管理干部如何分析與解決問題

1、 管理干部管理干部 如何分析問題如何分析問題 與與 改善問題改善問題 問題分析 問題是什么？問題是什么？ 當現(xiàn)狀與標準當現(xiàn)狀與標準 或或 預期的狀態(tài)預期的狀態(tài) 有了有了差距差距時時，就表示我們遇到了，就表示我們遇到了 問題問題 一、問題的意義一、問題的意義 （一）何謂問題（一）何謂問題 要求要求( (需要需要) )與現(xiàn)狀的偏差與現(xiàn)狀的偏差, ,就就 是問題是問題。進一步探討，我們可將問題進一步探討，我們可將問題 分成分成兩個層次兩個層次： 1 1、異常問題、異常問題 應(yīng)該做到（得到、達到）而尚未應(yīng)該做到（得到、達到）而尚未 （得到、達到）（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)

2、生者，表示 現(xiàn)狀比基準不好現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。，而實力沒有發(fā)揮出來。 2 2、改善問題、改善問題 希望做到（得到、達到）而目前尚希望做到（得到、達到）而目前尚 未做到（得到、達到）者未做到（得到、達到）者，表示，表示現(xiàn)狀與現(xiàn)狀與 期待差距期待差距，而希望提升實力。，而希望提升實力。 全員的責任全員的責任 WORKSHOP 1 小組討論小組討論遴選主席、觀察員遴選主席、觀察員 個人做答時間個人做答時間5分鐘分鐘 小組共同答案時間小組共同答案時間10分鐘分鐘 發(fā)表時間發(fā)表時間分享分享2分鐘分鐘 現(xiàn)象現(xiàn)象 問題問題 原因原因 對策對策 衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效

3、 例如：人員出勤率例如：人員出勤率90%90% 確認并定義問題確認并定義問題 What,When,Where,Who,What,When,Where,Who, How,How muchHow,How much 目標：人員出勤率目標：人員出勤率95%95% 問題解決程序簡問題解決程序簡 表表 當我們觀察到當我們觀察到. . 或發(fā)現(xiàn)或發(fā)現(xiàn).時時 這現(xiàn)象是否正常？這現(xiàn)象是否正常？ 跟標準或目標比較差異程度？跟標準或目標比較差異程度？ 其差異是否不該存在其差異是否不該存在？ 請假人數(shù)太多請假人數(shù)太多 為什么會發(fā)生異常？為什么會發(fā)生異常？ 處置：公布人員出勤狀況處置：公布人員出勤狀況 治標：采輪休請假管

4、制治標：采輪休請假管制 治本：員工向心力治本：員工向心力 如何改善異常？如何改善異常？ 如何共致發(fā)生異常的原因？如何共致發(fā)生異常的原因？ 問題發(fā)生的三階段問題發(fā)生的三階段 危機期危機期 -屬于現(xiàn)象，需緊急處置屬于現(xiàn)象，需緊急處置 成熟期成熟期 -屬于潛在，需治標對策屬于潛在，需治標對策 蘊釀期蘊釀期 -屬于隱憂，需永久對策屬于隱憂，需永久對策 解決問題的八步驟解決問題的八步驟 問題定義無法容忍的異?，F(xiàn)象問題定義無法容忍的異常現(xiàn)象 問題分析評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標問題分析評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標 原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認主要原因原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認主要原因 對

5、策擬定針對要因運用手法擬定重要對策對策擬定針對要因運用手法擬定重要對策 決策分析依選擇標準比較可行方案并評估決策決策分析依選擇標準比較可行方案并評估決策 實施追蹤運用行動計劃表落實行動進度實施追蹤運用行動計劃表落實行動進度 效果確認調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性效果確認調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性 再發(fā)防止以標準化、模式化、防呆化思考方再發(fā)防止以標準化、模式化、防呆化思考方 案案 解決問題的八步驟解決問題的八步驟 問題定義問題定義 問題分析問題分析 原因分析原因分析 對策擬定對策擬定 決策分析決策分析 實施追蹤實施追蹤 效果確認效果確認 再發(fā)防止再發(fā)防止 問題定義的描述問題定義的描述 由于競爭者

6、的廣告與最近產(chǎn)品問題使由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使 客戶滿意度降低客戶滿意度降低 產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列 廣告訴求應(yīng)強調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意廣告訴求應(yīng)強調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意 客戶滿意指標在過去客戶滿意指標在過去1212個月由個月由8989分降分降 至至8181分分 問題定義問題定義 如何測試問題定義的描述如何測試問題定義的描述 客戶滿意指標在客戶滿意指標在 過去過去1212個月由個月由 8989分降至分降至8181分分 可量化的可量化的 不涉及原因不涉及原因 不涉及不涉及 解決方案解決方案 描述簡單描述簡單 明確明確 值得解決嗎？值得解決嗎？ 為什么

7、？為什么？ 問題定義問題定義 問題定義問題定義/ /問題分析問題分析 問題定義的重點問題定義的重點 以以4W1H4W1H法法(4W(4W為為What,When,Where,Who; 1HWhat,When,Where,Who; 1H為為How muchHow much) ) 分別陳述問題分別陳述問題 問題再描述問題再描述 以一句話包含以一句話包含4W1H4W1H，明確而簡潔的陳述問題，明確而簡潔的陳述問題 緊急處理措施緊急處理措施 針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策 現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集 同樣根據(jù)同樣根據(jù)4W4W方式搜集更細部的數(shù)據(jù)方式搜集更細部的數(shù)據(jù)

