如何用績效管理提升組織業(yè)績

1、 第一單元、第一單元、績效管理的基本概念（人力資源管理體績效管理的基本概念（人力資源管理體 系構成系構成/績效管理哲學績效管理哲學/績效績效/績效管理績效管理/績效考核）績效考核） 第二單元、第二單元、績效考核常用的工具績效考核常用的工具(目標管理目標管理/關鍵業(yè)關鍵業(yè) 績指標績指標/平衡記分卡平衡記分卡) 第三單元、第三單元、績效考核的基礎與保障（管理者角色承績效考核的基礎與保障（管理者角色承 擔擔/考核制度制定考核制度制定/hr與非與非hr的分工與合作）的分工與合作） 第四單元、第四單元、員工激勵與績效改進（員工激勵員工激勵與績效改進（員工激勵/績效改績效改 進進/結果運用）結果運用） 2

2、 課程結構：課程結構： 第一單元：第一單元： 績效管理的基本概念績效管理的基本概念 a、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展，它與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關續(xù)發(fā)展，它與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關 系？系？ b、如何基于戰(zhàn)略與競爭的要求，培養(yǎng)和開、如何基于戰(zhàn)略與競爭的要求，培養(yǎng)和開 發(fā)員工的核心專長和技能，及制定相應的發(fā)員工的核心專長和技能，及制定相應的 人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃？ 問題問題 人力資源管理管理的體系構成人力資源管理管理的體系構成 組 織 設 計 與 部 門 職 能 劃 分 崗 位 設 置 與 定 員 工 作 分 析 與 職 務 說 明 書

3、崗 位 測 評 與 定 級 薪 資 體 系 設 計 績 效 考 核 體 系 設 計 企 業(yè) 核 心 理 念企 業(yè) 核 心 理 念 典 型 人 物 與 事 件典 型 人 物 與 事 件 各系統(tǒng)理念各系統(tǒng)理念 典 型 人 物 與 事 件典 型 人 物 與 事 件 各各 種種 配配 套套 管管 理理 制制 度度 企企 業(yè)業(yè) 文文 化化 體體 系系 全 員 激 勵 體 系 設 計 管管 理理 制制 度度 體體 系系 文化理念的物化體現(xiàn)文化理念的物化體現(xiàn) 績效與報酬管理 績效績效 管理管理 1建立員工分層、分類管理體系 2建立企業(yè)職務、職能等級系列 3建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準

4、和指標 4監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核 5對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核 6績效考核面談 7績效考核的應用 8考勤管理 薪資薪資 管理管理 1工資調查、確定和調整 2利潤分享、員工持股計劃 3激勵、獎勵計劃 福利福利 管理管理 1國家有關法律 2福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休 3福利體系與后勤服務體系 績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心 戰(zhàn)略 組組 織織 員工素 質評價 職業(yè)化 行為管理 績效管理 培訓開發(fā) 薪酬管理 培訓計劃 組織實施評估反饋 課程體系 講師隊伍 教材體系 職業(yè)化行為標準高績效的素質模型 部門績效體系 員工績效體系 薪酬制度 比例關系確定 基

5、礎 依 據(jù) 員 工 素 質 模 型 開 發(fā) 課 程 體 系 依 據(jù) 素 質 評 價 結 果 確 定 培 訓 需 求 產(chǎn)生績效的 能力依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 薪酬變動的依據(jù) 依 據(jù) 行 為 標 準 開 發(fā) 課 程 體 系 依 據(jù) 行 為 評 價 結 果 確 定 培 訓 需 求 確定培訓需求績效改進的源泉 績效管理的哲學（績效管理的哲學（1） 人性中天然 有（性善） n對自己工作成果的自愛心； n 自我實現(xiàn)的心理需求； n 爭雄求勝的好強心。 績效管理的哲學（績效管理的哲學（2） 人性中天然有 （性惡） n愛好安逸的惰性和天然想偷懶傾向； n謀求個人利益（精神物質）的沖動。 n對社會或組織規(guī)則

