安永藍(lán)光和駿實業(yè)有限公司全面預(yù)算調(diào)研及需求分析報告

1、藍(lán)光和駿實業(yè)有限公司全面預(yù)算調(diào)研及需求分析報告擬稿人: 完成日期: 最后更新:文件編號: 審批者姓名 / 簽名日期文檔控制更改記錄日期更改人版本號備注審閱審閱人職務(wù)日期分發(fā)份數(shù)姓名部門及職務(wù)1 2 3 4 56 目錄 1 引言11.1公司簡介11.2項目背景11.3調(diào)研階段工作總結(jié)12總體概述22.1現(xiàn)狀概述22.1.1 預(yù)算管理體系22.1.2 信息管理22.1.3 組織架構(gòu)32.1.4 預(yù)算管理現(xiàn)狀一覽表32.2問題及需求概述72.2.1 戰(zhàn)略管理方面：72.2.2 經(jīng)營計劃和預(yù)算管理方面：82.2.3 財務(wù)核算和分析管理方面102.2.4 績效管理方面102.2.5 信息管理方面112.

2、2.6 組織架構(gòu)方面：123 全面預(yù)算管理需求分析143.1戰(zhàn)略管理流程143.1.1 流程現(xiàn)狀153.1.2 評估分析163.2經(jīng)營計劃及預(yù)算管理流程213.2.1 流程現(xiàn)狀223.2.2 評估分析543.3財務(wù)核算及分析流程673.3.1流程現(xiàn)狀683.3.2 評估分析753.4績效考核流程783.4.1 流程現(xiàn)狀793.4.2 評估分析853.5信息管理流程873.5.1關(guān)鍵信息系統(tǒng)現(xiàn)狀873.5.2 關(guān)鍵問題評估分析963.5.3附件983.6組織架構(gòu)1113.6.1組織架構(gòu)現(xiàn)狀1113.6.2評估分析1111 引言1.1公司簡介四川藍(lán)光和駿實業(yè)股份有限公司(簡稱“藍(lán)光和駿”或“公司”

3、)成立于1998年5月，是藍(lán)光實業(yè)集團(tuán)有限公司(簡稱“藍(lán)光集團(tuán)”或“集團(tuán)”)下屬控股公司，也是藍(lán)光集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展核心主體和最重要的利潤中心。公司是以住宅開發(fā)和服務(wù)為主，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為輔的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。目前公司擁有15家下屬子公司，主要為分布于成都、重慶及四川省內(nèi)其他地區(qū)的項目公司，其中和駿投資及和駿咨詢主要負(fù)責(zé)所有與藍(lán)光和駿開發(fā)項目相關(guān)的土地、建安及材料等的招投標(biāo)工作。目前公司擁有42個住宅及商業(yè)開發(fā)項目，開發(fā)面積超過500萬平方米。根據(jù)藍(lán)光和駿現(xiàn)有的運作模式，公司設(shè)立了相應(yīng)的管理中心及下屬部門，以滿足從戰(zhàn)略計劃的制定，購地、規(guī)劃、建設(shè)到營銷等一系列業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以及財務(wù)、資金、及人力資源管理

4、的需要。1.2項目背景本項目的目的是協(xié)助藍(lán)光和駿構(gòu)建以現(xiàn)金預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理體系，包括為公司提供預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、預(yù)算管理制度、用于預(yù)算編制、分析的模版、責(zé)任中心設(shè)置以及績效考核方案設(shè)計的建議；為用友nc預(yù)算模塊及與現(xiàn)有其它信息系統(tǒng)的集成規(guī)劃提供建議并在軟件實施期間提供項目管理服務(wù)；指導(dǎo)公司運用建立的制度和模版模擬進(jìn)行預(yù)算編制、分析和考核；在全面預(yù)算管理體系實施后為管理層提供預(yù)算管理流程及相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)部控制的優(yōu)化方案。1.3調(diào)研階段工作總結(jié)根據(jù)四川藍(lán)光和駿實業(yè)股份有限公司全面預(yù)算管理咨詢服務(wù)協(xié)議，第一階段的工作為對藍(lán)光和駿的預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研和需求分析，本報告為第一階段工作的交付成果。在

5、需求調(diào)研階段，我們分別針對公司的中、高級管理層并通過oa系統(tǒng)下發(fā)了需求調(diào)研問卷，整理匯總了問卷反饋，與相關(guān)管理人員及業(yè)務(wù)人員通過訪談對當(dāng)前公司與全面預(yù)算管理相關(guān)的流程，包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理及績效考核方面的現(xiàn)狀進(jìn)行了初步了解，并取得了相關(guān)文檔資料進(jìn)行驗證。我們也通過訪談進(jìn)一步了解了管理層對目前預(yù)算管理存在問題的看法以及未來的需求。本報告內(nèi)容為對目前與預(yù)算管理相關(guān)的各流程現(xiàn)狀、問題及需求進(jìn)行匯總分析，以便我們有針對性地開展下一步的全面預(yù)算規(guī)劃設(shè)計。72總體概述 2.1現(xiàn)狀概述 2.1.1 預(yù)算管理體系藍(lán)光和駿是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其房地產(chǎn)開發(fā)項目是整個公司的核心業(yè)務(wù)，也是公司預(yù)算管理的主線。目前的預(yù)

6、算管理體系是由戰(zhàn)略管理中心和計劃管理中心牽頭，從公司制定的戰(zhàn)略出發(fā)，擬定以項目為線索的總控計劃，再按項目從購地、開發(fā)到銷售的關(guān)鍵節(jié)點的時間線索分解為年度經(jīng)營計劃(指與項目直接相關(guān)的收入和成本部分)。同時，財務(wù)管理中心向其他輔助職能部門收集與項目非直接相關(guān)的年度費用預(yù)測部分，并結(jié)合年度經(jīng)營計劃擬定年度現(xiàn)金流預(yù)測及經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)。在計劃執(zhí)行過程中，和項目直接相關(guān)的經(jīng)營計劃的執(zhí)行主要由計劃管理中心(項目進(jìn)度管理)和成本管理中心(目標(biāo)成本擬定、動態(tài)成本監(jiān)控)主導(dǎo)監(jiān)控，涉及的現(xiàn)金流由財務(wù)管理中心進(jìn)行分析監(jiān)控。年中和年末，財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)分別進(jìn)行半年度和年度的財務(wù)分析和匯報于管理層，交給財務(wù)專委會審議，并報

7、送董事局，作為公司管理層監(jiān)控公司運營情況的重要依據(jù)。同時，管理層也初步建立了公司層面及中心層面的績效考核體系，對經(jīng)營計劃的部分關(guān)鍵指標(biāo)的落實與否進(jìn)行年度考核。因此，目前的預(yù)算管理體系可分解為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃及預(yù)算管理、財務(wù)核算及分析、以及績效考核4個流程，詳細(xì)的現(xiàn)狀描述請參見本報告3.1-3.4。2.1.2 信息管理目前公司建立了一系列的信息平臺，滿足日常業(yè)務(wù)運作的需要。其中，核心的業(yè)務(wù)操作平臺有：明源地產(chǎn)erp系統(tǒng)(crm)、明源成本管理系統(tǒng)、用友u870財務(wù)管理系統(tǒng)、宏景世紀(jì)人力資源管理系統(tǒng)(hr)以及藍(lán)光供應(yīng)鏈信息庫系統(tǒng)；輔助的基礎(chǔ)平臺有：企業(yè)信息門戶系統(tǒng)(eip) 藍(lán)光集團(tuán)單點登陸系

