管理會計課程設計

1、管理會計課程設計 案例1： 資金充足嗎？ 啟發(fā)思考題1 XY公司現(xiàn)在面臨的主要問題？ 訂單多，生產設備老化，生產能力不足，需要購買設備擴大生產規(guī)模，但是供貨商要求一次性付清設備款項，但是款項巨大，如果現(xiàn)在購買設備，年底有可能沒有足夠的現(xiàn)金償還長期借款。而且資產負債比率很高，再申請貸款可能會面臨困難。并不清楚資金是否充足。2 購買設備會對企業(yè)帶來哪些好處？ 緩解生產壓力，甚至可以再多接一些訂單，擴大生產規(guī)模，從而提高營業(yè)額。3 哪些因素會對本文的決策產生影響？ 購買設備所使用的付款方式，一次付款還是分期付款。長期借款的到期時間。本工廠的設備和生產能力的具體情況。資金流。4 現(xiàn)金流量與凈利潤的區(qū)別

2、是什么？ 企業(yè)實現(xiàn)的凈利潤與現(xiàn)金流量，都是企業(yè)的經營成果，都是分析企業(yè)財務狀況的主要指標。從這個意義上說，二者是相同的。但它們又有不一致的地方，具體表現(xiàn)為：1.二者的計量基礎不同。企業(yè)的財務利潤是以權責發(fā)生制為基礎計算出來的，即收入與支出均要考慮其受益期，不同期間受益就將收入或支出歸屬于不同的時期，進而得出該期間的利潤。而現(xiàn)金流量卻不同，它是以收付實現(xiàn)制為基礎計算出來的，即不論該筆收入與支出屬于哪個會計期間，只要在這個期間實際收到或支出的現(xiàn)金，就作為這個期間的現(xiàn)金流量。2.二者包含的內容不同。中國企業(yè)會計準則及會計制度規(guī)定：企業(yè)的凈利潤一般包括營業(yè)利潤、投資凈收益、補貼收入和營業(yè)外外收支等部分

3、。而現(xiàn)金流量的內容雖然主要是利潤，但它還包含了其他組成部分。除包括購買和銷售商品、投資或收回投資外，還包括提供或接受勞務、購建或出售固定資產、向銀行借款或償還債務等。3.二者說明的經濟含義不同。財務利潤，其數(shù)額大小在很大程度上反映企業(yè)生產經營過程中所取得的經濟效益，表明企業(yè)在每一會計期間的最終經營成果。而現(xiàn)金流量的多少能清楚表明企業(yè)經營周轉是否順暢、資金是否緊缺、支付償債能力大小，以及是否過度擴大經營規(guī)模，對外投資是否恰當，資本經營是否有效等，從而為投資者、債權人、企業(yè)管理者提供非常有用的信息?，F(xiàn)金流量是現(xiàn)代理財學中的一個重要概念，是指企業(yè)在一定會計期間按照現(xiàn)金收付實現(xiàn)制，通過一定經濟活動(包

4、括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目)而產生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的流入和流出的數(shù)量。5 如果你是李總，面對文中遇到的問題，你會如何決策？ 首先先要搞清楚目前企業(yè)的資金是否充足，編制好預算表。應收賬款預算摘要本期發(fā)生數(shù)收到數(shù)一二三四期初余額16000第一季度700000004200000028000000第二季度1000000006000000040000000第三季度1100000006600000044000000第四季度4800000048000000期末余額328016000合計4200000088000000106000000

5、92000000 直接材料預算項目一二三四合計預計生產量3405055354101790單位耗用量 千克44444總耗用量13602020214016407160期初庫存量5004504504501850期末庫存量450450450450450預計采購量13102020214016407110單價 元1212121212預計采購成本1572024240256801968085320應付賬款預算摘要本期發(fā)生數(shù)付出數(shù)一二三四期初余額4000000第一季度15720110044716第二季度24240169687272第三季度25680179767704第四季度1377613776期末余額40794

6、16合計11004216842524821480直接人工預算項目一二三四合計預計生產量3405055354101790單位公時 小時33333總工時10201515160512305370平均工資率55555直接人工成本510075758025615026850制造費用預算項目一二三四合計變動費用率 元0.1899441340.2821229050.2988826820.229050279變動費用小計612000090900009630000738000032220000固定費用小計1174500011745000117450001174500046980000合計17865000208350

