出來了，或者你可以蒙人一時，但是你絕對不可以蒙人一世。所以說我們的企業(yè)要回到什么時候，回到什么狀態(tài)才能掙錢呢？回到什么狀態(tài)下合作才能愉快呢？這時候，我們的企業(yè)家才開始懂得了團(tuán)隊(duì)精神、合作意識，有的企業(yè)家開始關(guān)注企業(yè)文化。 因此，我們的企業(yè)家只有意識到企業(yè)文化重要性，才能懂得應(yīng)該怎樣去操作企業(yè)文化。所謂操作就必須按照規(guī)律操作，任何違背規(guī)律的操作必然會帶來嚴(yán)重后果。企業(yè)文化的操作應(yīng)該注重疏導(dǎo)，在尊重人性的前提條件下，營造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，從而提升企業(yè)經(jīng)營績效和社會效益。那么如何在企業(yè)里營造這樣一種氣氛，這種氣氛讓大家勁往一處使，如果我們的聰明才智都用來防范了，那么無休無止的內(nèi)耗遲早會把我們的企業(yè)消耗掉。這就像我們各個房子都是鐵欄桿，所有這些東西不僅不能給我們帶來自由。如何在企業(yè)內(nèi)部降