8、 改善目標改善目標 以短、中、長期顯示可以改善的量化目標以短、中、長期顯示可以改善的量化目標 問題定義問題定義/ / 問題分析問題分析 問題分析范例問題分析范例 問題分析問題分析 WORKSHOP 2 討論主題討論主題問題分析問題分析 討論時間討論時間小組討論小組討論15分鐘分鐘 發(fā)表時間發(fā)表時間各組分享各組分享2分鐘分鐘 問題分析問題分析 原因分析原因分析/ /原因確認原因確認 簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟 直接進入決策分析之程序直接進入決策分析之程序 復雜問題復雜問題 對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖查

9、檢表查檢表柏拉圖等問柏拉圖等問 題分析的程序或方法以找出原因題分析的程序或方法以找出原因 對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖系統(tǒng)圖，以詢問三系統(tǒng)圖，以詢問三 個或五個為什么的方式以找出原因。問題原因分析時常用到個或五個為什么的方式以找出原因。問題原因分析時常用到 的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等 原因確認原因確認 利用三現(xiàn)主義或關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與利用三現(xiàn)主義或關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與 確認，并判定處理優(yōu)先級確認，并判定處理優(yōu)先級 原因分析原因分析 七大手的基本應(yīng)用七大手的

10、基本應(yīng)用 QC 7QC 7大手法簡介大手法簡介 手手 法法 圖形圖形用途用途備注備注 特特 性性 要要 因因 圖圖 分類清楚分類清楚1.1.管理管理. .教育用教育用 2.2.解析用解析用 3.3.源流管理用源流管理用 4.4.現(xiàn)場操作標準用現(xiàn)場操作標準用 可以運用反轉(zhuǎn)法，可以運用反轉(zhuǎn)法， 由找要因變換為由找要因變換為 找對策方法找對策方法 柏柏 拉拉 圖圖 重點把握重點把握 100%100% 1.1.決定改善目標決定改善目標 2.2.明了改善的效果明了改善的效果 3.3.掌握重點分析掌握重點分析 能夠以前幾項為能夠以前幾項為 改善的要點，可改善的要點，可 忽略最后幾項，忽略最后幾項， 即常說

11、的即常說的“前三前三 項項”原則原則 查查 檢檢 表表 簡易有效簡易有效1.1.日常管理用日常管理用 2.2. 3.3. 幫助每個人在最幫助每個人在最 短時間內(nèi)完成必短時間內(nèi)完成必 要之數(shù)據(jù)收集要之數(shù)據(jù)收集 層層 別別 法法 比較作用比較作用1.1.應(yīng)用層別區(qū)分法，應(yīng)用層別區(qū)分法， 找出數(shù)據(jù)差異的因找出數(shù)據(jù)差異的因 素而對癥下藥素而對癥下藥. . 2.2.以以4 4M M之每之每1 1M M進行進行 層別層別 借用其它圖形，借用其它圖形， 本身無固定圖形本身無固定圖形 散散 布布 圖圖 相關(guān)易懂相關(guān)易懂1.1.了解兩種因數(shù)或了解兩種因數(shù)或 數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。 2.2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)

12、果發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果 的關(guān)系的關(guān)系 應(yīng)用范圍較受限應(yīng)用范圍較受限 制制 管管 制制 圖圖 趨勢明朗趨勢明朗1.1.掌握制程現(xiàn)況的掌握制程現(xiàn)況的 品質(zhì)品質(zhì) 2.2.發(fā)現(xiàn)異常及時采發(fā)現(xiàn)異常及時采 取行動取行動 現(xiàn)實生產(chǎn)中，使現(xiàn)實生產(chǎn)中，使 品質(zhì)穩(wěn)定的一種品質(zhì)穩(wěn)定的一種 管制情報管制情報 直直 方方 圖圖 了解品質(zhì)了解品質(zhì)1.1.了解分布了解分布 2.2.了解制程能力了解制程能力 3.3.與規(guī)格比較與規(guī)格比較 4.4.批品質(zhì)情況監(jiān)測批品質(zhì)情況監(jiān)測 了解一批品質(zhì)之了解一批品質(zhì)之 好壞好壞 特性要因圖 1.1.何謂特性要因圖何謂特性要因圖 明確結(jié)果明確結(jié)果( (特性特性) )與原因與原因( (要因要因) )

13、間的關(guān)系間的關(guān)系 系統(tǒng)化表示系統(tǒng)化表示 使人一目了然使人一目了然 因狀似魚骨，又稱魚骨圖因狀似魚骨，又稱魚骨圖 為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖 為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 有效防止落入思考障礙，是解決問題之有效防止落入思考障礙，是解決問題之 好工具好工具 自我限制自我限制 想原因與作判斷同時進行想原因與作判斷同時進行 思考與記憶互相干擾思考與記憶互相干擾 想原因與想對策混雜想原因與想對策混雜 未系統(tǒng)化而無法專注未系統(tǒng)化而無法專注 特性要因圖特性要因圖 J當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我 們將這些要因

14、加以整理，成為有相互關(guān)系且有們將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有 條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由于條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由于 形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。 問題特性問題特性 要因要因 要因要因要因要因 要因要因 要因要因 要因要因 要因要因 要因要因 原因分析原因分析 為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 聯(lián)想力互動以激發(fā)想象聯(lián)想力互動以激發(fā)想象 深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因 用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效 的方法的方法, 評價特性評價特性