8、統(tǒng)(sso) 藍(lán)光集團(tuán)活動目錄(ad) 藍(lán)光集團(tuán)電子公文審批系統(tǒng)(oa) 藍(lán)光brc網(wǎng)站藍(lán)光集團(tuán)視頻會議系統(tǒng)。但是目前公司的預(yù)算管理尚未通過信息平臺來實現(xiàn)，預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析與考核還是通過手工方式來實現(xiàn)。目前公司的信息管理中心負(fù)責(zé)信息化規(guī)劃、it管控機(jī)制、流程規(guī)范和相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)的實施組織、日常維護(hù)和持續(xù)改進(jìn)工作。2.1.3 組織架構(gòu)公司目前尚未成立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。實務(wù)中，戰(zhàn)略管理中心、計劃管理中心、成本管理中心和財務(wù)管理中心都參與了一部分預(yù)算管理工作，但其各自在預(yù)算管理中的職責(zé)分工尚無清晰的定義。日常運營中，公司采取的是以專業(yè)職能分工為主的組織架構(gòu)，從而在各相關(guān)領(lǐng)域發(fā)揮了人員的專業(yè)技能

9、和經(jīng)驗。而由于公司具有明顯的以項目管理為主線的特點，因此也針對項目成立了項目小組或項目公司對項目的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行把控。針對項目的其他重要環(huán)節(jié)，如策劃、設(shè)計、招投標(biāo)、成本控制等，仍然由母公司多個職能中心進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和溝通。詳細(xì)的現(xiàn)狀描述見本報告3.6。2.1.4 預(yù)算管理現(xiàn)狀一覽表公司預(yù)算管理現(xiàn)狀可以分別以項目及時間為線索以下列一覽表列示：預(yù)算管理現(xiàn)狀一覽表1-以項目為線索：現(xiàn)有預(yù)算管理流程主導(dǎo)部門關(guān)鍵預(yù)算文檔編制/分析/匯報時間及頻率主要依據(jù)和數(shù)據(jù)來源支持系統(tǒng)主要作用項目預(yù)算管理計劃管理中心項目總控計劃按項目編制；每年/不定期更新產(chǎn)品策略規(guī)劃、推售資源及其開發(fā)計劃excel用于指導(dǎo)以項目為預(yù)算

10、單位的銷售、成本預(yù)算營銷管理中心銷售和回款預(yù)算按項目編制；按年/季/月更新項目總控計劃、銷售資源推出同統(tǒng)計表(計劃管理中心)excel；明源地產(chǎn)erp系統(tǒng)用于項目總控計劃的編制；用于定期現(xiàn)金流預(yù)算的編制成本管理中心工程付款計劃按項目編制；按年/季/月更新項目總控計劃及年度和不定期更新excel 用于項目總控計劃的編制；用于定期現(xiàn)金流預(yù)算的編制動態(tài)成本分析表按項目編制；按月更新項目總控計劃及年度和不定期更新excel；明源成本管理系統(tǒng)用于動態(tài)成本控制和駿投資土地付款計劃按項目編制；按年/月更新土地儲備計劃excel用于項目總控計劃的編制；用于定期現(xiàn)金流預(yù)算的編制資金管理中心融資額及費用測算表按項

11、目編制；按年更新銷售和回款預(yù)算工程付款計劃土地付款計劃excel用于項目總控計劃的編制；用于定期現(xiàn)金流預(yù)算的編制財務(wù)管理中心項目總體現(xiàn)金流預(yù)算表按項目編制；不定期更新各職能部門提供的預(yù)算excel用于項目總控計劃的編制；用于定期現(xiàn)金流預(yù)算的編制項目目標(biāo)利潤動態(tài)控制跟蹤報告按項目編制；按月更新項目的推盤資源和項目售價(產(chǎn)品策劃中心提供)；動態(tài)成本分析excel用于各個在建項目的動態(tài)利潤和實際現(xiàn)金流量分析預(yù)算管理現(xiàn)狀一覽表2-以時間為線索：現(xiàn)有預(yù)算管理流程主導(dǎo)部門關(guān)鍵預(yù)算文檔編制/分析/匯報時間及頻率主要依據(jù)和數(shù)據(jù)來源支持系統(tǒng)主要作用戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理中心中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書每年年末，滾動編制根據(jù)高級

12、管理層愿景和價值觀，結(jié)合考慮政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素以及公司自身資源excel指導(dǎo)年度經(jīng)營計劃和其他預(yù)算編制年度運營計劃框架每年年中根據(jù)公司中期戰(zhàn)略以及每年的經(jīng)營計劃目標(biāo)excel指導(dǎo)年度經(jīng)營計劃和其他預(yù)算編制年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理流程戰(zhàn)略管理中心年度經(jīng)營策略及執(zhí)行計劃每年年末銷售預(yù)算(營銷管理中心)；成預(yù)算(成本管理中心)；費用預(yù)算(各職能部門)；現(xiàn)金流預(yù)算(財務(wù)管理中心)明源地產(chǎn)erp系統(tǒng)；宏景世紀(jì)人力資源管理系統(tǒng)；用友u870財務(wù)管理系統(tǒng)；明源成本管理系統(tǒng)指導(dǎo)公司年度經(jīng)營活動；作為下一年度分季/月/周預(yù)算編制基礎(chǔ)。計劃管理中心項目總控計劃及年度更新新項目取得后一個月內(nèi)編制；每年更新產(chǎn)品策略

13、規(guī)劃、推售資源及其開發(fā)計劃excel項目現(xiàn)金流預(yù)算及年度現(xiàn)金流預(yù)算的編制基礎(chǔ)銷售資源推出統(tǒng)計表每年年末產(chǎn)品策劃中心提供推盤時間表和資源情況excel年度現(xiàn)金流預(yù)算編制的基礎(chǔ)營銷管理中心銷售和回款預(yù)算每年年末項目總控計劃、銷售資源推出同統(tǒng)計表(計劃管理中心)excel；明源地產(chǎn)erp系統(tǒng)年度現(xiàn)金流預(yù)算編制的基礎(chǔ)成本管理中心年度工程付款預(yù)算每年年末項目總控計劃及年度更新(計劃管理中心)excel；明源成本管理系統(tǒng)年度現(xiàn)金流預(yù)算編制的基礎(chǔ)各輔助職能部門各類費用預(yù)算每年年末根據(jù)公司下達(dá)給本部門/中心的年度業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)excel；宏景世紀(jì)人力資源管理系統(tǒng)年度現(xiàn)金流預(yù)算編制的基礎(chǔ)財務(wù)管理中心現(xiàn)金流預(yù)算(

14、現(xiàn)金流風(fēng)險管控預(yù)案)每年年末各職能部門年度預(yù)算excel；用友u870財務(wù)管理系統(tǒng)公司現(xiàn)金流風(fēng)險控制的最重要依據(jù)；也是管理層評價公司經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)財務(wù)分析報告每年年中每年年末稅務(wù)分析報告；存量資產(chǎn)/應(yīng)收賬款報告；財務(wù)報表；現(xiàn)金流預(yù)算等excel半年和年度的財務(wù)運行情況分析的基礎(chǔ)季度月度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理流程營銷管理中心季度月度銷售和回款預(yù)算每季度/每月季度/月度更新的推盤資源情況excel；明源地產(chǎn)erp系統(tǒng)月度現(xiàn)金流預(yù)算編制的基礎(chǔ)成本管理中心季度/月度工程付款預(yù)算每季度/每月工程、材料和設(shè)備合同；工程進(jìn)度情況excel；明源成本管理系統(tǒng)月度現(xiàn)金流預(yù)算編制的基礎(chǔ)各輔助職能部門月度費用預(yù)算月度根