6、發(fā)自本能的抵制。 （1）每個人每天的工作時間都應當有（一項大的）明確任務； （2）每個崗位都應當有標準的工作條件和適用的器具； （3）結束工作時，每個人都應當了解自己的工作會得到什么回報（高酬還 是受損）。 泰羅歸納的管理工作指南泰羅歸納的管理工作指南 績效管理的根本目的績效管理的根本目的 1 為有效地控制企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)過程，為有效地控制企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)過程， 收集可以分析個人責任的信息。 2 對員工勞動行為差異排序，對員工勞動行為差異排序， 為落實到每一位員工的激勵措施提供依據(jù)。 3 通過共同參與績效管理通過共同參與績效管理， 推進管理者與被管理者相互溝通，彼此協(xié)作。 4 在績效管理活

7、動中深化企業(yè)文化建設，在績效管理活動中深化企業(yè)文化建設， 謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 績效的概念績效的概念： 績效的一般定義：績效的一般定義： 績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人 們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：不同的企業(yè)對于績效有不同的理解： “績效就是利潤績效就是利潤” “績效就是規(guī)?？冃Ь褪且?guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” 對于個人的績效評價也有不同的說法： “績效是個人工作的成果績效是個人工作的成果” “績效是個人工作的行為績效是個人工作的行為” “績效是個人表現(xiàn)出來的素質績效是個

8、人表現(xiàn)出來的素質” 到底什 么是績 效？ 結果論強調： “績效績效”= = “結果結果”、“產(chǎn)出產(chǎn)出”或或“目標實現(xiàn)度目標實現(xiàn)度” 表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成 度、關鍵結果領域（kra）、產(chǎn)量、銷量、利潤 等。 問題 v績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； v工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； v過分強調結果，導致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進 行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結 果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質 和行為過程。 績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程 “績效績效”= =“行為行為” “績效是與一個人在其工作的

9、組織或組織單元的目標有關的 一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！?“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn) 并能觀察到。 績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些 動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。” 績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是 員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側重于建立行為標準或規(guī) 范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或 者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員 工的工作績效。 基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能 夠控制結果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化 的訴求。 行為論強調

10、行為論強調 考核方法考核方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 注重結果注重結果具有鼓舞性和獎勵性具有鼓舞性和獎勵性 q在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn)在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當?shù)男袨椴徽數(shù)男袨?q當出現(xiàn)責任人不能控制的外當出現(xiàn)責任人不能控制的外 界因素時，評價失效界因素時，評價失效 q無法獲得個人活動信息，不無法獲得個人活動信息，不 能進行指導和幫助能進行指導和幫助 q容易導致短期效益容易導致短期效益 注重行為注重行為/ /過過 程程 能獲得個人有效信息能獲得個人有效信息 有助于進行指導和幫助有助于進行指導和幫助 q管理難度增大管理難度增大 q成功的創(chuàng)新者難以容身成功的創(chuàng)新者難以容身 q過分地強調工作的方法和

11、步驟而忽視過分地強調工作的方法和步驟而忽視 實際的工作成果實際的工作成果 考核結果和行為的比較 實際收益&預期收益 v將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 v績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工 具，而更在于關注未來 v適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作 績效管理關鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才 潛能論： “績效”=“做了什么” +“能做什么” 績效派生績效派生 的含義的含義 績效因素績效因素具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)應用環(huán)境應用環(huán)境 幫助達成幫助達成 需要結果需要結果 或對結果或對結果 優(yōu)劣有影優(yōu)劣有影 響作用的響作用的 因素因素 個人品性個人品性積極性、價值觀、主動性積極性、價值觀、主動性 促進達成同促進達成

12、同 樣結果的變化樣結果的變化 因素中，本因因素中，本因 素的變化所投素的變化所投 入的成本小于入的成本小于 其他因素變化其他因素變化 所投入的成本所投入的成本 時，本因素即時，本因素即 首先代表績效首先代表績效 個人有益能力個人有益能力愛動腦筋、人際關系愛動腦筋、人際關系 行為過程行為過程按規(guī)則制度辦事按規(guī)則制度辦事 管理機制管理機制激勵、互助激勵、互助 工作環(huán)境工作環(huán)境讓工作者心情舒暢讓工作者心情舒暢 時間時間工作效率、按時完成工作效率、按時完成 標準標準達到點位達到點位 方向方向策略、路線、規(guī)劃策略、路線、規(guī)劃 指令指令定目標、工作方法定目標、工作方法 計劃計劃時間表、措施、檢察點時間表、