15、- -例例 項目項目評價特性評價特性 品質(zhì)品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù) 產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量達標率、作業(yè)效率、交期延遲率產(chǎn)量達標率、作業(yè)效率、交期延遲率 成本成本制造費用、材料成本、損耗率制造費用、材料成本、損耗率 安全安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格 率率 士氣士氣出勤率、提案件數(shù)、出勤率、提案件數(shù)、QCCQCC參與率參與率 如何劃特性要圖如何劃特性要圖? ? 步驟步驟1.1.明確問題的評價特性明確問題的評價特性 評價特性：能具體衡量事項評價特性：能具體衡量事項( (含事、物含事、物) )的指標、的指標、 尺度。尺度。 項目項目

16、評價特性評價特性 品質(zhì)品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù) 產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量達標率、作業(yè)效率、交期延遲率產(chǎn)量達標率、作業(yè)效率、交期延遲率 成本成本制造費用、材料成本、損耗率制造費用、材料成本、損耗率 安全安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格 率率 士氣士氣出勤率、提案件數(shù)、出勤率、提案件數(shù)、QCCQCC參與率參與率 例：例： 如何劃特性要圖如何劃特性要圖 步驟步驟2.2.記上背骨記上背骨 由左向右劃一粗的箭號并于右側(cè)寫評價特性由左向右劃一粗的箭號并于右側(cè)寫評價特性 后圍以口號后圍以口號 評評 價價 特特 性性 步驟步驟1 1 步驟步驟2

17、2 如何劃特性要圖如何劃特性要圖 步驟步驟3.3.記上大骨記上大骨( (大要因大要因) ) 大骨個數(shù)以大骨個數(shù)以4-84-8較適當，通常以較適當，通常以4M1E(4M1E(人員、人員、 設(shè)備、材料、方法、環(huán)設(shè)備、材料、方法、環(huán)境境) )來分類，并可依來分類，并可依 工程工程( (流程流程) )別來分類別來分類 大要因以口圈起來，并加上箭號到背骨、大大要因以口圈起來，并加上箭號到背骨、大 骨與背骨相交一般取骨與背骨相交一般取6060 較洽當較洽當 為避免要因遺漏，可加其它項為避免要因遺漏，可加其它項 評評 價價 特特 性性 人員人員機器機器材料材料 方法方法環(huán)境環(huán)境 6060 其它其它 6060

18、 步驟步驟3 3 如何劃特性要圖如何劃特性要圖 如何劃特性要圖如何劃特性要圖 步驟步驟4.4.各大骨依序記入中骨、小骨各大骨依序記入中骨、小骨 反復反復“為何為何? ?為何為何? ?為何為何? ?”追至較具體之小要追至較具體之小要 因因 應(yīng)用腦力激蕩術(shù)應(yīng)用腦力激蕩術(shù)(Brain Storming)(Brain Storming) 評評 價價 特特 性性 人員人員機器機器材料材料 方法方法 環(huán)境環(huán)境 6060 其它其它 6060 小要因小要因 中要因中要因 步驟步驟4 4 如何劃特性要圖 如何劃特性要圖如何劃特性要圖 步驟步驟5.5.挑出影響目前問題較大的要因為挑出影響目前問題較大的要因為 主要

19、因主要因( (紅筆圈選紅筆圈選) ) 全員參與圈選全員參與圈選 4-64-6項為宜項為宜 整理并記錄必要事項整理并記錄必要事項 評評 價價 特特 性性 人員人員機器機器材料材料 方法方法 環(huán)境環(huán)境 6060 其它其它 6060 小要因小要因 步步 驟驟 5 5 中要因中要因 特性要因圖的分析特性要因圖的分析( (次料次料) ) 特性要因圖的分析特性要因圖的分析( (設(shè)備設(shè)備) ) 集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、 技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者 思考重點放在思考重點放在”為什么為什么”而不是而不是”如何解

20、決如何解決” 小要因若是無法采取對策，須再深入小要因若是無法采取對策，須再深入 若怕要因遺漏，可于隔天再進行一次若怕要因遺漏，可于隔天再進行一次( (應(yīng)用潛意識應(yīng)用潛意識 活動活動) ) 若以若以4M4M分類方式繪制不理想時，可考慮以工程分類方式繪制不理想時，可考慮以工程( (流流 程程) )別繪制別繪制 要因的表示要具體、簡潔要因的表示要具體、簡潔( (如動詞如動詞+ +形容詞、名詞形容詞、名詞+ + 動詞動詞) ) 特性若可細分時，最好細分，再分別繪制特性要特性若可細分時，最好細分，再分別繪制特性要 因圖因圖 繪制特性要因圖應(yīng)注意事項繪制特性要因圖應(yīng)注意事項 WORKSHOP 3 主題主題

21、制作特性要因圖制作特性要因圖 討論時間討論時間小組討論小組討論15分鐘分鐘 發(fā)表時間發(fā)表時間各組分享各組分享2分鐘分鐘 參考題目參考題目 為何客戶抱怨件數(shù)增加？為何客戶抱怨件數(shù)增加？ 為何產(chǎn)品不良率偏高？為何產(chǎn)品不良率偏高？ 為何響應(yīng)客戶時效太長？為何響應(yīng)客戶時效太長？ 為何新產(chǎn)品開發(fā)時間太長？為何新產(chǎn)品開發(fā)時間太長？ 原因分析原因分析 查檢表 查檢表查檢表 J查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方 式做成圖形或表格，只要記上檢查記號，式做成圖形或表格，只要記上檢查記號， 并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對 檢查用。檢查用