15、據(jù)部門/中心年度計劃和實際情況進(jìn)行分解和滾動excel；宏景世紀(jì)人力資源管理系統(tǒng)月度現(xiàn)金流預(yù)算編制的基礎(chǔ)財務(wù)管理中心月度現(xiàn)金流預(yù)算月度各職能部門年度預(yù)算excel；用友u870財務(wù)管理系統(tǒng)公司現(xiàn)金流風(fēng)險控制的最重要依據(jù)；也是管理層評價公司經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)周經(jīng)營計劃和預(yù)算管理流程成本管理中心大額工程款支付預(yù)算每周根據(jù)月度的付款計劃和預(yù)算以及工程實際進(jìn)度情況excel控制周實際付款的依據(jù)各輔助職能部門大額付款預(yù)算每周根據(jù)本部門/中心月度的付款計劃和預(yù)算excel控制周實際付款的依據(jù)備注：上述一覽表列示了本公司目前預(yù)算管理各個流程關(guān)鍵的文檔及其歸口部門、編制頻率、數(shù)據(jù)來源和用途等情況。本公司預(yù)算管理過

16、程中的詳細(xì)流程描述以及各類文檔的編制和流轉(zhuǎn)，請參見下述“3-全面預(yù)算管理需求分析”詳細(xì)說明2.2問題及需求概述 通過本次調(diào)研階段工作，現(xiàn)將目前公司在預(yù)算管理方面存在的問題及需求匯總?cè)缦拢?.2.1 戰(zhàn)略管理方面：1、主要問題：1) 戰(zhàn)略目標(biāo)尚未完全通過建立完善和規(guī)范的計量體系予以量化并通過進(jìn)行分析和考核。實際上，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃、現(xiàn)金流預(yù)算存在脫節(jié)的現(xiàn)象。由于缺乏統(tǒng)一的計量體系，管理層對于戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識也不盡統(tǒng)一。2) 目前的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)戰(zhàn)略管理中心擬定后，由董事長審批。由于缺乏一套制度化和常態(tài)的戰(zhàn)略管理體系，導(dǎo)致戰(zhàn)略更多在為管理層的決策作出印證，而不是作為一項前瞻性的工作為決策提供

17、全面客觀的依據(jù)。此外，在戰(zhàn)略決策過程中，戰(zhàn)略的擬定部門與其他部門（尤其和財務(wù)、成本、銷售、信息管理部門）的信息渠道不暢通，無法滿足戰(zhàn)略管理中心及時做出決策的需要。2、需求匯總:1) 作為全面預(yù)算管理的起點，目前的戰(zhàn)略需要通過量化的指標(biāo)來細(xì)化，這將促使戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃的有機(jī)銜接，進(jìn)而通過全面預(yù)算管理這種手段使經(jīng)營計劃形成一種正式、量化的表述形式，為公司提供衡量實際業(yè)績的基準(zhǔn)點。同時，通過全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控與分析還可反觀戰(zhàn)略目標(biāo)的已實現(xiàn)及可實現(xiàn)程度。因此，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定可量化的指標(biāo)，將是我們本次建立全面預(yù)算管理流程的起點。2) 從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，管理層可考慮建立一套系統(tǒng)化制度化的戰(zhàn)

18、略管理體系，包括戰(zhàn)略的草擬、優(yōu)選、戰(zhàn)略方案的討論與審批機(jī)制(如：戰(zhàn)略制定過程應(yīng)當(dāng)由所有高級管理曾參與，戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)由董事會審批通過等)、戰(zhàn)略的傳達(dá)與溝通機(jī)制(戰(zhàn)略如何向下傳達(dá)，確保公司所有人員能在統(tǒng)一的目標(biāo)下行動協(xié)調(diào)一致)、戰(zhàn)略更新的頻率(建立定期戰(zhàn)略分析與更新的機(jī)制，確保其具有前瞻性)，以及與績效考核的實際掛鉤(戰(zhàn)略實現(xiàn)與否要與公司，部門及個人的績效進(jìn)行掛鉤)。2.2.2 經(jīng)營計劃和預(yù)算管理方面：1、主要問題：1）缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化的項目計劃管理體系。其一，目前公司管理層主要關(guān)注項目類計劃，對于綜合管理類計劃的管理(包括審閱、匯總和監(jiān)控)尚不完善。公司沒有一個統(tǒng)一的框架體系，定義公司層面計

19、劃、部門層面計劃和專項計劃的內(nèi)涵以及各類計劃的編制、審閱、評估、匯總、上報、歸口管理等內(nèi)容。其二，項目總控計劃中的節(jié)點設(shè)計以時點性節(jié)點為主，缺少過程性節(jié)點，而且相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，未能依據(jù)項目的關(guān)鍵節(jié)點性質(zhì)設(shè)計多層次的節(jié)點評價標(biāo)準(zhǔn)；其三，沒有建立規(guī)范的以項目為核算對象的現(xiàn)金流預(yù)算和動態(tài)利潤分析流程和制度，導(dǎo)致項目口徑的現(xiàn)金流分析、動態(tài)利潤分析、監(jiān)控及其相關(guān)的決策管理比較薄弱。2）缺乏系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理制度及流程，就各類計劃/預(yù)算如何編制、審批、動態(tài)監(jiān)控、分析、匯報和調(diào)整作出全面的規(guī)范和說明(包括預(yù)算監(jiān)控主管部門、分析和監(jiān)控的頻率、匯報方式/途徑、行動計劃等方面)，并在全公司貫徹實施，目

20、前實務(wù)中亦缺乏專門部門對年度經(jīng)營計劃/預(yù)算進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析、監(jiān)控、診斷和差異處理；而由各個職能部門分別負(fù)責(zé)對經(jīng)營計劃/預(yù)算進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，都是片面的，且匯報的方式也比較單一，無法全面反映企業(yè)運營實際情況。3)公司預(yù)算/計劃的編制范圍不全面。當(dāng)前的公司的預(yù)算/經(jīng)濟(jì)指標(biāo)主要為收付實現(xiàn)制下銷售/回款預(yù)算、成本/付款預(yù)算及費用預(yù)算，尚缺乏完整的預(yù)算體系框架，涵蓋經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算(主要是固定資產(chǎn)投資和其他資本性支出預(yù)算)和財務(wù)預(yù)算(現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表)。這導(dǎo)致以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的經(jīng)營計劃/預(yù)算與以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的財務(wù)報告體系缺乏可比性，不利于管理層全面的理解公司未來經(jīng)

21、營活動的狀況和成果，尤其是未來上市后與同業(yè)的業(yè)績比較。3) 公司尚未建立起系統(tǒng)化的預(yù)算編制方法論，并在公司范圍內(nèi)一貫執(zhí)行。由于各職能部門對每一類統(tǒng)計指標(biāo)的具體內(nèi)涵尚未形成共識，相應(yīng)的預(yù)算/經(jīng)濟(jì)指標(biāo)設(shè)置和統(tǒng)計口徑尚無法統(tǒng)一，往往導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計口徑互不相容、預(yù)算信息與財務(wù)記錄缺乏必要的邏輯關(guān)系。這不僅造成年度經(jīng)營計劃/預(yù)算在編制階段的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，而且也引起了對年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析、對執(zhí)行效果進(jìn)行績效考評方面的困難。4) 預(yù)算的剛性不夠。現(xiàn)有的經(jīng)營計劃和現(xiàn)金流預(yù)算修訂較為隨意和頻繁，相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也只能被動的進(jìn)行更新，造成預(yù)算對于公司經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)行為約束力不夠。同時，目前公司對經(jīng)營計劃