13、措施、檢察點 工作場所工作場所5s 適應性工作方法了組織配合適應性工作方法了組織配合 工作過程工作過程 工作者工作者 態(tài)度態(tài)度適應性適應性 工作方法工作方法 流程工具流程工具組織配合組織配合 工作環(huán)境工作環(huán)境 管理機制管理機制 績績 績績 管管 理理 績績 績績 考考 評評 績效管理績效管理績效考評績效考評 一個完整的管理過程一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)管理過程中的局部環(huán)節(jié) 和手段和手段 側重于信息溝通與績效提高側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估側重于判斷和評估 伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期只出現(xiàn)在特定的時期 事先的溝通與承諾事先的溝通與承諾事后的

14、評估事后的評估 第二單元：第二單元： 績效考核常用的工具績效考核常用的工具 定義：以目標為導向，以人為中心，以成 果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的 現(xiàn)代管理方法。亦稱“成果管理”，俗稱 責任制。 1954年 比德得魯克在提出 我們經(jīng)常把清晰的組織目標等同于個人目標，把企 業(yè)手冊寫下的使命等同于每個人的使命 人們只會對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn) 略負責。 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。 有活力機制的核心在于對利益的調整. 決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?；決不讓投 機者獲利，偷懶者定當?shù)玫綉袘土P 用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒 第一步：第一步：正確理解公司

15、目標正確理解公司目標 第二步：第二步：制定符合制定符合smart原則的目標原則的目標 第三步：第三步：檢驗目標是否與上司的一致檢驗目標是否與上司的一致 第四步：第四步：列出可能遇到的問題，找出相應的解決列出可能遇到的問題，找出相應的解決 辦法辦法 第五步：第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 第六步：第六步：列出為達到目標所必需的合作對象和外列出為達到目標所必需的合作對象和外 部資源部資源 第七步：第七步：確定完成的日期確定完成的日期 經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和 績效目標績效目標 公司績公司績 效計劃效計劃 部門績部門績 效計劃效計劃 員工績員工績 效計劃效計劃 常規(guī)

16、常規(guī)kpi指標指標 改進改進kpi指標指標 企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解 業(yè)務流程分析業(yè)務流程分析 經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討 分解分解 分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內管理要項是反映各企業(yè)和部門內 部管理狀況的指標。是對關鍵績效指部管理狀況的指標。是對關鍵績效指 標的補充。管理要項的設置應針對那標的補充。管理要項的設置應針對那 些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難 以用以用kpi衡量的關鍵管理領域和活動，衡量的關鍵管理領域和活動， 而非所有的領域和活動。管理要項由而非所有的領域和活動。管理要項由 企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸 口的職能管

17、理部門確定。口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進行為指標由與納入考評的改進kpi 指標密切相關的一組或若干組行為要項指標密切相關的一組或若干組行為要項 及工作標準組成，是為改進及工作標準組成，是為改進kpi指標狀指標狀 況服務的。確定行為指標時，要考慮與況服務的。確定行為指標時，要考慮與 改進改進kpi指標相關的行為模塊有哪些，指標相關的行為模塊有哪些， 并從中找出有問題的行為要項，并將這并從中找出有問題的行為要項，并將這 些行為要項轉化為行為指標納入考評。些行為要項轉化為行為指標納入考評。 行為指標由被考評者的直接主管與被考行為指標由被考評者的直接主管與被考 評者溝通后確定。評

18、者溝通后確定。 對應改進對應改進 kpi指標指標 績效指標績效指標 公司績公司績 效指標效指標 部門績部門績 效指標效指標 員工績員工績 效指標效指標 kpi指標指標 管理要項管理要項 kpi指標指標 管理要項管理要項 kpi指標指標 行為指標行為指標 公司業(yè)務重點公司業(yè)務重點kpikpi 在在20132013年維持或增加銷售額年維持或增加銷售額銷售額達到銷售額達到2020億億 市場份額維持在市場份額維持在30%30%或增或增 加到加到32%32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到廢品、次品率減少到5%5% 29 公司級業(yè)務重點公司級業(yè)務重點 與策略目標與