22、。 J查檢表的種類查檢表的種類 J查檢表的制作方法查檢表的制作方法 原因分析原因分析 查檢表的分類查檢表的分類 記錄查檢表記錄查檢表 一般型一般型- -分類項目有原因別、設(shè)備別、不良項分類項目有原因別、設(shè)備別、不良項 目別、人員別、缺點別等。目別、人員別、缺點別等。 次數(shù)分配表次數(shù)分配表 點檢用查檢表點檢用查檢表 （三）查檢表的分類（三）查檢表的分類 1 1、記錄查檢表、記錄查檢表 （1 1）一般型）一般型分類項目有原因別、設(shè)備別、分類項目有原因別、設(shè)備別、 不良項目別、人員別、缺點別不良項目別、人員別、缺點別 等。等。 退貨查檢表退貨查檢表 記錄單位：記錄單位：KgKg 月月 品種品種 原因

23、原因 123456 ABCABCABCABCABCABC 填單錯填單錯30 出貨錯出貨錯18 品質(zhì)不良品質(zhì)不良200 運輸損運輸損16 其它其它3 合計合計267 總銷量總銷量2600 退貨率退貨率12.6 % (2)(2)次數(shù)分配表次數(shù)分配表 組界組界次數(shù)分配次數(shù)分配 合計合計 1.06-1.461.06-1.46 1.46-1.861.46-1.86 1.86-2.261.86-2.26 2.26-2.662.26-2.66 2.66-3.062.66-3.06 2 2 12 12 2323 2020 1313 (3)(3)位置別位置別 ：刮傷刮傷 ：油污：油污 ：孔洞：孔洞 2 2、點檢

24、用查檢表點檢用查檢表 順序順序 點檢項目點檢項目 結(jié)果結(jié)果 1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 水箱水箱 機油機油 剎車油剎車油 方向燈方向燈 如何設(shè)計查檢表如何設(shè)計查檢表 步驟步驟1.1.明確目的明確目的- -了解問題了解問題? ?證明假設(shè)證明假設(shè)? ?要因解析要因解析? ?則數(shù)則數(shù) 據(jù)收集據(jù)收集 的對象范圍，以利解析及解釋。的對象范圍，以利解析及解釋。 步驟步驟2.2.決定層別的角度決定層別的角度 步驟步驟3.3.決定查檢項目決定查檢項目 步驟步驟4.4.決定查檢表的格式?jīng)Q定查檢表的格式 步驟步驟5.5.決定數(shù)據(jù)記錄方式?jīng)Q定數(shù)據(jù)記錄方式 步驟步驟6.6.決定數(shù)據(jù)收集方式?jīng)Q定數(shù)據(jù)收集方式

25、- -用用5W1H5W1H明確下列事項：明確下列事項： (a)(a)收集人員收集人員 (b)(b)測定、檢查判定方法測定、檢查判定方法 (c)(c)收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時間收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時間 (d)(d)檢查方式：抽驗或全檢檢查方式：抽驗或全檢 (e)(e)如何抽樣及樣本個數(shù)如何抽樣及樣本個數(shù) 如何設(shè)計如何設(shè)計查查檢表檢表 步驟步驟1.1.明確點檢項目明確點檢項目 a.a.明確工作步驟明確工作步驟 就各步驟分別檢討就各步驟分別檢討4M(4M(人、機、材料、方法人、機、材料、方法) )所需條所需條 件件 b.b.針對影響工作結(jié)果較大的條件針對影響工作結(jié)果較大的條件( (要因要因) )設(shè)

26、定設(shè)定 為點檢項目為點檢項目 步驟步驟2.2.決定決定查查檢順序檢順序 步驟步驟3.3.決定決定查查檢周期檢周期 步驟步驟4.4.決定決定查查檢表格式檢表格式 應(yīng)注意事項應(yīng)注意事項 設(shè)計時查檢項目之用詞和方式盡量簡要具體明設(shè)計時查檢項目之用詞和方式盡量簡要具體明 確，其它項列入。確，其它項列入。 設(shè)計時能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參設(shè)計時能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參 與。與。 設(shè)計時盡量考慮多角度層別。設(shè)計時盡量考慮多角度層別。 盡量以簡單符號數(shù)字等填寫，使能正確迅速的盡量以簡單符號數(shù)字等填寫，使能正確迅速的 記錄。記錄。 數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠性。數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠

27、性。 人員教育訓練。人員教育訓練。 應(yīng)注意事項應(yīng)注意事項 和相關(guān)單位同一資料相互比對。和相關(guān)單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢 定。定。 對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來 查檢。查檢。 和相關(guān)單位同一資料相互比對。和相關(guān)單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢 定。定。 對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來 查檢。查檢。 查檢表范例查檢表范例：不良項目不良項目 日期日期

28、分類項目分類項目 8/18/18/28/28/38/38/48/48/58/58/68/6合計合計 外徑不良外徑不良 1414 厚度不良厚度不良正正 正正 正正 正正 正正 正正正正 45 尺寸不良尺寸不良 一一1616 傷傷 正正 正正正正 26 撞傷撞傷一一一一 1515 其他其他一一一一一一 1111 合計合計2020 19152626 2121 2626 127127 查檢表范例查檢表范例 原因分析原因分析 WORKSHOP 3 主題主題制作制作查檢表查檢表 討論時間討論時間小組討論小組討論15分鐘分鐘 發(fā)表時間發(fā)表時間各組分享各組分享2分鐘分鐘 題目題目 各小組寫出每人的各小組寫出每