22、/預(yù)算修正過程中，需要履行哪些程序、完成哪些文檔工作、各關(guān)聯(lián)部門之間的信息和文檔如何保持動態(tài)的更新和一致以及各個部門之間信息傳遞的規(guī)則尚未明確定義。5)預(yù)算執(zhí)行力的缺乏是制約公司的戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算執(zhí)行的重要因素。經(jīng)營計劃的編制過程本身是由少數(shù)的職能部門(如計劃管理中心，crm、營銷中心、成本中心和財務(wù)管理中心)負(fù)責(zé)，但由于經(jīng)營計劃未落實到責(zé)任部門/人，因此計劃的執(zhí)行責(zé)任也保留在計劃/預(yù)算的編制部門，這大大削弱了年度經(jīng)營計劃/預(yù)算的執(zhí)行力。6)缺乏對完整的預(yù)算監(jiān)控體系(包括預(yù)算監(jiān)控主管部門、分析和監(jiān)控的頻率、匯報方式/途徑、行動計劃等方面)。目前對經(jīng)營情況的分析僅限于月度針對生產(chǎn)性行為及項目運作

23、情況的經(jīng)營會議，半年及年末的財務(wù)報表分析，以及不定期地向個別領(lǐng)導(dǎo)匯報的形式，尚未建立起定期(如按月)對總體經(jīng)營情況的分析和評價流程。這導(dǎo)致管理層很難從公司整體層面了解公司的實際經(jīng)營狀況和成果，及具體經(jīng)營行為對財務(wù)指標(biāo)的影響。7）現(xiàn)有的目標(biāo)成本預(yù)算管理體系尚不健全。其一，從編制基礎(chǔ)看，由于設(shè)計圖紙的出圖時間、質(zhì)量等問題，導(dǎo)致目標(biāo)預(yù)算成本缺乏精度，在實務(wù)中，也發(fā)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算成本往往與實際建造成本差異較大；其二，從編制方法看，目標(biāo)預(yù)算成本的明細(xì)項目劃分及其層級設(shè)置，尚未在各個相關(guān)部門，尤其是設(shè)計管理中心、和駿咨詢公司之間形成一致意見；其三，從編制的指標(biāo)依據(jù)看，成本管理中心缺乏統(tǒng)一的成本造價指標(biāo)庫及相應(yīng)

24、的管理制度，各個項目的指標(biāo)庫由各個專員獨立負(fù)責(zé)維護(hù)，相互之間的信息沒有實時共享，；其四，從編制的參與人看，目標(biāo)預(yù)算成本編制由成本控制部全權(quán)負(fù)責(zé)，缺乏相關(guān)部門，尤其是設(shè)計管理中心和產(chǎn)品策劃中心的深入?yún)⑴c和互相的信息溝通；8）動態(tài)成本管理流程有待進(jìn)一步完善和優(yōu)化。其一，動態(tài)成本控制的范圍不完整、目標(biāo)預(yù)算成本變化頻繁、動態(tài)成本統(tǒng)計方式不盡完善，導(dǎo)致目標(biāo)預(yù)算成本的準(zhǔn)確性、剛性和嚴(yán)肅性大大削弱；其二，動態(tài)成本控制過程中缺乏定期的成本差異分析報告和規(guī)范的預(yù)警操作。公司尚未定期就動態(tài)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對差異做出說明或提出行動方案。因此，動態(tài)成本的差異無法及時匯報給適當(dāng)?shù)墓芾韺印?）目標(biāo)責(zé)任成本分解方法

25、論和相應(yīng)的績效管理制度和流程尚未有效的建立起來，主要表現(xiàn)在公司內(nèi)部尚沒有建立起成本責(zé)任中心，而且，各個職能部門并沒有參與到成本指標(biāo)的分解流程，也沒有對成本控制部下發(fā)的指標(biāo)予以確認(rèn)或簽字認(rèn)可，因此當(dāng)前的目標(biāo)成本分解對各個責(zé)任部門均不具備約束力，成本績效考核責(zé)任尚無法落實。10）)銷售預(yù)算編制的方法在項目、年度、月度層面不具有一貫性，亦缺乏規(guī)范的銷售/回款預(yù)算分析和匯報流程。2、需求匯總1）建立規(guī)范的項目計劃管理的制度和流程，包括：其一，明確定義本公司計劃管理的范圍、機(jī)制和框架，涵蓋計劃的種類、層次、主管部門、編制和匯總方法、評估和協(xié)調(diào)的方法、優(yōu)先次序排序方法、更新條件、監(jiān)督和預(yù)警流程等；其二，優(yōu)

26、化項目總控計劃中的節(jié)點設(shè)計，增加過程性節(jié)點，并依據(jù)項目的關(guān)鍵節(jié)點性質(zhì)不同，分別設(shè)置相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合時間性評價指標(biāo)、金額指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)，形成綜合的節(jié)點評價體系。其三，建立規(guī)范的項目現(xiàn)金流預(yù)算和動態(tài)利潤分析報告方法論，就其編制時間、編制內(nèi)容、編制和匯報頻率、編制口徑和編制方法等內(nèi)容作出明確規(guī)定。2）貴公司需要完善計劃和預(yù)算的編制體系、范圍和方法論，綜合采用收付實現(xiàn)制和權(quán)責(zé)發(fā)生制，分別定義滿足不同管理和決策需要的計劃/預(yù)算報表類型。同時，預(yù)算體系的構(gòu)成上應(yīng)以經(jīng)營性預(yù)算和資本性預(yù)算為基礎(chǔ)，逐步建立財務(wù)預(yù)算框架，形成涵蓋公司總體和各個業(yè)務(wù)板塊全面的預(yù)算管理模型，構(gòu)建一個完整的預(yù)算報表及匯報體系。3)

27、貴公司管理層需要由財務(wù)管理中心牽頭，盡快統(tǒng)一公司內(nèi)部各個職能部門之間預(yù)算編制的指標(biāo)設(shè)置和統(tǒng)計口徑，確保各方達(dá)成共識。4）建立和完善經(jīng)營計劃/預(yù)算的修正流程，明確經(jīng)營計劃/預(yù)算修正過程應(yīng)當(dāng)履行的具體程序和手續(xù)、完成文檔編制工作以及各個部門之間信息傳遞的規(guī)則。5）公司應(yīng)建立系統(tǒng)化的制度及流程，就如何動態(tài)監(jiān)控、分析和匯報年度經(jīng)營計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況作出全面的規(guī)范和說明(包括主管部門、分析和監(jiān)控的頻率、分析和監(jiān)控的范圍及內(nèi)容、匯報方式/途徑、行動計劃等方面)，并在全公司貫徹實施。6）成本管理中心應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)目標(biāo)預(yù)算成本、動態(tài)成本控制的制度和流程建設(shè)，并通過和其他成本使用部門的密切合作和溝通，統(tǒng)一成本預(yù)算管

28、理的基本方法論和體系架構(gòu)（包括編制、動態(tài)跟蹤、調(diào)整、分析和預(yù)警等）。其一，規(guī)范目標(biāo)預(yù)算成本支持部門資料傳遞的范圍、時限，并就其提供數(shù)據(jù)和圖紙質(zhì)量作出嚴(yán)格要求。其二，就目標(biāo)預(yù)算成本指標(biāo)的層級設(shè)置，在各個相關(guān)部門，尤其是設(shè)計管理中心、和駿咨詢公司之間形成一致意見。其三，嚴(yán)格對指標(biāo)庫的審批和更新管理，統(tǒng)一成本造價指標(biāo)庫及相應(yīng)的管理制度。7)完善動態(tài)成本控制制度和流程，就動態(tài)成本控制范圍、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑和方法、數(shù)據(jù)流傳遞和匯報等作出明確規(guī)定?？梢钥紤]：其一，加強(qiáng)對公司內(nèi)部現(xiàn)有的各類業(yè)務(wù)和核算軟件的管理，統(tǒng)一關(guān)鍵信息的數(shù)據(jù)源，充分實現(xiàn)信息的一體化和共享；其二，建立完善和規(guī)范的動態(tài)成本控制定期的成本差異分析

