銀行績效問題診斷報(bào)告

1、中國銀行績效問題診斷報(bào)告中國銀行是國際化公眾持股的大型上市銀行，中國四大銀行之一。最初成立于1951年，是新中國成立的第一家國有商業(yè)銀行，也是中國金融體系的重要組成部分，總行設(shè)在北京。2009年，中國農(nóng)行由國有獨(dú)資商業(yè)銀行整體改制為現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行。但是由于改革比較晚，中國銀行在績效體系上帶有壟斷時(shí)期傳統(tǒng)績效管理特點(diǎn)，與現(xiàn)代化的績效體系有所差距，影響了中國銀行新時(shí)期的發(fā)展。一、中國銀行績效體系現(xiàn)狀 隨著外部環(huán)境的發(fā)展和國內(nèi)商業(yè)銀行改革步伐的加快，農(nóng)行借鑒了國內(nèi)外先進(jìn)的商業(yè)銀行經(jīng)營理念和管理辦法的基礎(chǔ)上，逐步建立起了價(jià)值管理體系，形成了獨(dú)具特色的績效考評辦法，績效考評實(shí)行分行整體考評和“三農(nóng)

2、”縣域單項(xiàng)考評相結(jié)合的方式，二級分行對于全省分行采取的是基于目標(biāo)管理的大利潤模式，即上級下達(dá)利潤指標(biāo)，然后各自按分行情況層層分解，設(shè)定的指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)分為當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤40分，存款增量20分，清收不良貸款20分，中間業(yè)務(wù)10分，國際結(jié)算10分。對于超額完成任務(wù)的分行實(shí)行專項(xiàng)工資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。管理型指標(biāo)分為安全管理、內(nèi)部控制管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理四個(gè)部分。安全管理以在轄區(qū)內(nèi)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件涉及數(shù)額的大小給予扣分，內(nèi)部控制以年度內(nèi)部控制檢查的分作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，優(yōu)質(zhì)服務(wù)則是以收到客戶的投訴和造成的社會影響的大小作為評分標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理則是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部分制定不同的考核

3、方案。在針對具體職員的績效激勵(lì)上實(shí)行了以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔的績效激勵(lì)機(jī)制，在一定程度上調(diào)動了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。銀行的薪酬激勵(lì)是最主要的激勵(lì)方式，這包括以現(xiàn)金方式支付的工資、獎(jiǎng)金和及其他形式提供的保險(xiǎn)福利等等。表1農(nóng)行員工薪酬要素歸類介紹 農(nóng)行現(xiàn)在實(shí)行基本工資加績效獎(jiǎng)金制，不同崗位的員工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工資分布上向業(yè)務(wù)骨干傾斜。目前銀行職員工資主要出于三個(gè)部分:基本工資、績效工資和福利。如下圖所示 圖1農(nóng)行分行薪酬結(jié)構(gòu)體系其中基本工資是固定工資，是確定獎(jiǎng)勵(lì)和福利的根據(jù)，占總工資水平的50%，績效工資是對員工完成一定勞動任務(wù)或者是工作突出部分的獎(jiǎng)勵(lì)，績

4、效工資嚴(yán)格地與員工的工作業(yè)績掛鉤，也和銀行的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。福利占10%,是員工薪酬機(jī)制的補(bǔ)充。行員等級工資制考慮了員工的學(xué)歷、工齡、崗位、技能、績效等多方面的因素，分為1-7級行員工資制，設(shè)立若干工資檔次，并根據(jù)情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，員工收入可由以下公式表示 在員工的精神激勵(lì)問題上采用頻率最高的是晉升激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。在晉升上分為行政職級晉升和技術(shù)職稱晉升，不管哪一種晉升渠道都受制于行政職級晉升，帶有濃厚的官本位思想。在培訓(xùn)上是總行通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，并不指導(dǎo)員工的實(shí)際工作，也沒有進(jìn)行雙向溝通。在榮譽(yù)激勵(lì)上采用的是傳統(tǒng)的激勵(lì)模式，如黨員模范帶頭作用，職業(yè)道德優(yōu)良等。此外，農(nóng)行并未制