7、00213750001912500079200000其中：折舊500000050000005000000500000020000000現(xiàn)金支付數(shù)1286500015835000163750001412500059200000銷售及管理費用預算項目一二三四合計單位銷售費 元2222變動性費用小計3600000固定性費用小計300030030030012000000合計15600000其中：折舊現(xiàn)金支付數(shù)現(xiàn)金預算項目一二三四全年期初余額5000000068614180118747365181838660本期收入收回銷售收入420000008800000010600000092000000合計920

8、00000156614180224747365273838660747200205采購材料1572024240256801968085320直接人工510075758025615026850制造費用1286500015835000163750001412500059200000付所得稅1050000022000000265000002300000082000000合計23385820378668154290870537150830141312170利息支出1410期末余額68614180118747365181838660236687830605888035全年的期末余額605888035減去

9、一次性支付的90000000得515888035超過20000000，所以資金充足，可以購買設備。案例2：焦作電力公司的經濟效益分析與績效評價系統(tǒng)討論題：1 河南省焦作市供電分公司為什么要確立新的經濟效益分析與績效評價系統(tǒng)？ 因為現(xiàn)行的績效管理辦法有很多局限性，比如現(xiàn)有的系統(tǒng)主要偏重靜態(tài)分析與業(yè)績評價。這些財務指標是滯后指標，只能反映企業(yè)以前發(fā)生的情況，缺乏預測能力，不利于企業(yè)根據(jù)現(xiàn)實變化做出合理決策。再有，先有評價體系為設計企業(yè)戰(zhàn)略性的評價體系，不能很好的突出該企業(yè)的核心能力，更不利于地區(qū)供電企業(yè)適應中國電力工業(yè)日趨市場化的要求?，F(xiàn)有的部門績效評價方法完全以企業(yè)的主要生產經營指標為基礎直接評

10、價各部門的績效，這些指標與企業(yè)內部各個層次的績效缺乏相關性，沒有考慮到不同部門的工作特點?，F(xiàn)有的部門績效評價放閥沒有考慮部門在企業(yè)業(yè)務流程中的作用與位置，這種矛盾時的部門之間，部門與員工之間的工作缺乏協(xié)調，在完成工作任務是出現(xiàn)困難或工作效率低下；在出現(xiàn)有關問題是，容易造成各部門不是尋找問題的真正原因，而是從管理權限的角度相互推卸責任，并容易形成不同部門之間以及不同員工之間的沖突。最后，現(xiàn)有的績效評價的結果也不容易被各部門以及相關員工所接受，給根據(jù)這種績效評價結果而確定的獎懲制度的實施帶來很大困難。2 黨委書記、代理局長劉局長面臨的困惑是什么？馮總經理上任后面臨的挑戰(zhàn)與劉書記有什么不同？ 劉局長

11、的困惑有：看不到利潤目標與各部門乃至個人的責任有什么直接的關聯(lián)；不知指標們如何與部門績效評價結合起來。馮總經理上任后，將原河南省焦作市電業(yè)局更名為河南省焦作市供電分公司。這樣一來，除省電力公司的經濟績效考核指標外，焦作市供電分公司還要按照地區(qū)供電企業(yè)創(chuàng)一流同業(yè)對標指標體系的要求完成相應任務。馮總上任后，該公司準備實行新的系統(tǒng)，但是新系統(tǒng)存在許多問題，馮總擔心是否現(xiàn)在就能運行新系統(tǒng)？新系統(tǒng)是邊運行邊改善，還是先運行后改善。3 為什么項目組選擇KPI作為構建新系統(tǒng)的方法基礎？ 以為核心設計部門績效評價系統(tǒng)的績效管理方案，將不同部門對企業(yè)級關鍵因素指標的運用以及不同部門之間的業(yè)務流程關系所構成的縱橫

12、兩個方面的平衡關系體系作為設計的根本依據(jù)。4 企業(yè)績效評價系統(tǒng)設計的指導思想和設計原則是什么？指導思想：企業(yè)個體績效評價體系的運行程序包括以下八個步驟：1明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并由此確定企業(yè)的具體經營目標。2確定部門KPI.將企業(yè)經營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(KPI)。3確定員工KPI。員工個人結果KPI和個人行為KPI共同構成員工的個人績效指標。4制訂績效計劃。在績效計劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。5績效輔導。管理者要對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在整個

13、績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。6績效評價。在績效周期結束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。7績效反饋。通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實際績效，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。8評價結果的使用?？冃гu價的結果可用于員工工作績效和工作技能的提高，據(jù)此決定對員工的獎勵、薪酬的調整和相應的人事變動。設計原則：（一）公平原則。公平是確立和推行人員績效評價制度的前提，考核者在進行績效評價時，要排除一切干擾，真實和全面地考