19、策略目標 各一級部門各一級部門kpikpi指標指標 公司業(yè)務重點公司業(yè)務重點kpikpi銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部人力資源部 1 1 在在20132013年內維持或年內維持或 增加市場份額增加市場份額 1 1、銷售額銷售額達、銷售額銷售額達 到到2020億億 1 1、銷售額、銷售額2020 億億 2 2、市場占有、市場占有 率率30%30%，挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn) 目標為目標為32%32% 3 3、客戶滿意、客戶滿意 度為度為80%80% 1 1、采購缺陷、采購缺陷 率降低率降低5%5% 2 2、單板加工、單板加工 合格率為合格率為95%95% 3 3、廢品、次、廢品、次 品數(shù)量減少品數(shù)量減少5%

20、5% 4 4、工藝改進、工藝改進 1 1、銷售人員及、銷售人員及 時滿足率時滿足率100%100% 2 2、骨干員工流、骨干員工流 失率降低失率降低2%2% 3 3、在生產(chǎn)部推、在生產(chǎn)部推 行全員行全員qccqcc活動活動4 4 、生產(chǎn)人員技能、生產(chǎn)人員技能 合格率為合格率為95%95% 2 2、市場份額維持在、市場份額維持在 30%30%或增加到或增加到32%32% 2 2 通過減少廢品數(shù)量通過減少廢品數(shù)量 提高利潤率提高利潤率 廢品、次品數(shù)量減廢品、次品數(shù)量減 少少5%5% 一級一級 部門部門kpikpi 二級部門考核指標二級部門考核指標 招聘部招聘部培訓部培訓部 1 1、銷售人員及時滿足

21、率、銷售人員及時滿足率100%100% 2 2、骨干員工流失率降低、骨干員工流失率降低2%2% 3 3、在生產(chǎn)部推行全員、在生產(chǎn)部推行全員qccqcc活動活動 ；8 8月底完成月底完成 4 4、生產(chǎn)人員技能合格率為、生產(chǎn)人員技能合格率為95%95% 1 1、銷售人員及時滿足率、銷售人員及時滿足率100%100% 2 2、改進招聘員工的面試方法、改進招聘員工的面試方法 ，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀 的銷售人員。的銷售人員。 1 1、全年進行三次、全年進行三次qccqcc培訓，在培訓，在 3 3月份建立月份建立qccqcc活動領導小組，活動領導小組， 明確工作職責；明確工作

22、職責；4 4月初在生產(chǎn)月初在生產(chǎn) 部推行全員部推行全員qccqcc活動；活動； 2 2、調查質量低下問題的原因、調查質量低下問題的原因 ，3 3月底前開發(fā)出相關培訓課月底前開發(fā)出相關培訓課 程，程，4 4月份開展針對性培訓，月份開展針對性培訓， 培訓覆蓋率為培訓覆蓋率為95%95%，生產(chǎn)人員，生產(chǎn)人員 技能合格率為技能合格率為95%95% 什么是什么是kpikpi？ kpi（key performance indicators）是指決定與衡量企 業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行 效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解 產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。 其目

23、的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活 動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。 這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段， 更成為戰(zhàn)略實施的工具。 kpi指標體系設計的思路與方法 kpi指標與標準的三種來源 企業(yè)愿景企業(yè)愿景 和使命和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（成功關鍵因素（csf） 財務財務kpi和非財務和非財務kpi 指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接 指標體系結構指標體系結構 指標庫指標庫 kpi指標體系指標體系 業(yè)務流業(yè)務流 程梳理程梳理 新開發(fā)新開發(fā) 的指標的指標 基于戰(zhàn)略與成功關鍵基于戰(zhàn)略與成功關鍵 的標準來源的標準來源 關鍵

24、成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵 要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重 點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解 從而選擇考核的kpi指標。 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的 關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵 業(yè)績模塊（又稱為“kpi維度”）；再把業(yè)績 模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要 素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項 指標，即kpi指標。 三步驟確定三步驟確定kpi:kpi: 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè) kpikpi維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的

25、條件和要實現(xiàn) 的目標的目標 進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定kpikpi要要 素。素。kpikpi要素為我們提供了一種要素為我們提供了一種“描述性描述性”的工作要的工作要 求，是對維度目標的細化求，是對維度目標的細化 確定確定kpikpi指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映 其特性的指標，但根據(jù)其特性的指標，但根據(jù)kpikpi考核方法的要求和便于考考核方法的要求和便于考 核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選， 以最終確定以最終確定kpikpi指標指標 背

