電力企業(yè)績效管理研討

1、電力企業(yè)績效管理研討 一、當(dāng)前的績效管理體系 1.考核不利于實(shí)踐 在以往績效管理的體制下，員工的考核結(jié)果浮于形式，沒有具體對(duì)員工起到實(shí)際的作用，無法達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)和激勵(lì)員工的作用，從而使考核沒有體現(xiàn)實(shí)際的價(jià)值，績效管理體制就不能得到完善。然而，在現(xiàn)代的人力資源管理體系中，這種績效管理體系已經(jīng)和崗位管理、員工的升職資格管理和薪酬管理等一系列的體系相掛鉤，因此，績效管理在現(xiàn)代人力資源管理中成為了重中之重。 2.內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理 在傳統(tǒng)的電力企業(yè)績效管理中主要采用的方法是上級(jí)的單位對(duì)電力企業(yè)將相關(guān)的要求一一分解，逐步落實(shí)到員工個(gè)體，然而這種簡單的考核方法對(duì)員工采用的是相同考核方式，這種方式無法區(qū)分

2、員工的個(gè)人能力的高低，難以完全地考慮到不同崗位的員工之間的細(xì)微差別以及工種之間的差異?？己酥笜?biāo)表面上看似十分完備，但實(shí)際沒能分析到各種崗位的員工的工作差異。因此，導(dǎo)致了工作目標(biāo)寬泛，基層員工不易掌握，考核難以達(dá)到最佳的效果。 二、績效管理體系的設(shè)計(jì) 從電力企業(yè)原有的績效管理情況來看，電力企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系的重建即不是可以利用單一的方法就可以解決的，又必須在具體的實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)幾種方法的相融合。這就決定了幾種方法之間相互融會(huì)貫通才可以建立適應(yīng)電力企業(yè)內(nèi)外兼顧這種復(fù)雜的戰(zhàn)略績效管理體系。 1.目標(biāo)管理體系的完善 原有的電力企業(yè)本身具有目標(biāo)管理。但他們的目標(biāo)管理通常是在年末或是年初制定的企業(yè)總體

3、目標(biāo)，之后按照各個(gè)具體部門的職能將其分工，有上級(jí)傳達(dá)給下層的各個(gè)部門，或者是基層的小部門將自己的年度計(jì)劃上報(bào)給上級(jí)部門，當(dāng)然兩種情況同時(shí)存在的也很常見?？傊?，這種計(jì)劃本質(zhì)上還是針對(duì)企業(yè)總體未來發(fā)展的考慮，而沒能將具體落實(shí)到實(shí)處，這就會(huì)使目標(biāo)大而空，可實(shí)施性不強(qiáng)。實(shí)行效率管理體系，先從每個(gè)員工做起，讓員工明確自己短則每天的目標(biāo)，長則每個(gè)月甚至是一年的目標(biāo)，明確目標(biāo)才有工作的動(dòng)力。由基層員工開始，向上一級(jí)推進(jìn)一級(jí)，進(jìn)而推進(jìn)整個(gè)企業(yè)總體目標(biāo)的達(dá)成。在企業(yè)的總體目標(biāo)體系中，各個(gè)部門的目標(biāo)是有差別的，他們即相互聯(lián)系，又有自己的特點(diǎn)。人事處的目標(biāo)、組長的目標(biāo)、財(cái)務(wù)部的目標(biāo)，他們都是迥然不同的，但企業(yè)的總體

4、目標(biāo)是一致的，都是基于各個(gè)部門目標(biāo)的迅速有效的完成的基礎(chǔ)上才得以實(shí)現(xiàn)的。將整體的目標(biāo)進(jìn)行分解即可以提高部門的業(yè)績又可以提升員工的個(gè)人能力。提高業(yè)績是把員工的個(gè)人目標(biāo)相明確，工作指標(biāo)細(xì)化到個(gè)人，責(zé)任到人可以提高效率。提升個(gè)人能力是員工按照個(gè)人能力的水平，針對(duì)個(gè)人設(shè)定出的個(gè)人目標(biāo)，通過不斷勇于嘗試自我啟發(fā)，逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提升，進(jìn)而提高工作質(zhì)量。這樣，兩種方式齊頭并進(jìn)，在通常情況下只有員工的潛能被激發(fā)，個(gè)人能力才得以迅速提升。因此，目標(biāo)分解的方式，就需要上級(jí)和基礎(chǔ)員工共同參與，協(xié)作進(jìn)步。 2.運(yùn)用kpi考核方式 kpi是現(xiàn)代企業(yè)管理的新形式，它在國外企業(yè)中運(yùn)用得到了一致的好評(píng)，推廣這種考核方式需