29、和預(yù)警機(jī)制。8）細(xì)化目標(biāo)責(zé)任成本的分解指標(biāo)及分解方法，建立合理的成本責(zé)任中心(包括分/子公司)，并定義每個責(zé)任中心的具體職責(zé)和相應(yīng)的責(zé)任成本考核辦法。公司管理層需要改變當(dāng)前的職能管理模型為項目管理模型，以項目組(部)為管控的基本單位，以項目為基礎(chǔ)配備相應(yīng)的設(shè)計、策劃、營銷、施工和成本專業(yè)人員，從而實現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)變。同時，考核以項目組(部)為單位，個人的績效與項目掛鉤，使得所有人都是動態(tài)成本控制的參與者和貢獻(xiàn)者，從而加強(qiáng)各個職能人員對項目的責(zé)任心。10）建立完善的銷售預(yù)算編制體系，統(tǒng)一不同層次銷售/回款預(yù)算的編制、分析和匯報方法。2.2.3 財務(wù)核算和分析管理方面1、主要問題1）收入確認(rèn)和帳務(wù)

30、處理不符合公認(rèn)會計準(zhǔn)則的規(guī)定。其一，公司目前按照交房公告和明源系統(tǒng)中的項目銷售合同匯總表確認(rèn)銷售；其二，公司對于租賃收入的確認(rèn)采用收付實現(xiàn)制，于實際收到嘉寶物業(yè)公司代收的租金和相關(guān)清單時方確認(rèn)租賃收入。2）成本確認(rèn)和帳務(wù)處理不符合公認(rèn)會計準(zhǔn)則的規(guī)定。其一，財務(wù)管理中心對于開發(fā)成本的支出目前主要采用收付實現(xiàn)制，而未按照公認(rèn)會計準(zhǔn)則的要求采用權(quán)責(zé)發(fā)生制；其二，公司在計算可資本化借款費用時，將全部借款費用予以資本化，未按照公認(rèn)會計準(zhǔn)則，區(qū)分借款費用資本化的范圍、條件及停止的時間界限；其三，沒有及時暫估和確認(rèn)開發(fā)產(chǎn)品。公司一般不是根據(jù)竣工備案表來進(jìn)行完成房產(chǎn)的成本暫估和開發(fā)產(chǎn)品的確認(rèn)，而是在確認(rèn)銷售的

31、時候才進(jìn)行成本暫估和開發(fā)產(chǎn)品的確認(rèn)。3）財務(wù)分析的頻率、內(nèi)容、方法、指標(biāo)設(shè)計及報告?zhèn)鬟f方面存在較大的不足。其一，目前的財務(wù)分析僅在年中/年末對于收入、成本、稅款、土地、項目投資方面進(jìn)行分析，沒有涵蓋費用、融資等其他事項；其二，財務(wù)分析過度偏重收付實現(xiàn)制，指標(biāo)定義和財務(wù)核算口徑的指標(biāo)定義不統(tǒng)一；其三，本分析報告主要在高級管理層內(nèi)部溝通，而未能向公司主要的職能部門傳達(dá)，并告知各部門負(fù)責(zé)人與其相關(guān)的經(jīng)營成果指標(biāo)和數(shù)據(jù)分析結(jié)果。2、需求匯總1）按照公認(rèn)會計準(zhǔn)則的規(guī)定，以房產(chǎn)交接單為銷售確認(rèn)的依據(jù)。此外，對于租賃收入，應(yīng)當(dāng)按照合同或協(xié)議約定的時間和方法計算確認(rèn)。2）貴公司財務(wù)管理中心會計信息部需要按照公

32、認(rèn)會計準(zhǔn)則的要求，進(jìn)行借款費用的計算和帳務(wù)處理，并將目前開發(fā)成本核算的基礎(chǔ)從現(xiàn)金收付制改為權(quán)責(zé)發(fā)生制。此外，開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)時點，應(yīng)當(dāng)以竣工備案表為依據(jù)。3）貴公司需要根據(jù)管理和決策的需要，建立財務(wù)分析的規(guī)范化的制度和流程，明確定義財務(wù)分析的范圍、內(nèi)容、頻率、分析方法和指標(biāo)設(shè)計（包括內(nèi)涵和口徑）、報告形式、審批流程和匯報路徑等，使得信息能傳遞給相關(guān)部門，供其決策使用。2.2.4 績效管理方面1、 主要問題1)公司的戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)的制定不得不跟隨著公司年度的戰(zhàn)略計劃的調(diào)整而變動。 另外, 企業(yè)戰(zhàn)略的制定在從經(jīng)濟(jì)面、 行業(yè)面、 企業(yè)基本面等各個影響企業(yè)發(fā)展的因素上沒有形成有機(jī)的結(jié)合， 造成企業(yè)戰(zhàn)略目

33、標(biāo)的制定存在偏高或者偏低的不確定性。從全面預(yù)算的績效管理角度來看， 由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定存在不確定性， 這個不確定性同樣也將影響全面預(yù)算管理的成本、 收入等指標(biāo)設(shè)定與考核環(huán)節(jié)。 2)對于戰(zhàn)略制定的系統(tǒng)性以及公司的各個職能部門的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解對應(yīng)關(guān)系還處于探索階段。年度計劃與公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系并不緊密，所以員工對戰(zhàn)略的了解更多是口號式的，并沒有真正搞清楚本職工作與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，造成整體戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃相互脫節(jié)，也就造成了公司各個層級上的組織績效與個人績效設(shè)計體系的脫節(jié)， 也無從以公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)為龍頭對公司整體進(jìn)行系統(tǒng)性的和有機(jī)的計劃考評。3) 公司當(dāng)前運做的策略目標(biāo)過于分散， 各

34、個中心自主提出自己的非財務(wù)性指標(biāo)和計劃，因而將不利于維護(hù)全面預(yù)算管理的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性， 也將影響全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性。2、需求匯總1) 目前的績效管理體系存在較多問題，不能發(fā)揮預(yù)期作用，需要系統(tǒng)的改進(jìn)完善。重點應(yīng)放在績效目標(biāo)體系的科學(xué)設(shè)立、績效考核體系的構(gòu)建和正確的績效文化的建立三個方面。這三個方面也同時是保證全面預(yù)算管理的績效管理體系有效性的重點。 在績效管理方面，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)管理中心和人力資源管理中心應(yīng)成為主要驅(qū)動部門。同時，監(jiān)事會和內(nèi)審部門也可以通過內(nèi)部經(jīng)營績效審計評價工作促進(jìn)績效管理持續(xù)改進(jìn)。2) 當(dāng)前的在平衡計分卡管理中，一些能夠量化的指標(biāo)的閥值的科學(xué)合理性設(shè)置需要有

35、一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)收集，反饋和目標(biāo)值修正的流程。在對關(guān)于閥值的決策分析上需要滿足兩個必要條件：有效的數(shù)據(jù)共享和傳遞； 以及數(shù)學(xué)模型的建立以指導(dǎo)預(yù)算管理的決策分析。2.2.5 信息管理方面1、主要問題：1）公司現(xiàn)有系統(tǒng)本身配置和集成化存在的不足。其一，公司目前在不同的業(yè)務(wù)流程中使用不同的管理類應(yīng)用軟件，各個軟件之間缺乏接口和集成化，造成各個部門之間、各個軟件之間的信息無法實現(xiàn)相互之間的傳遞和共享。其二，各類應(yīng)用軟件本身的配置和系統(tǒng)設(shè)計存在不足，各類軟件在不同程度上缺乏預(yù)算管理功能或邏輯訪問控制等安全保護(hù)機(jī)制。2）目前公司尚未能有效的利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理軟件（如明源地產(chǎn)erp系統(tǒng)）來優(yōu)化預(yù)算管理過程，預(yù)算