26、景：該公司是一家旅游公司。 步驟1、kpi維度分析 優(yōu)秀的優(yōu)秀的 分公司分公司 市場領先市場領先 客戶服務客戶服務 利潤增長利潤增長 組織建設組織建設 步驟二： kpi要素解析 市場領先 客戶服務 利潤增長 組織建設 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 客戶滿意 客戶資源管理 應收帳款 費用控制 純利潤 人員 紀律 文化 步驟三：選擇kpi指標 選擇指標的時候有三個要求： 第一，有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的 要求； 第二，可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免 憑感覺，主觀判斷的影響； 第三個是易測量，計算過程盡量簡單，容易計算的指標來進行

27、衡量。 市場領先 市場競爭力 市場開拓能力 品牌影響能力 當期接待團次 當期接待人次 當期營業(yè)收入 新客戶數(shù)量 新業(yè)務營業(yè)收 入增長 市場宣傳的有 效性 步驟四：匯總形成xx公司子公司一級kpi指標表 kpikpi維度維度kpikpi要素要素kpikpi指標指標 市場領先市場領先 市場競爭力市場競爭力 當期接待團次當期接待團次 當期接待人次當期接待人次 當期營業(yè)收入當期營業(yè)收入 市場拓展能力市場拓展能力 新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量 新業(yè)務營業(yè)增長率新業(yè)務營業(yè)增長率 品牌影響能力品牌影響能力市場宣傳的有效性市場宣傳的有效性 利潤增長利潤增長 應收帳款應收帳款 回款速度、期限回款速度、期限 呆帳、壞帳數(shù)

28、量呆帳、壞帳數(shù)量 費用控制費用控制 辦公費用辦公費用 業(yè)務招待費用業(yè)務招待費用 純利潤純利潤純利潤目標達成率純利潤目標達成率 組織建設組織建設 人員人員 骨干人才離職率骨干人才離職率 干部輸出數(shù)量干部輸出數(shù)量 紀律性紀律性總公司政策執(zhí)行情況總公司政策執(zhí)行情況 文化文化員工綜合滿意指數(shù)員工綜合滿意指數(shù) 客戶服務客戶服務 客戶滿意度客戶滿意度 客戶對品牌認知度客戶對品牌認知度 每團次客戶投訴數(shù)量每團次客戶投訴數(shù)量 客戶資源管理客戶資源管理客戶檔案管理客戶檔案管理 財務財務 要在財務方面取得成功， 我們應向股東們展示什 么？ 目標 評估 指標 計劃 客戶客戶 要實現(xiàn)我們的設想，我 們應該向客戶展示什

29、么？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長學習與成長 要實現(xiàn)設想，我們將如 何保持改變和提高的能 力？ 目標 評估 指標 計劃 內部經(jīng)營過程內部經(jīng)營過程 要股東和客戶滿意，哪 些業(yè)務過程我們應有所 長？ 目標 評估 指標 計劃 戰(zhàn)略與設想戰(zhàn)略與設想 首先它是一種 管理工具 1992年由卡普蘭 和諾頓提出 它能將戰(zhàn)略轉化 為績效目標 500強超過60% 的企業(yè)在使用 哈佛商業(yè)評論為 8年來最有影響力的 管理工具 1、財務視角（如何支持公司成長和回報股東）：、財務視角（如何支持公司成長和回報股東）： 贏利能力、增長率、股東價值贏利能力、增長率、股東價值 2、客戶視角（顧客如何看待我們）：時間、質、客

30、戶視角（顧客如何看待我們）：時間、質 量、性能和服務、成本量、性能和服務、成本 3、內在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿、內在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿 足客戶的關鍵業(yè)務流程足客戶的關鍵業(yè)務流程 4、創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價、創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價 值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務，為顧客創(chuàng)造值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務，為顧客創(chuàng)造 新價值新價值 偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智 力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。 傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成

31、長的工業(yè)時代，而不 能有效滿足信息時代。能有效滿足信息時代。 傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡 則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn) 略管理的功能。略管理的功能。 財務 目標 評價指標 為了使財務 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示 學習和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性 客戶 目標 評價指標 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應該如 老客戶維持