29、人的 姓名、籍貫、身高、體重、年齡姓名、籍貫、身高、體重、年齡 原因分析原因分析 柏拉圖柏拉圖 何謂柏拉圖何謂柏拉圖 柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良 狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事 故等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因故等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因 并且以所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上并且以所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上 累計值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重累計值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重 點和影響的程度，以比例占最多的項目著手進行點和影響的

30、程度，以比例占最多的項目著手進行 改善，較為容易獲得改善成果。改善，較為容易獲得改善成果。 是是20-8020-80原則應(yīng)用的圖形原則應(yīng)用的圖形 何謂柏拉圖何謂柏拉圖 不不 良良 率率 厚度不良 擦 傷 長度不良長度不良 外徑不良外徑不良 其其 他 他 累積影響度累積影響度 何謂柏拉圖何謂柏拉圖 把握重要要因或問題重點的有效工具以收事把握重要要因或問題重點的有效工具以收事 半功倍效果。半功倍效果。 了解各項目對問題的影響度占多少。了解各項目對問題的影響度占多少。 可明確重點改善項目是什么可明確重點改善項目是什么 大小順序的內(nèi)容是什么大小順序的內(nèi)容是什么 占大多數(shù)的項目又是什么。占大多數(shù)的項目又

31、是什么。 訂定改善目標的參考。訂定改善目標的參考。 可發(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點?？砂l(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點。 柏拉圖之作法柏拉圖之作法 步驟步驟1.1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的 角度，如決定分類角度為不良項目。角度，如決定分類角度為不良項目。 步驟步驟2.2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表 統(tǒng)計表統(tǒng)計表( (例例) ) 不良項目不良項目不良數(shù)不良數(shù)不良率不良率累積不良率累積不良率 影響度影響度 累積影響度累積影響度 厚度不良厚度不良20204 44 442.642.642.642.6 擦傷擦傷13132.62.66.66.627.727.770

32、.370.3 長度不良長度不良5 51 17.67.610.610.680.980.9 外徑一良外徑一良4 40.80.88.48.48.58.589.489.4 其他其他5 51 19.49.410.610.6100.0100.0 合計合計47479.49.4 100.0100.0 總檢查數(shù)：總檢查數(shù)：500500 註:0.040.9442.6 柏拉圖之作法柏拉圖之作法 步驟步驟3.3.于圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適于圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適 當刻度（此刻度能包含總不良率）當刻度（此刻度能包含總不良率） 步驟步驟4.4.將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫軸上記下將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫

33、軸上記下 項目名稱項目名稱 步驟步驟5.5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點，并畫上折線數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點，并畫上折線 步驟步驟6.6.于右端畫縱軸與折線終點之交點定為于右端畫縱軸與折線終點之交點定為 100%100%于于0-100%0-100%分分1010等分等分 步驟步驟7.7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、 記錄者。記錄者。 注意事項注意事項 橫軸依大小順序排列，其它項最末位。橫軸依大小順序排列，其它項最末位。 橫軸各柱形距離要相同橫軸各柱形距離要相同 縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計數(shù)且隔距應(yīng)一致縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計數(shù)且隔距應(yīng)一致 累積折線依正確畫法累積折線依正確畫法

34、拍拉圖需標示累積影響度拍拉圖需標示累積影響度 注意事項注意事項 勿將兩個以上角度混雜一起分類勿將兩個以上角度混雜一起分類 盡量以金額表示盡量以金額表示 一般把欲優(yōu)先解決之項目標示出一般把欲優(yōu)先解決之項目標示出( (累積影累積影 響度占響度占70-80%70-80%之項目之項目) ) 柏拉圖柏拉圖A A項若難采取措施，則從項若難采取措施，則從B B項開始，項開始， 順位雖低，但易改善，亦可采取措施順位雖低，但易改善，亦可采取措施 柏拉圖之應(yīng)用柏拉圖之應(yīng)用 改善前后分別劃圖，可掌握分類項目重改善前后分別劃圖，可掌握分類項目重 要度之位移情形及改善成果。要度之位移情形及改善成果。 層別應(yīng)用，可收對癥

35、下藥的效果。層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。 74%74% 柏拉圖范例 N=67N=67 20042004年年 原因分析原因分析 WORKSHOP 4 主題主題制作柏拉圖制作柏拉圖 討論時間討論時間小組討論小組討論10分鐘分鐘 發(fā)表時間發(fā)表時間各組分享各組分享1分鐘分鐘 原因分析原因分析 十、改善的思考步驟（十、改善的思考步驟（Q.C.STORYQ.C.STORY） 改善題目的選定改善題目的選定 目標值的設(shè)定目標值的設(shè)定 現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握 把握因果關(guān)系把握因果關(guān)系 要因調(diào)查分析要因調(diào)查分析改善對策的提出與檢討改善對策的提出與檢討 改善案之實施改善案之實施 效果確認效果確認 標準化標準化 日常之管

