維系關(guān)系是一種責任

1、維系關(guān)系是一種責任分享維系人際關(guān)系是一種責任 （入選推薦日志 ,加10幣）我們絕對需要承擔維 系人際關(guān)系的責任。這是一種責任。無論我們是組織的一員 ,還是組織的顧問 , 或組 織的供應商或銷售商 , 我們都應對與我們共事的每一個人、我們在工作上依賴的每 一個人和反過來在工作上依賴于我們的每一個人承擔維系人際關(guān)系的責任。像少數(shù)幾個偉大的藝術(shù)家、科學家或運動員那樣 , 能獨立工作和獨立創(chuàng)造出成 績的人簡直如鳳毛麟角。大多數(shù)人都需要與其他人合作 , 而且只有通過與其他人合 作, 他們才能發(fā)揮出效率。無論他們是組織的一員 , 還是在法律上保持獨立的地位 , 因此, 要自己管理自己 ,他們需要承擔維系人

2、際關(guān)系的責任。 b5E2RGbCAP維系人際關(guān)系的責任有兩層含義。首先,我們需要接受一個事實 , 即其他人與我們一樣都是獨立的個體。他們的行 為舉止一定要符合人的行為舉止。這意味著他們也有優(yōu)勢。這意味著他們也有自己 做事的方式。這意味著他們也有價值觀。因此 ,我們要發(fā)揮出我們應有的效率 , 我們 需要了解與自己共事的人的優(yōu)勢、做事方式和價值觀。 p1EanqFDPw這個道理聽起來誰都明白。但是 , 重視它的人卻非常少。 有些人的第一份工作是在一個善于閱讀的人的領(lǐng)導下工作。因此 , 他們形成了 寫報告的習慣。他們下一個老板是善于傾聽的人。但是 , 這些人仍舊繼續(xù)為新老板 寫報告:約翰遜總統(tǒng)的助手

3、們不斷地寫報告給他 , 而這些助手曾經(jīng)是約翰遜的前任肯 尼迪的原班人馬 , 后者 DXDiTa9E3d恰恰是一個善于閱讀的人。這些人總是無法發(fā)揮他們應有的作用。他們的新老 板總是認為他們既愚蠢 ,又一無是處 ,而且還慢半拍。他們得不到老板的認可。要避 免這種情況的發(fā)生 ,他們需要看看老板 , 然后問: “他是如何做事的 ?” RTCrpUDGiT 老板不只是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個名稱或“職能”。他們也是人 , 也有權(quán)利按照 他們工作的方式工作。與他們共事的人有責任觀察他們 , 了解他們是如何工作的 , 并 根據(jù)老板實際采用的方式調(diào)整自己的工作方式。 5PCzVD7HxA例如, 有些老板需要先看到數(shù)

4、字 , 如通用汽車公司的阿爾弗雷德 ?斯隆就是其中 之一。他自己不是財務人員 ,而是一名工程師 , 同時具有不同凡響的、捕捉市場機會 的本能。但是 ,作為工程師 ,他養(yǎng)成了首先查看數(shù)字的習慣。 jLBHrnAILg在通用汽車公司有三名管理人員 ,他們既年輕,又能干。但是 ,由于他們不了解 斯隆的習慣 , 因此他們沒有機會進入最高管理層。他們沒有認識到 ,在斯隆首先有時 間查看數(shù)字之前 , 寫報告給他或與他討論都是沒有意義的。他們進入斯隆的辦公室 提交報告 ,但沒有提供數(shù)字。這時 , 他們也失去了斯隆對他們的信任。 xHAQX74J0X 如前所述, 善于閱讀的人不可能成為善于傾聽的人 ,善于傾聽

5、的人也不可能成為 善于閱讀的人。但是 , 每個人都可以學會做一次像樣的口頭陳述或?qū)懸环菹駱拥膱?告。下屬的責任就是讓老板做老板該做的工作。這樣 , 他們就需要了解老板 , 并問: “他的優(yōu)勢是什么 ?他如何工作和做事 ?他的價值觀是什么 ?”事實上 ,這就是 “管理” 老板 LDAYtRyKfE的秘訣。 同樣的道理也適用于所有與我們共事的人。他們當中的每一個人都不是按照我 的方式工作的 , 他們都是按照他們自己的方式工作的。同時 , 他們都有權(quán)利按照自己 的方式工作。重要的是他們是否做事和他們的價值觀是什么。每個人的做事方式可 能各不相同。發(fā)揮出效率的第一個秘訣是了解與我們共事的人和我們依靠的