32、何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序 內部經(jīng)營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應該怎樣 投標成功 內部經(jīng)營 次品率 時間 遠景和戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略 如何實現(xiàn)實體考核到個體考核的銜接 如何有效處理戰(zhàn)略業(yè)務單位的平衡記分卡和公司級平 衡記分卡的關系 技術層面的問題（指標確定、權重分配、驅動關系） 第三單元：第三單元： 績效考核的基礎與保障績效考核的基礎與保障 企業(yè)領導人是企業(yè)績效管理的第一責任人，也是企業(yè)績效 管理的推動者。企業(yè)領導人對于績效管理的清晰、正確的 認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理 的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效

33、管理 會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分 配問題，所以企業(yè)領導人對于績效管理的態(tài)度以及對績效 管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關重要。 各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責 任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不斷指導溝 通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承 擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工 對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管 理者的評價。 績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。 一般包括以下一些內容： 績效管理的宗旨和目的 績效管理的原則 績效管理的組織與領導 績效管理的執(zhí)行關系 考核周期

34、 考核內容 考核評估方法 考核程序和步驟 結果要求及其應用 績效管理要想最大限度發(fā)揮應有的作用，一些環(huán)境條件 將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響： 明確公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃 建立預算管理評估機制 完善公司治理結構，理順權責關系 與績效相關的企業(yè)獎懲和分配機制 與績效管理相配套的其他管理體系 評定者評定者優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 上 級 考 核上 級 考 核 員工員工 1.上級比較了解員工的工作上級比較了解員工的工作 態(tài)度和表現(xiàn)。態(tài)度和表現(xiàn)。 2.上級最了解組織對員工的上級最了解組織對員工的 期望，即考核標準。期望，即考核標準。 3.上級有責任所以比較認真。上級有責任所以比較認真。 1.上級容易因個人喜好影

35、響考上級容易因個人喜好影響考 評的客觀性。評的客觀性。 2.上級不了解員工在自己監(jiān)控上級不了解員工在自己監(jiān)控 外的品行。外的品行。 3.上級需花大量精力在員工的上級需花大量精力在員工的 表現(xiàn)上。表現(xiàn)上。 同 事 之 間同 事 之 間 相互考核相互考核 有助于清楚地了解員工在上有助于清楚地了解員工在上 級監(jiān)督范圍外的情況。級監(jiān)督范圍外的情況。 容易相互包庇使結論虛假。容易相互包庇使結論虛假。 下級考核下級考核1.有利于管理的民主化。有利于管理的民主化。 2.使員工有被認同感，有利使員工有被認同感，有利 于調動其積極性。于調動其積極性。 3.有利于對領導層行為的監(jiān)有利于對領導層行為的監(jiān) 督。督。

36、1.下級因害怕得罪上級而不敢下級因害怕得罪上級而不敢 直言直言 2.容易造成上級為獲得下級的容易造成上級為獲得下級的 好評而放松對其的管理。好評而放松對其的管理。 3.因為無責任容易使考評流于因為無責任容易使考評流于 形式形式 評定者評定者優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 自我評價自我評價1.員工本人是最了解自己的，有員工本人是最了解自己的，有 利于考評信息的全面性。利于考評信息的全面性。 2.能夠給員工一個發(fā)表自己意見能夠給員工一個發(fā)表自己意見 的機會。的機會。 3.有利于員工的參與。有利于員工的參與。 1.員工在評估中有高估自己的員工在評估中有高估自己的 能力和成效的傾向。能力和成效的傾向。 外部評價外部

37、評價1.干擾少干擾少 2.具有權威性具有權威性 1.操作難度大操作難度大 2.花費大花費大 3.不一定與企業(yè)相吻合不一定與企業(yè)相吻合 360360度評價度評價 1.全面，客觀全面，客觀 2.可信度強?？尚哦葟姟?1.對外界要求高，溝通好，健對外界要求高，溝通好，健 康的組織康的組織. 2.費時，費力費時，費力 第四單元：第四單元： 員工激勵與績效改進員工激勵與績效改進 計劃 檢查 報酬 輔導 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成 績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績 效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。 績效管理的生命線：雙向溝通 績效改進的方法 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和 差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進 計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 分析工作績效差距的方法： 目標比較法：與計劃目標進行比較。 水平比較法：與同期進行比較。 橫向比較法：成員之間進行橫向比較。 影響員工績效的因素圖 個人能力 工作表現(xiàn) 企業(yè)外部環(huán)境 資源，市場，客戶 對手，機遇，挑戰(zhàn) 企業(yè)內部因素 資源，組織，文化 人力資源制度 個人體力條件 性別，年齡，智力