36、的編制、執(zhí)行、分析與考核還是通過手工方式來實現(xiàn)。而且，由于公司對于各類軟件的使用、數(shù)據(jù)的錄入和維護(hù)管理沒有嚴(yán)格的規(guī)定，故相關(guān)部門在軟件系統(tǒng)中維護(hù)的數(shù)據(jù)格式和內(nèi)容較為隨意，損害了數(shù)據(jù)源的準(zhǔn)確性、完整性和及時性（如：明源成本管理軟件）。2、需求匯總：1）公司需要分析各類應(yīng)用軟件本身的配置和系統(tǒng)設(shè)計存在的不足，評估其對于全面預(yù)算管理的影響，通過優(yōu)化不同應(yīng)用軟件的功能或整合現(xiàn)有各個應(yīng)用軟件系統(tǒng)，在最大程度上實現(xiàn)信息統(tǒng)一平臺的搭建和各類軟件的集成化管理。2）公司需要盡快發(fā)布應(yīng)用軟件信息錄入和維護(hù)管理規(guī)則和流程，明確定義相關(guān)應(yīng)用軟件的授權(quán)使用人員范圍、信息錄入的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容、信息維護(hù)的方式、信息查詢和使用的

37、規(guī)范等。3）管理層需要在系統(tǒng)供應(yīng)商的配合下，從技術(shù)層面和工作成本效益兩方面來考慮系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程中最優(yōu)方案的選擇。一方面，用友公司需要對各種轉(zhuǎn)換方式的技術(shù)問題和轉(zhuǎn)換效率提出專業(yè)意見；一方面藍(lán)光公司也需要梳理現(xiàn)有的項目數(shù)量、相關(guān)合同和原始業(yè)務(wù)單據(jù)的數(shù)量、檢查和測試?yán)舷到y(tǒng)中現(xiàn)有項目的數(shù)據(jù)完整性和準(zhǔn)確性，從而合理評估不同數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方式下的工作量，為新老系統(tǒng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案優(yōu)選提供客觀的參考。2.2.6 組織架構(gòu)方面：1、主要問題1)目前公司尚未建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對預(yù)算的編制、調(diào)整進(jìn)行統(tǒng)一的審批、監(jiān)控和考核，因而無法確保預(yù)算的有效落實。2)目前公司采取的是以專業(yè)職能分工為主的組織架構(gòu)體系，發(fā)揮了很好的互相

38、監(jiān)督和制約機(jī)制，但也存在明顯的弊端，如：職能分工過細(xì)，缺乏職能部門或中心之間的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制；部分職能交叉重疊，造成對公司資源的浪費和辦事效率的下降。這種弊端導(dǎo)致在編制預(yù)算時部門之間信息溝通不暢；對于進(jìn)度類計劃的考核過于繁瑣。3)母子公司管控方案尚未確定。由于房地產(chǎn)行業(yè)外部環(huán)境和政策的多變性，公司管理層目前尚無較為明確的區(qū)域性發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致對項目公司尚無清晰的戰(zhàn)略定位。目前雖然每個項目都成立了項目組，包括項目指揮長以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)所涉及的職能中心的人員名單，但項目組僅對項目的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行負(fù)責(zé)，并不從整體上從設(shè)計、銷售、施工、成本上對一個項目進(jìn)行把控，且并未被要求對項目的成本和利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)。因此，雖

39、然在項目層面制定了總控計劃，但對項目成本和利潤的控制和考核卻無法落實到項目，最終利潤指標(biāo)的考核壓力全部落到了公司總裁一人身上。4)和駿咨詢與和駿投資未納入計劃管理中心的監(jiān)控和考核范圍。其作為獨立法人公司的特殊身份，始其在實際戰(zhàn)略制定，關(guān)鍵節(jié)點確認(rèn)及考核時未能及時有效地提供必要的信息，增加了信息溝通成本也可能導(dǎo)致戰(zhàn)略制定和計劃考核的滯后。5)嘉寶物業(yè)負(fù)責(zé)的房產(chǎn)出租業(yè)務(wù)嘉寶物業(yè)是藍(lán)光集團(tuán)下的子公司，雖然不在藍(lán)光和駿的組織架構(gòu)下，但負(fù)責(zé)與藍(lán)光和駿投資性房產(chǎn)的出租業(yè)務(wù)，因此與藍(lán)光和駿共同組成了從開發(fā)到銷售及物業(yè)管理的一個產(chǎn)業(yè)鏈。目前出租收入部門的預(yù)算是由嘉寶物業(yè)提供數(shù)據(jù)，但其提供的數(shù)據(jù)口徑不正確，因而

40、資產(chǎn)管理部只能依靠出租率的粗略判斷進(jìn)行出租收入預(yù)測。2、需求匯總1)成立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括預(yù)算管理委員會，辦公室、預(yù)算編制歸口部門及責(zé)任中心，對預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一審批、定期及時地監(jiān)控、協(xié)調(diào)以及建立完善的預(yù)算考核制度，確保全面預(yù)算體系地有效運行。房地產(chǎn)行業(yè)以項目為主線的特性，決定了建立項目層面的責(zé)任機(jī)制是必然趨勢。如果將職能制與項目制的管理混合起來成為矩陣式管理，其特性和優(yōu)勢就能適合像藍(lán)光和駿這樣的多項目同時運營的跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)，也可實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。在逐步實現(xiàn)矩陣管理的過程中，公司可考慮先建立虛擬項目責(zé)任制使項目的利潤考核能夠落實到項目層面的責(zé)任人，再根據(jù)公司的遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略考

41、慮成立負(fù)責(zé)項目全生命周期的項目公司，并在集團(tuán)層面進(jìn)行對項目前端關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如：購地，策劃，設(shè)計等環(huán)節(jié))的總體把控。項目責(zé)任制的建立有助于將預(yù)算的考核落實到每個項目組和責(zé)任人身上，確保公司利潤目標(biāo)的有效實現(xiàn)。2)作為藍(lán)光和駿的子公司，對和駿咨詢及和駿投資與其他中心的信息溝通進(jìn)行進(jìn)一步協(xié)調(diào)，對其負(fù)責(zé)的關(guān)鍵節(jié)點需要納入整體項目節(jié)點考核的范疇進(jìn)行統(tǒng)一考核。3)對與嘉寶物業(yè)負(fù)責(zé)的出租業(yè)務(wù)，因其出租收入也是預(yù)算的一部分，因此需要與嘉寶物業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過建立統(tǒng)一的口徑或與嘉寶物業(yè)管理軟件的接口獲取歷史數(shù)據(jù)，以便提高對出租收入預(yù)算的準(zhǔn)確性。3 全面預(yù)算管理需求分析3.1戰(zhàn)略管理流程 本版塊涵蓋如下主要(子)流程

42、：zl- 戰(zhàn)略管理流程zl-1- 戰(zhàn)略制定及下達(dá)流程zl-1-1- 中期戰(zhàn)略的編制和下達(dá)zl-1-2- 年度運營計劃框架的編制和下達(dá)3.1.1 流程現(xiàn)狀流程圖：zl-1- 戰(zhàn)略制定及下達(dá)流程流程說明：zl-1-1- 中期戰(zhàn)略的編制和下達(dá)：戰(zhàn)略管理中心的戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)和駿公司愿景和中期發(fā)展目標(biāo)，通過開會以口頭形式談?wù)?結(jié)合產(chǎn)品策劃中心、財務(wù)管理中心、和駿投資公司以及本公司其他職能部門對公司未來土地投資、產(chǎn)品定位和銷售、財務(wù)管理等方面的意見和討論結(jié)果，著手?jǐn)M定公司三五年期中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書。戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略發(fā)展部完成中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書草擬后，需要經(jīng)過部門經(jīng)理、本中心負(fù)責(zé)人和分管副總的審閱后，遞交給