36、理日常之管理 整理改善報告書整理改善報告書 反省并訂定未來新方向反省并訂定未來新方向 改善的意義改善的意義 （一）何謂改善（一）何謂改善 即改為更良善即改為更良善 （二）改善的領(lǐng)域（二）改善的領(lǐng)域 1.1.水準的維持水準的維持 2.2.水準的提升水準的提升 A.A.改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進步改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進步 B.B.創(chuàng)新：大躍進、間斷式的進步創(chuàng)新：大躍進、間斷式的進步 改革、改善及維持改革、改善及維持 改改 革革 改改 善善 維維 持持 改革改革無中生有，訂定公司未來方針無中生有，訂定公司未來方針 改善改善改變目前作法，使更完善改變目前作法，使更完善 維持維持依照目前

37、作法，使穩(wěn)定依照目前作法，使穩(wěn)定 維持維持 維持維持 維持維持 改革改革 改善改善 改善的思維改善的思維 （一）改善先從觀念改變（一）改善先從觀念改變 1.1.改善最大的阻礙不在于技術(shù)面，在改善最大的阻礙不在于技術(shù)面，在 于人際面于人際面人的想法觀念人的想法觀念 2.2.必須突破傳統(tǒng)過去的習慣、經(jīng)驗的束縛必須突破傳統(tǒng)過去的習慣、經(jīng)驗的束縛 改善的主要觀念改善的主要觀念 1.1.改善與管理強調(diào)以員工的努力、士氣、改善與管理強調(diào)以員工的努力、士氣、 溝通、訓練、團隊、參與及自律來達成目標。溝通、訓練、團隊、參與及自律來達成目標。 2.2.過程與結(jié)果著重過程與結(jié)果著重“過程為導向過程為導向”的思考的

38、思考 模式。模式。 3.3.遵循維持與改善的循環(huán)遵循維持與改善的循環(huán)PDCAPDCA。 4.4.質(zhì)量第一勿屈就交期和降低成本的壓力，質(zhì)量第一勿屈就交期和降低成本的壓力， 對品質(zhì)妥協(xié)讓步。對品質(zhì)妥協(xié)讓步。 5.5.用數(shù)據(jù)說話收集及分析相關(guān)資料，以確用數(shù)據(jù)說話收集及分析相關(guān)資料，以確 定問題的真相。定問題的真相。 6.6.下一制程就是顧客真正良好質(zhì)量保證體下一制程就是顧客真正良好質(zhì)量保證體 系企業(yè)內(nèi)的每一個人，都能認同及實踐此一系企業(yè)內(nèi)的每一個人，都能認同及實踐此一 信念。信念。 改善的要點改善的要點 （一）全公司每個人都必須參與（一）全公司每個人都必須參與 （二）以課題為導向，以小團隊活動來進行

39、（二）以課題為導向，以小團隊活動來進行 （三）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、（三）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、 小步伐地往上提升，形成大進步小步伐地往上提升，形成大進步 （四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善（四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善 （五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善（五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善 對策擬定對策擬定/ /決策分析決策分析 對策擬定對策擬定 主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的 在于盡量追求方案的數(shù)量在于盡量追求方案的數(shù)量 決策分析決策分析 決策分析是要從目標點出發(fā)，找出最能完成此一事項的選擇決策分析

40、是要從目標點出發(fā)，找出最能完成此一事項的選擇 方案方案 主要利用決策矩陣法，運用衡量標準對各種可行方案做比較，主要利用決策矩陣法，運用衡量標準對各種可行方案做比較， 并對最可能衡量標準加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇。并對最可能衡量標準加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇。 最后針對選定的決策，評估是否有負面影響做成風險評估。最后針對選定的決策，評估是否有負面影響做成風險評估。 寧可選擇不十分理想，但風險小的方案，避免去選擇接近理寧可選擇不十分理想，但風險小的方案，避免去選擇接近理 想，卻具有危機的方案想，卻具有危機的方案 對策擬定/決策分析 系統(tǒng)圖 何謂何謂系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖 為達成某種目的，而透過目的為

41、達成某種目的，而透過目的手段的方手段的方 式，展開成一連串的手段、策略，使問題式，展開成一連串的手段、策略，使問題 的重點得以明確，是以樹形的方式有系統(tǒng)的重點得以明確，是以樹形的方式有系統(tǒng) 的展開的一種方法。的展開的一種方法。 系統(tǒng)圖的功用系統(tǒng)圖的功用: : 新產(chǎn)品開發(fā)中品質(zhì)機能的展開。新產(chǎn)品開發(fā)中品質(zhì)機能的展開。 品質(zhì)保證活動中對策之展開。品質(zhì)保證活動中對策之展開。 在在CWQCCWQC、TQMTQM活動中實施方案之展開。活動中實施方案之展開。 方針管理中目標及實施項目之展開。方針管理中目標及實施項目之展開。 系統(tǒng)圖的作法：系統(tǒng)圖的作法： a.a.目標或目的之決定。目標或目的之決定。 b.b

42、.成員組成。成員組成。 c.c.手段及方案之討論及提出。手段及方案之討論及提出。 d.d.評價評價 ( (：可實施：可實施 : :不可實施不可實施 ：再調(diào)查）：再調(diào)查） 將將“ ”舍去，舍去， 將將“”再調(diào)查，將再調(diào)查，將“” 之之 手段卡片化手段卡片化 依目的、手段、方式作成系統(tǒng)圖。依目的、手段、方式作成系統(tǒng)圖。 反向確認、并修訂。反向確認、并修訂。 重要度評價。重要度評價。 擔當者分配。擔當者分配。 對策擬定對策擬定/ /決策分析決策分析 WORKSHOP 5 主題主題制作系統(tǒng)圖制作系統(tǒng)圖 討論時間討論時間小組討論小組討論10分鐘分鐘 發(fā)表時間發(fā)表時間各組分享各組分享1分鐘分鐘 對策擬定對