14、核員工，防止用感情和偏見來代替政策。 （二）公開的原則。在進行考核時，應該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考核工作的神秘感；績效標準的制定是通過協(xié)商來進行的，考核結果應公開，使考核工作公開化。 （三）客觀性原則。進行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷。若缺乏事實依據(jù)，則不能作評論。 （四）積極反饋的原則。在績效評價之后，結果應及時給被考核者。同時聽取被考核者的意見做到發(fā)揚長處，改進不足。 （五）可行性和實用性原則。可行性是指考核體系所需的人、財、物和時間要為參與考核的各方所處的環(huán)境所允許。 （六）差別性原則。對不同類型的被考核者進行考核時，要根據(jù)不同的工作內容制定切合實際的標準，考核的結

15、果應適當拉開差距，不搞平均主義。 （七）多層次、多角度考核原則?？冃гu價應從多層次、多角度考核，這樣能減少考核中可能帶來的誤差，同時也能夠較好的體現(xiàn)考核的公平性。 在設計相關指標時，又應注意哪些問題？在實際操作中除了將績效管理和績效評價的有關理論和方法與企業(yè)的具體實際相結合外，考核中還應注意以下幾方面的問題： （一）績效評價結果的比較，對考核結果進行比較分析，目的是分析工作完成及對組織貢獻的優(yōu)劣順序，是評先進、晉升和培訓等的依據(jù)，同時，通過比較，也能發(fā)現(xiàn)不足，以利于工作的改進。 （二）績效評價的誤差分析，績效評價的實施都是考核者依據(jù)一定的內容、指標、標準和方法等對被考核者進行考核。在考核中，由

16、于個人心理的原因經常會出現(xiàn)一些主觀考核誤差，尤其是在對工作能力和工作態(tài)度等定性指標進行考核時表現(xiàn)尤為明顯。這些考核誤差可能是有意的也可能是無意的，但都會對考核結果的公正性、客觀性產生不良的影響，因此，考核中應盡量避免這些誤差，對已出現(xiàn)的誤差應盡可能的消除。 （三）績效評價結果的反饋，沒有反饋的績效評價相當于半途而廢。反饋是績效評價循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一。如果績效評價永遠是考核者的暗箱操作，那么績效評價將會失去員工的參與與信任，而且績效評價作為一種評價、激勵的功能也大為萎縮，從而失去真正的價值?？冃гu價的最后一步，是由部門負責人和員工一起，回顧和討論績效評價的結果。討論的目的有

17、兩個方面：1、把員工的績效反饋給他們，分析主要工作職責、任務的完成情況；2、為和員工共同制定下一階段的績效計劃，訂立明確的工作目標。 5 新系統(tǒng)設計的特點是什么？存在哪些問題？ 第一，新的系統(tǒng)是以經營目標為指導的，反映企業(yè)總體經濟效益與部門績效之間以及部門之間兩個層次相互聯(lián)系的指標體系。第二，從制度的指定方式來看，新的系統(tǒng)部門關鍵績效評價指標是有影響企業(yè)總體經濟績效的關鍵指標分解而來，這些指標是自上而下確定，同時把關鍵業(yè)務指標轉化為企業(yè)的關鍵指標。第三，從制定的主要思路來看，新的系統(tǒng)里圖按照業(yè)務流程來確定部門績效評價指標。第四，從系統(tǒng)的表現(xiàn)形式以及處理方法上來看，現(xiàn)有系統(tǒng)是將絕對數(shù)和相對數(shù)結合，用相對數(shù)指標來消除不同規(guī)模企業(yè)之間的差異，以便進行標桿，差異的比較分析。同時將定量指標和定性指標相結合，從而能夠更為全面地反映企業(yè)總體經濟效益與部門績效方面的信息。此外，新的系統(tǒng)主要采用電子化的處理方式。6 新系統(tǒng)實施的主要困難是什么？如果實施新系統(tǒng)，需要注意哪些問題？新系統(tǒng)的績效評價不同于人們所習慣的原來的習慣，強調業(yè)務鏈之間的關系。但是在操作中，讓大家轉變觀念，從組織整體目標角度而不是從部門利益角度考慮績效問題，從業(yè)務要求角度而不是從管理層及角度看待績效問題可能不是一朝一夕能做到的事情。電力企業(yè)的人力資源管理很復雜，新的系統(tǒng)更多涉及經營口的績效評價，很多行政后勤保障部門