43、公司總裁和董事長，經(jīng)公司董事長審批通過。目前，中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要下達(dá)給公司所有中心總經(jīng)理以上管理人員，由其向員工傳達(dá)。zl-1-2- 年度戰(zhàn)略和運作策略的編制和下達(dá)：每年度年中，戰(zhàn)略管理中心在充分研究宏觀形勢及產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域經(jīng)濟(jì)及競爭形勢下，結(jié)合企業(yè)自身實力及核心能力，組織計劃管理中心配合編制年度的運營計劃框架。通過年度運營計劃框架及后續(xù)年度經(jīng)營計劃的制定和實施，公司逐步分解和實現(xiàn)預(yù)定的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，戰(zhàn)略管理中心會牽頭組織召開本公司年度經(jīng)營計劃專題會議，向公司各職能部門/中心通告年度運營計劃框架的總體內(nèi)容和思路，部署下一年度的基本運作期望；并結(jié)合各方意見對年度運營計劃框架作出必要的

44、修正。該年度運營計劃框架在各方達(dá)成一致意見后，由戰(zhàn)略管理中心分管副總、總裁和董事長審批，并下發(fā)給公司中心總經(jīng)理以上管理人員。經(jīng)審批的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和運作策略是指導(dǎo)公司下一年度運作的基本綱要，也是戰(zhàn)略發(fā)展部指導(dǎo)各個職能部門進(jìn)一步編制年度經(jīng)營計劃的依據(jù)。年末，董事會就本公司下一年度計劃的經(jīng)營收入和利潤的基礎(chǔ)及奮斗指標(biāo)進(jìn)行討論并提出指導(dǎo)性意見，然后通過非書面形式告知戰(zhàn)略管理中心的戰(zhàn)略發(fā)展部。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合年中制定的年度運營計劃框架，戰(zhàn)略管理中心牽頭組織各個部門著手編制 (參見文檔jh-1-f5)。文檔匯總：編號責(zé)任部門/人文檔名稱下發(fā)/自用發(fā)往格式zl-1-f1戰(zhàn)略管理中心中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書發(fā)董事長

45、電子zl-1-f2戰(zhàn)略管理中心年度運營計劃框架發(fā)董事長各中心總經(jīng)理以上管理人員電子3.1.2 評估分析3.1.2.1關(guān)鍵問題 1、戰(zhàn)略的研究、編制方面：1)我們在與各中心的管理層訪談時發(fā)現(xiàn)，本公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃尚未能實時、恰當(dāng)?shù)胤从彻镜脑妇昂臀磥戆l(fā)展目標(biāo)。例如, 我們通過與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談了解到,戰(zhàn)略管理中心雖然從外部環(huán)境和公司內(nèi)部能力兩個方面出發(fā)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)；但是由于對公司本身所持有和可利用的資源未能進(jìn)行充分的分析、評估、分配和相應(yīng)籌劃，戰(zhàn)略的擬定無法和企業(yè)的實際情況達(dá)到高度契合。這導(dǎo)致本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對于公司未來發(fā)展的愿景及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績計量、執(zhí)行目標(biāo)和戰(zhàn)略行動的描述不夠清晰

46、和客觀，其本身在執(zhí)行性和執(zhí)行力上存在弱點。比如,根據(jù)的簽批記錄我們注意到：公司制定的2008-2012年度中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出公司的未來保持每年50%的增長速度，并于2012年實現(xiàn)銷售收入300億元，股票市值1000億元的規(guī)劃目標(biāo)。但是，對比國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)龍頭萬科，該公司于1991年1月上市，在公司經(jīng)過了15年的積累后，截至2008年7月市值方達(dá)到人民幣951.09億元。因此，公司在戰(zhàn)略制定上需要進(jìn)一步的完善戰(zhàn)略制定流程的方法論體系以增強(qiáng)考評戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀性和可實現(xiàn)性。2)從戰(zhàn)略本身的認(rèn)可度看，當(dāng)前公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃尚未能夠在高級管理層內(nèi)部達(dá)到一致的共識，且缺乏一套嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)核修改流程.

47、 例如, 當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的可實現(xiàn)性發(fā)生質(zhì)疑的時候, 交流與反饋的機(jī)制沒有形成, 已經(jīng)簽發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)文件沒有經(jīng)過更新的流程, 相關(guān)的各個部門級別的戰(zhàn)略分解目標(biāo)也沒有隨之調(diào)整. 從而導(dǎo)致信息不對稱和不及時, 阻礙了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳達(dá)和貫徹執(zhí)行,以及績效的考評.我們?nèi)〉貌忛喠斯?008年-2012年度中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的定稿，我們注意到，當(dāng)集團(tuán)公司管理層在提案審閱和解讀存在分歧時(集中體現(xiàn)在對上述發(fā)展速度和財務(wù)結(jié)構(gòu)方面，戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展速度方面，財務(wù)結(jié)構(gòu)方面的資金保有量方面).公司缺乏一套對于戰(zhàn)略目標(biāo)的制定的變革管理流程, 是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù), 連貫和客觀的量的方面的保證. 在我們

48、的實際訪談和穿行測試中, 我們發(fā)現(xiàn)這兩個關(guān)鍵流程是缺失的。 3)從戰(zhàn)略的研究和動態(tài)管理體系看，目前本公司戰(zhàn)略構(gòu)成以中期戰(zhàn)略，即三到五年戰(zhàn)略規(guī)劃為主。戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略的研究尚未能夠形成制度化、系統(tǒng)化的管理，并將對戰(zhàn)略的研究作為企業(yè)制度性和常態(tài)管理。公司目前除了中期戰(zhàn)略以外，并無其他的定期、分類的戰(zhàn)略研究報告。而且，更多的情況下，戰(zhàn)略管理中心發(fā)起某項戰(zhàn)略研究課題，是應(yīng)管理層命題式的要求而啟動或者是按照宏觀顯現(xiàn)的突發(fā)事件為契機(jī)。由于缺乏自發(fā)、主動的定期報告機(jī)制，戰(zhàn)略管理比較被動，其戰(zhàn)略的客觀性、前瞻性存在較大的缺陷。因此, 在本項目的范圍內(nèi), 建立健全與全面預(yù)算管理相關(guān)的一套系統(tǒng)性的中短期戰(zhàn)略制定及

49、研究的方法論, 是提高公司戰(zhàn)略管理表現(xiàn)的一個有效措施。4)由于房地產(chǎn)市場本身具有特殊性，其發(fā)展水平很大程度上受制于經(jīng)濟(jì)、政治、法律、國家政策等非可控因素的干預(yù)，這種市場的不確定性引致的固有風(fēng)險是公司戰(zhàn)略制定和調(diào)整的直接導(dǎo)向。盡管當(dāng)前本公司在擬定中期戰(zhàn)略時，會綜合考慮和評估上述各項因素的影響，但是由于中期戰(zhàn)略的涵蓋期間為三年，而房地產(chǎn)行業(yè)本身還不是成熟穩(wěn)定的市場，中期戰(zhàn)略目標(biāo)編制時各項假定的參數(shù)、條件隨著市場條件的變化往往會發(fā)生超出預(yù)期的重大改變，因此公司不得不隨時根據(jù)外部因素的變化調(diào)整其市場預(yù)期，并通年度運營計劃框架不斷修正年度戰(zhàn)略目標(biāo)和運作策略。因此，公司在每年擬定年度戰(zhàn)略目標(biāo)和運作策略時，