6、人, 利用他們的優(yōu)勢、他們的工作方式和價值觀。工作關(guān)系的建立既有賴于從事工作的人 , 也有賴于工作本身。 Zzz6ZB2Ltk要自己管理自己和發(fā)揮出效率 , 我們要做的第二件事是承擔溝通的責任。在人 們仔細思考了他們的優(yōu)勢是什么、他們?nèi)绾巫鍪?、他們的價值觀是什么 , 特別是他 們應做出什么樣的貢獻后 ,他們需要問 : “誰需要知道這些答案 ?在工作中 ,我依靠誰 ? 誰又依靠我 ?”然后, 他們將這些內(nèi)容告訴這些人 ,并采用他們能夠接收到訊息的方 式告訴他們 , 既如果他們善于閱讀 ,就采用備忘錄的方式 ,如果他們善于傾聽 ,就采用 交談的方式。 dvzfvkwMI1每當我或其他顧問開始與某個

7、組織合作時 , 我首先要了解組織中的所有“個性 沖突”。大多數(shù)沖突都源于一個事實 , 即有些人不知道對方做什么工作 , 或不知道對 方如何工作 , 或不知道對方集中精力做什么貢獻 , 以及對方希望取得什么樣的成績。 他們對這些一無所知的原因是 , 他們從沒有問過這些問題 , 因此也沒有人告訴他們。 rqyn14ZNXI與其說這襯托出了人類的愚蠢行為 ,不如說這是人類歷史造成的。過去 , 人們覺 得沒有必要將這些事情告訴任何人。直到最近 , 人 EmxvxOtOco們才改變了這種想法。在中世紀的一個城市 , 某個區(qū)域的所有人都從事相同的 職業(yè), 那里有金匠一條街、鞋匠一條街、兵器制造一條街 （日

8、本的京都仍舊保留著制 陶一條街、絲綢編制一條街、漆器一條街 ） 。每一個金匠對其他金匠做的事情都了 如指掌; 每一個鞋匠對其他鞋匠做的事情也一清二楚 ;每一個制造兵器的人對其他制 造兵器的人做的事情同樣也無所不知。他們不需要解釋任何事情。同樣的道理也適 用于在田間勞作的人們 ,在嚴冬結(jié)束后 ,每個人都知道該種什么作物。人們不需要將 他們準備種馬鈴薯的事情告訴鄰居 , 畢竟鄰居同時也在種馬鈴薯。 SixE2yXPq5 少數(shù)做“與眾不同”的事情的人 （ 如少數(shù)專業(yè)人士 ）是獨立工作的 ,而且也不需 要將他們所做的事情告訴任何人。然而今天 , 大多數(shù)人都要與做不同工作的人共 事。 6ewMyirQF

9、L如前所述 , 負責市場營銷的副總裁原來可能是做銷售的 , 對銷售的事情一清二 楚。但是 ,她對促銷、定價、廣告、包裝和銷售計劃等一無所知 , 她從未做過這些事 情。那么 , 做這些工作的人就有責任幫助負責市場營銷的副總裁了解他們正在做的事情、這么做的原因和方法以及預期的結(jié)果。kavU42VRUs如果負責市場營銷的副總裁不了解這些掌握高級知識的專家正在做的工作 , 那么這主要是他們的過錯 , 不是副總裁的責任。他們沒有告訴她。 他們沒有向她提供這些方面的信息。反之 , 負責市場營銷的副總裁有責任讓每一個 與她共事的人了解她對市場營銷工作的看法、她的工作目標和工作方式 , 以及她希 望她自己和每

10、一個與之共事 y6v3ALoS89的人取得什么樣的成績。 即使了解維系人際關(guān)系的責任的重要性的人也經(jīng)常不告訴和詢 問他們的同事。他們擔心別人認為他們是專橫跋扈、多管閑事和愚蠢的人。他 們都錯了。每當我們走到同事的旁邊說 : “這就是我擅長做的工作。這就是我工作 的方式。這就是我的價值觀。這就是我集中精力準備做出的貢獻和別人希望我取得 的成績。”我們得到的回答總是 : “這對我非常有幫助。但是為什么不早告訴我 呢?” M2ub6vSTnP根據(jù)我的經(jīng)驗 ,如果有人問 : “我需要了解你具備什么樣的優(yōu)勢 ,你是如何做事 的, 你的價值觀是什么 ,你準備做出什么樣的貢獻 ?”我們無一例外地會有相同的反 應。 0YujCfmUCw事實上, 知識工作者應該要求與他們共事的人 （如下屬、上級、同事或團隊的成 員）根據(jù)知識工作者的優(yōu)勢和工作的方式調(diào)整他們的行為。善于閱讀的人應要求他 們的同事提交書面報告 , 而善于傾聽的人應要求他們的同事首先與他們討論。無論 何時這么做 , 對方的反應都應該是 : “謝謝你告訴我。這非常有幫助。但是你為什么 不早告訴我呢 ?” eUts8ZQVRd組織的基礎不再是權(quán)力。信任日益成為組織存在的基礎。信任不意味著每個人 都是