5、定與員工特點(diǎn)相適應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，在員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作上也缺乏進(jìn)展。二、農(nóng)行存在的績效問題1、考核指標(biāo)不合理。我們從上面的上級銀行對于旗下的分行的考核指標(biāo)就可得知，各分支行的工作重點(diǎn)就是完成相關(guān)利潤、中間業(yè)務(wù)收入國際清算量等指標(biāo)性任務(wù)，下屬的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)就是把這些目標(biāo)層層分解，分割完成，考核指標(biāo)顯得過于簡單而且失去了明顯的公平性。而銀行的發(fā)展是受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國家政策影響非常大的組織，用這個(gè)指標(biāo)來確定員工績效顯然對個(gè)別部分的員工績效產(chǎn)生非常大的影響。對柜員來說，他們的指標(biāo)就是業(yè)務(wù)出錯(cuò)率和完成的業(yè)務(wù)筆數(shù)，部分柜員為了指標(biāo)把一項(xiàng)業(yè)務(wù)分為多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，既耽誤時(shí)間，也方便推諉責(zé)任，不利于員工的積極性，也增加了業(yè)務(wù)負(fù)

6、擔(dān)。2、考核目的單一。各分行進(jìn)行績效考核的目的并不是為了更加有效的激勵(lì)員工，而是為了完成工資獎(jiǎng)金的分配。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系，目標(biāo)用途簡單化。未能改進(jìn)工作，對員工的調(diào)配、職務(wù)升降、辭退、報(bào)酬制度設(shè)定沒有太大影響，同樣對員工的精神和物質(zhì)激勵(lì)也沒有大的影響。長此以往，員工認(rèn)為考評就是為了分錢，對績效考核印象負(fù)面，不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。3、考評體系員工參與度低。據(jù)調(diào)查，有55%的員工認(rèn)為在績效計(jì)劃制定過程中員工參與度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這會引起績效計(jì)劃制定的不切實(shí)際和員工認(rèn)同度低，由于沒有廣泛征求意見，造成大部分員工并不了解績效體系，在出現(xiàn)錯(cuò)誤與上司溝通的時(shí)候，只注重對員工的批評以及懲罰，不注重激勵(lì)，引起

7、員工反感，不利于增強(qiáng)積極性和創(chuàng)造性。4、與員工職業(yè)生涯關(guān)聯(lián)度低。組織對員工職業(yè)生涯的管理是貫穿于員工職業(yè)生涯全過程和組織發(fā)展變化全過程的動態(tài)管理。農(nóng)行的員工職業(yè)生涯管理基本上是傳統(tǒng)人事管理為主，支行以提拔使用作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要通道，員工的價(jià)值取決于官本位上的攀升。5、績效管理過程缺乏開放持續(xù)有效的溝通。在績效評估之前，管理層和被評者缺乏績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾，員工對標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法無法表現(xiàn)與解釋，績效成為單方面的評估，這容易造成工作沖突。在評估之后，管理層往往只是把結(jié)果告訴被評者，沒有考慮系統(tǒng)使用者的不同要求，上層往往只關(guān)注績效評估操作的簡單性和管理上的一致性和協(xié)調(diào)性，希望少花費(fèi)精力。而

8、基層員工則希望進(jìn)行建設(shè)性的反饋，并且可以把反饋建議有效的實(shí)施到工作中。三、農(nóng)行績效問題成因1、績效管理思維狹隘?？冃Ч芾戆ㄓ?jì)劃、考核、激勵(lì)、發(fā)展四個(gè)階段，是一個(gè)動態(tài)和系統(tǒng)的工程。通過計(jì)劃定目標(biāo)，通過目標(biāo)引導(dǎo)行為，并明確達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)手段。但是績效在實(shí)施的過程中還受到許多其他因素的影響。農(nóng)行在績效考核中思想保守陳舊，缺乏對現(xiàn)代績效考核思想、技術(shù)、方法的理解，片面注重結(jié)果。把績效當(dāng)作利益分配工具，忽略績效其他方面功能，而且在考核的基礎(chǔ)性工作上流于形式，沒有發(fā)揮績效體系的作用。2、行業(yè)體制的制約。農(nóng)行是四大銀行中最晚進(jìn)行改革的銀行。原有壟斷性國企中的許多弊端在改革中并未消失，而是繼續(xù)存在其中發(fā)揮負(fù)面影響。制度不健全、執(zhí)行不到位、機(jī)構(gòu)人浮于事、決策緩慢、官本位主義等阻礙了農(nóng)行發(fā)展的腳步。績效考核體系仍是過去的單一傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。重有形業(yè)績，輕無形價(jià)值；重財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系；重結(jié)果“秋后算賬”,輕過程“適時(shí)評估”等等。由此產(chǎn)生諸多問題。而且體制變革，機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員變化，導(dǎo)致了人員思想的浮動，給績效考核帶來了很大的困難。3、人員素質(zhì)不高。中國銀行工作人員平均年齡在46歲左右，員