43、策擬定/ /決策分析決策分析 實施追蹤實施追蹤/ /效果確認效果確認/ /再發(fā)防止再發(fā)防止 決策的執(zhí)行進度可使用決策的執(zhí)行進度可使用甘特圖甘特圖，列出行動計劃表列出行動計劃表 以以Who doWho do， What by WhenWhat by When的原則進行追蹤的原則進行追蹤 效果確認效果確認 可采用查檢表可采用查檢表推移圖推移圖柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認行柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認行 動方案的有效性及比較動方案的有效性及比較改善前和改善后改善前和改善后的結(jié)果，進的結(jié)果，進 行檢討行檢討 再發(fā)防止再發(fā)防止 考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標準化、模式化及防呆化等考慮未來可能發(fā)生的狀況，

44、利用標準化、模式化及防呆化等 方法解決潛在性問題，循著尋找弱點方法解決潛在性問題，循著尋找弱點可能不利影響可能不利影響可能可能 原因及防止方法原因及防止方法預防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減預防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減 至最低至最低 實施追蹤實施追蹤/ /效果確認效果確認 甘特圖甘特圖 實施追蹤實施追蹤 J決策事項應(yīng)再細分至可執(zhí)行的工作項目決策事項應(yīng)再細分至可執(zhí)行的工作項目 實施追蹤實施追蹤 解決問題的陷阱解決問題的陷阱 問題定義問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題定義問題太廣泛，或是問題沒定義清楚 問題分析跳過問題分析直接找答案問題分析跳過問題分析直接找答案 原因分析直接認定原因沒有

45、腦力激蕩共同檢討原因分析直接認定原因沒有腦力激蕩共同檢討 對策擬定與問題有關(guān)的人員沒有參與討論對策擬定與問題有關(guān)的人員沒有參與討論 預先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案預先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案 決策分析選擇的決策方案卻無法由自己掌控決策分析選擇的決策方案卻無法由自己掌控 決策時只考慮單一方向不具多樣性決策時只考慮單一方向不具多樣性 實施追蹤只有計劃卻沒有人追蹤進度實施追蹤只有計劃卻沒有人追蹤進度 效果確認沒有鑒別每一對策的有效性效果確認沒有鑒別每一對策的有效性 再發(fā)防止沒有三化處理導致問題重復發(fā)生再發(fā)防止沒有三化處理導致問題重復發(fā)生 何謂標準化 標準化的基本意義標準化的基本意義: : 以科學的

46、方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制以科學的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制 品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標準、規(guī)格或品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標準、規(guī)格或 規(guī)定。且有組織、靈活有效運用這些標準，以達到經(jīng)規(guī)定。且有組織、靈活有效運用這些標準，以達到經(jīng) 營管理目的一切活動，稱之為標準化。營管理目的一切活動，稱之為標準化。 因此，所謂因此，所謂標準標準應(yīng)該是一種應(yīng)該是一種: : 1.1.作業(yè)的準則作業(yè)的準則 2.2.衡量成效的準繩衡量成效的準繩 所以沒有標準，就沒有管理所以沒有標準，就沒有管理 1.1.是質(zhì)量管理的的首要工作是質(zhì)量管理的的首要工作 標準化沒做好，則各項作業(yè)程序

47、及方法將亂無章標準化沒做好，則各項作業(yè)程序及方法將亂無章 法，教育訓練、作業(yè)亦無所依據(jù)，導致品質(zhì)管理功法，教育訓練、作業(yè)亦無所依據(jù)，導致品質(zhì)管理功 能無能無法發(fā)揮。法發(fā)揮。 2.2.達到分工合作的目的達到分工合作的目的 實施標準化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個部門人員之權(quán)限實施標準化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個部門人員之權(quán)限 及責任均已劃分清楚，每個人或部門均在權(quán)責范圍及責任均已劃分清楚，每個人或部門均在權(quán)責范圍 內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做 決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達到分工決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達到分工 合作的合作的目的。目

48、的。 因此因此標準化標準化的重要性如下的重要性如下: : 3.3.將公司的技術(shù)加以儲蓄將公司的技術(shù)加以儲蓄 標準化實施以后每一項作業(yè)都制定有標準化實施以后每一項作業(yè)都制定有相關(guān)的標相關(guān)的標 準準，使個人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個新進，使個人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個新進 人員開始就能學習到最好的技術(shù)，而不須從頭摸人員開始就能學習到最好的技術(shù)，而不須從頭摸 索，學習時間，而使公司技術(shù)能不斷改進，技術(shù)索，學習時間，而使公司技術(shù)能不斷改進，技術(shù) 的累積也就能促成公司不斷的成長。的累積也就能促成公司不斷的成長。 1.1.社會使命社會使命 2.2.促進商品流通性促進商品流通性 3.3.因應(yīng)商品需求之