50、無法較好地與中期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配和協(xié)調(diào)，兩者存在脫節(jié)現(xiàn)象。我們通過訪談和穿行測試了解到, 在部門級別的戰(zhàn)略指標(biāo)制定上和公司級別的戰(zhàn)略指標(biāo)的制定上, 存在彼此脫節(jié)的兩套體系. 公司級別的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解, 按照不同維度分解到不同部門的時候, 各數(shù)據(jù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性沒有得到明確體現(xiàn),因此也難以通過戰(zhàn)略部署的分解將公司的目標(biāo)系統(tǒng)的貫徹到基層執(zhí)行部門.例如,公司目前運用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略、計劃的管理，但是公司本身還沒有很好的利用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的有機(jī)連接，并通過預(yù)算管理來達(dá)成組織本身的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。因此，當(dāng)前的預(yù)算、年度經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略管理之間缺乏緊密地聯(lián)系和統(tǒng)一的機(jī)制，確保其運作的協(xié)調(diào)

51、性。5)管理層的戰(zhàn)略目標(biāo)尚未通過建立完善和規(guī)范的計量體系予以量化，而“無法計量便無法管理”，只有通過恰當(dāng)?shù)挠嬃矿w系才能明確組織內(nèi)部重點的領(lǐng)域，才能向公司內(nèi)各個執(zhí)行人員宣告“公司是如何判斷成功的”。此外，根據(jù)我們和公司各部門管理層的訪談及穿行測試，我們也發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)有的計量指標(biāo)體系的口徑和涵義還需明確與規(guī)范，比如公司整體年度經(jīng)營計劃的常用指標(biāo)經(jīng)營利潤，各個部門對其計算口徑和管理涵義的理解大相徑庭，且不符合外部資本市場的標(biāo)準(zhǔn)，有待商榷和改善。例如在穿行測試中我們也了解到,財務(wù)部門對于銷售回款的測算以簽約為認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),而市場和現(xiàn)場銷售部門往往把預(yù)付定金的樓盤就當(dāng)做了銷售的實現(xiàn), 在收入的確認(rèn)方面兩個部

52、門存在理解的差異,導(dǎo)致對預(yù)計的銷售回款的預(yù)測產(chǎn)生差異. 6)我們在與戰(zhàn)略管理中心訪談中也了解到，在戰(zhàn)略決策過程中，與其他部門(尤其和財務(wù)、成本、銷售、信息管理部門)的信息渠道不暢通，無法滿足戰(zhàn)略管理中心及時做出決策的需要。目前，各個部門之間信息傳遞方面存在的主要問題就是缺乏一個規(guī)范的制度和流程，來定義公司內(nèi)部各個部門之間信息傳遞的路徑、傳遞的文件范圍、信息傳遞的頻率和方法，因此各個部門的信息往往封閉于本部門內(nèi)部，游離于業(yè)務(wù)流程之外，無法實現(xiàn)基于統(tǒng)一平臺的信息充分共享。由于戰(zhàn)略的傳達(dá)和溝通不足，公司整個團(tuán)隊的行動尚沒有很好的統(tǒng)一到公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃上來。各個部門/中心基本上只立足于本部門，制定各

53、個部門/中心的年度經(jīng)營計劃和各個季度/月度的中期預(yù)算/計劃；而且，因年度經(jīng)營計劃與公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系并不緊密，所以員工對公司戰(zhàn)略與公司年度經(jīng)營計劃、公司年度經(jīng)營計劃和部門經(jīng)營計劃、部門經(jīng)營計劃和個人的職責(zé)的關(guān)系的理解并不是十分清晰，因此，各個部門經(jīng)營計劃的實際執(zhí)行和結(jié)果并無法反映出對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效支撐，戰(zhàn)略的落地被虛化了2、戰(zhàn)略的傳達(dá)和溝通方面1)逐級的溝通傳達(dá)機(jī)制方面: 目前，公司尚未建立起完善的內(nèi)部控制制度和流程，規(guī)范中期戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略目標(biāo)/運作策略以及管理層管理理念在公司內(nèi)部各個部門的之間發(fā)布、傳遞的方式和范圍，使得企業(yè)整體戰(zhàn)略計劃中的各個重要元素沒有有效被傳達(dá)至企業(yè)每個部門、員工。“

54、無法理解便無法計量和管理”，故當(dāng)前戰(zhàn)略思想和經(jīng)營理念的傳導(dǎo)方式導(dǎo)致其對公司經(jīng)營的約束力，戰(zhàn)略本身執(zhí)行力相對比較薄弱。比如：公司以產(chǎn)品為核心的復(fù)合盈利模式、以優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)支持規(guī)?；_發(fā)的戰(zhàn)略方向沒有被有效傳達(dá)，導(dǎo)致公司部分樓盤最終運作結(jié)果和預(yù)期的產(chǎn)品規(guī)劃策略相差甚遠(yuǎn)，影響了公司的品牌戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理中心在年末指導(dǎo)各個部門編制年度經(jīng)營計劃時，主要通過在年度經(jīng)營會議上口頭宣貫和會議討論方式，向各部門傳遞對于下年度經(jīng)營的總體預(yù)期，尚缺乏規(guī)范的書面年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)書(或綱要說明)。各個部門在編制本部門負(fù)責(zé)的計劃板塊時，往往缺乏一個書面的指導(dǎo)，這使得部門之間的信息溝通和確認(rèn)只能通過口頭方式反復(fù)進(jìn)行，降

55、低了計劃編制的效率和準(zhǔn)確性。此外，由于年中編制的運營計劃框架在年末并不會進(jìn)行動態(tài)更新，可能會使得相關(guān)部門無法準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略和相應(yīng)年度經(jīng)營計劃的總體要求。3、戰(zhàn)略的分析和監(jiān)控方面：1)管理層雖然會審閱和更新企業(yè)整體戰(zhàn)略計劃、運營計劃，并將實際執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)值進(jìn)行比較，但是目前比較和分析不足。主要表現(xiàn)在：其一，公司尚未建立起戰(zhàn)略執(zhí)行的分析制度和流程，對戰(zhàn)略執(zhí)行分析的內(nèi)容、方法、范圍、頻率、匯報等作出明確和統(tǒng)一的規(guī)定；也未能通過年度計劃的執(zhí)行來反觀戰(zhàn)略本身制定的合理性和調(diào)整的需求；其二，公司目前尚無定期的戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析報告，就戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、戰(zhàn)略行動的執(zhí)行效果定期予以評估并及時做出必要修正；其三，由于計量體系和指標(biāo)設(shè)置本身的完整性和合理性存在一定問題，即目前的計量和指標(biāo)體系并未得到全公司范圍內(nèi)的一致認(rèn)同，當(dāng)前的分析難以產(chǎn)生客觀的差異分析結(jié)論和適當(dāng)?shù)慕?jīng)營改進(jìn)建議。因此, 建立健全一個統(tǒng)一的指標(biāo)績效考評體系的重要性就顯的尤為突出。 3.1.2.2 需求匯總貴公司需要在高級管理層的深入?yún)⑴c和指導(dǎo)下，建立起完善的戰(zhàn)略管理制度和流程，規(guī)范戰(zhàn)略管理過程，明確定義戰(zhàn)略管理的方法論，作為公司戰(zhàn)略管理和構(gòu)架全面預(yù)算管理的基本綱要。主要包括如下事項：1、戰(zhàn)略的制定和動態(tài)管理方面：1)管理層需要立足于行業(yè)、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)本身，從企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效利用和配置角度出發(fā)，恰當(dāng)?shù)脑O(shè)定公司未來發(fā)展的愿景及