5、要員工提高自身的覺悟，因此，使員工認(rèn)識(shí)了解熟悉kpi考核制度就是電力企業(yè)的首要目標(biāo)。kpi考核技術(shù)主要是把企業(yè)整體目標(biāo)與員工個(gè)體發(fā)展中的提升個(gè)人能力為主的理念來實(shí)施的。從電力企業(yè)每一年的總體情況來看，首先，確立新的考核目標(biāo)，從而引導(dǎo)企業(yè)員工客觀地看待考核的結(jié)果，較多地將激發(fā)員工的潛能與提升員工自身能力來作為主要的手段?？冃Ч芾碇饕墙⒘己玫挠?jì)劃、實(shí)施和監(jiān)控、末期考核、后期反饋等一系列的全過程的一種管理模式。讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)對(duì)各個(gè)部門的工作進(jìn)行管控考核，方便及時(shí)管理和督促，也避免了基層員工游離在日常活動(dòng)以外的其他附加工作上。實(shí)行追究責(zé)任，充分強(qiáng)調(diào)責(zé)任意識(shí)，是管理體系中最為重要的責(zé)任，可以加強(qiáng)對(duì)

6、各個(gè)環(huán)節(jié)的管理?？己肆Χ嚷鋵?shí)到實(shí)處，不能流于形式，下級(jí)的部門按周或者按月來進(jìn)行考核，使得考核成績和獎(jiǎng)金相聯(lián)系，這樣就可以做到鼓勵(lì)優(yōu)秀，督促員工的效果。 3.明確責(zé)任意識(shí) 在電力企業(yè)中，存在普遍的三項(xiàng)指標(biāo)，即資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)以及黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)，這是對(duì)高層部門的主要基本要求，這些指標(biāo)也是考核工作中的重點(diǎn)內(nèi)容。在這幾個(gè)責(zé)任制的指標(biāo)中，資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)是和企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相聯(lián)系，安全生產(chǎn)指標(biāo)就是體現(xiàn)以人為本的人文理念，黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)與電力企業(yè)的文化息息相關(guān)，這三個(gè)指標(biāo)是從整個(gè)電力企業(yè)的總體角度來展現(xiàn)績效指標(biāo)。在對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實(shí)行改革時(shí)，將高效定為首要目標(biāo)，在業(yè)務(wù)流程中本質(zhì)上是對(duì)員工職責(zé)的進(jìn)一步細(xì)化。在大多電力企業(yè)中，雖也有工作分工，有責(zé)任說明書，但細(xì)微的問題依舊存在。崗位職責(zé)書僅僅是單純地對(duì)原有的狀況進(jìn)行簡單的描述，而沒有詳細(xì)的責(zé)任規(guī)劃的過程，崗位間相互推卸責(zé)任的情況依舊存在。與此同時(shí)，崗位的責(zé)任還是處于較孤立的狀態(tài)，崗位說明書制度也要得到有效的執(zhí)行，進(jìn)而充分體現(xiàn)崗位之間的密切聯(lián)系。 三、總結(jié) 總的來說，現(xiàn)代社會(huì)中，電力企業(yè)的改革漸漸深入，電力企業(yè)也逐漸意識(shí)到績效管理對(duì)企業(yè)的重要性。上述主要對(duì)電力行業(yè)中績效管理現(xiàn)狀來分析，嘗試構(gòu)建與我國電力企業(yè)相適宜的戰(zhàn)略績效的管理體系，以適應(yīng)電力企業(yè)未來的發(fā)展。