49、多樣化、復雜化趨勢因應(yīng)商品需求之多樣化、復雜化趨勢 4.4.提升物品之互換性提升物品之互換性 5.5.日益復雜的產(chǎn)品種類與生產(chǎn)方法日益復雜的產(chǎn)品種類與生產(chǎn)方法 6.6.增進內(nèi)部相互間了解增進內(nèi)部相互間了解 標準化的目的標準化的目的 一一. .經(jīng)營上經(jīng)營上: : 1.1.以標準化的過程建立制度化，配合合理化的運作，可以標準化的過程建立制度化，配合合理化的運作，可 使企業(yè)更具競爭力。使企業(yè)更具競爭力。 2.2.提升企業(yè)的經(jīng)營水準。提升企業(yè)的經(jīng)營水準。 二二. .管理上管理上: : 1.1.按標準第一次就把事情做好。按標準第一次就把事情做好。 2.2.減少浪費，提高生產(chǎn)力，節(jié)省制造成本。減少浪費，提

50、高生產(chǎn)力，節(jié)省制造成本。 3.3.使各項管理作業(yè)制度化，減少錯誤，危害作業(yè)安全。使各項管理作業(yè)制度化，減少錯誤，危害作業(yè)安全。 4.4.滿足客戶的需求，使品質(zhì)及作業(yè)管理達到均一性，提滿足客戶的需求，使品質(zhì)及作業(yè)管理達到均一性，提 高品質(zhì)穩(wěn)定性。高品質(zhì)穩(wěn)定性。 5.5.技術(shù)水準的累積與提升。技術(shù)水準的累積與提升。 6.6.增加零組件之互換性，降低生產(chǎn)及售后服務(wù)成本。增加零組件之互換性，降低生產(chǎn)及售后服務(wù)成本。 7.7.提高社會的水平提高社會的水平 標準化實施后的成果標準化實施后的成果: : 標準的種類與實施方法標準的種類與實施方法: : 一一. .標準的種類標準的種類: : 標準化的種類非常多，

51、上至經(jīng)營管理類的標準，下標準化的種類非常多，上至經(jīng)營管理類的標準，下 至對象標準均屬之，在公司內(nèi)部大概可分為至對象標準均屬之，在公司內(nèi)部大概可分為: : 1.1.財會作業(yè)標準財會作業(yè)標準 8 8. .業(yè)務(wù)管理標準業(yè)務(wù)管理標準 2 2. .人事管理標準人事管理標準 9 9. .總務(wù)管理標準總務(wù)管理標準 3 3. .倉庫管理標準倉庫管理標準 1010. .生產(chǎn)管理標準生產(chǎn)管理標準 4 4. .品質(zhì)標準品質(zhì)標準 1111. .檢驗標準檢驗標準 5 5. .設(shè)計標準設(shè)計標準 12.12.變更標準變更標準 6 6. .作業(yè)標準作業(yè)標準 1 13 3. .設(shè)備標準設(shè)備標準 7 7. .校驗標準校驗標準 1

52、4.14.保養(yǎng)標準保養(yǎng)標準 二二. . 標準化實施的方法標準化實施的方法: : 分對象、范圍、型態(tài)、時效性等說明分對象、范圍、型態(tài)、時效性等說明。 A. A. 對象對象: : 標準化實施的對象可分為下列三項標準化實施的對象可分為下列三項 1.1.人的標準人的標準: : a.a.權(quán)責標準權(quán)責標準: : 訂定相人員的作業(yè)標準，使不致造成權(quán)責混淆，如推訂定相人員的作業(yè)標準，使不致造成權(quán)責混淆，如推 行行ISO9000ISO9000活動時，常見之程序書展開表活動時，常見之程序書展開表( (如附件如附件) ) 。 b.b.作業(yè)方法標準作業(yè)方法標準: : 規(guī)范各級人員在作業(yè)過程中的標準，使其能熟悉工規(guī)范各

53、級人員在作業(yè)過程中的標準，使其能熟悉工 作，減少出錯，如作，減少出錯，如QCQC工程表工程表( (如附件如附件) ) 。 2.2.事的標準事的標準: : a.a.操作標準操作標準(SOP)(SOP) b.b.檢驗標準檢驗標準(SIP)(SIP) c.c.進料檢驗說明書進料檢驗說明書 3.3.物的標準物的標準: : 企業(yè)制造的產(chǎn)品，必須達到的目標，企業(yè)制造的產(chǎn)品，必須達到的目標，一為品質(zhì)穩(wěn)一為品質(zhì)穩(wěn) 定，一為簡化制程定，一為簡化制程，因此研發(fā)人員于設(shè)計之初，對，因此研發(fā)人員于設(shè)計之初，對 于零件或原料的選用，即應(yīng)訴求漸建立原物料，零于零件或原料的選用，即應(yīng)訴求漸建立原物料，零 件及加工品等選用、共享的標準，以達簡單、專門件及加工品等選用、共享的標準，以達簡單、專門 化?；?。 如有下述狀況，即為作業(yè)標準化施行之時機如有下述狀況，即為作業(yè)標準化施行之時機: a.a.可予以系統(tǒng)化者?？捎枰韵到y(tǒng)化者。 b.b.反復情形次數(shù)多者。反復情形次數(shù)多者。 c.c.相同的作業(yè)方式、步驟由多數(shù)人同時相同的作業(yè)方式、步驟由多數(shù)人同時( (或重復或重復) )執(zhí)行者。執(zhí)行者。 d.d.缺點、不良或訴怨等狀況發(fā)生頻繁者。缺點、不良或訴怨等狀況發(fā)生頻繁者。 e.e.需求量大需求量大( (多多) )者。者。 B.B.范圍：范圍： 一一. .公司標