如何提升績效考評的實效

1、如何提升績效考評的實效講師：曹子祥清華大學(xué)特聘教授兼EMBA教材撰寫人、多家知名企業(yè)高級管理顧問。曾獲2006年國際十大培訓(xùn)師、“2005年首屆人力資源管理大獎成果銀獎”、“2004年影響深圳咨詢業(yè)的二十位風(fēng)云人物”、2003年度“最受歡迎培訓(xùn)師”；曹子祥博士擁有16年中外企業(yè)老總和管理顧問生涯、超過3000小時的管理培訓(xùn)課程，在企業(yè)管理上累積了深厚的功力；曹博士一直擔(dān)任多家媒體、雜志的人力資源管理專欄撰稿人和主持嘉賓，在各類媒體上發(fā)表文章160多篇，被稱為最具實力、最受企業(yè)推崇的人力資源管理專家。一、為什么要學(xué)習(xí)本課程為什么多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效

2、考評，怎么辦？為什么在一些公司實施很成功的考評辦法在本企業(yè)卻行不通？不實施績效考評員工們都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風(fēng)波驟起？帶著這些問題，我們一起來在本課程中尋找答案。二、通過本課程您將學(xué)習(xí)1. 如何制定績效考核指標2. 如何把握成功績效管理的要點3. 如何提升績效的實質(zhì)效果4. 學(xué)會實施全面有效的績效管理三、誰應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程：董事長；總經(jīng)理；副總經(jīng)理；人力資源總監(jiān)/經(jīng)理；各職能部門經(jīng)理四、培訓(xùn)方式：講解 + 全景實例展示分析 + 工具與表單現(xiàn)場使用 + 學(xué)員公司實況交流 + 顧問點評五、課程大綱第一講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（上）1前言2原因一：績效考評不考評績效（一）第二講

3、導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（中）1原因一：績效考評不考評績效（二）2原因二：考評的標準不合理第三講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（下）1原因三：績效考評結(jié)果運用不良2原因四：一定要考核到個人3原因五：照搬照抄4原因六：缺少培訓(xùn)5小結(jié)第四講成功績效管理的“1-2-3法則”（上）1一個核心2兩個前提3三大關(guān)鍵（一）第五講成功績效管理的“1-2-3法則”（下）1三大關(guān)鍵（二）2利潤是一大指標第六講企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么（上）1利潤派生出來的指標2僅考評財務(wù)指標的問題3平衡好幾個主要方面的利益第七講企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么（下）1四大建設(shè)2階段小結(jié)3設(shè)定評價標準第八講獲得各級KPI的方法1PBC2魚骨圖

4、3腦力激蕩4績效指標分解矩陣5小結(jié)第九講設(shè)計適合自己的績效指標、考評表1考核指標表和考評表解讀2通用電氣的“活力曲線”第十講考核周期設(shè)定、結(jié)果運用及角色安排1考評周期怎樣最佳2績效考核結(jié)果的運用3績效管理中的角色第十一講績效反饋與面談1績效考評面談前的準備2面談時的技巧第十二講成功績效管理的12大要點1負面反饋及疑難問題處理2成功績效管理的12大要點3課程知識要點回顧一、導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因1、六大原因之一：案例原因及應(yīng)對方法2、六大原因之二原因及應(yīng)對方法3、六大原因之三原因及應(yīng)對方法4、六大原因之四原因及應(yīng)對方法5、六大原因之五原因及應(yīng)對方法6、六大原因之六二、成功績效管理的“1-2-

5、3法則”1、一個核心2、兩個前提3、三大關(guān)鍵三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？1、利潤2、利潤派生出來的指標3、另外重要指標4、影響企業(yè)優(yōu)劣因素四、獲得各級KPI的方法 1、獲得KPI的方法一 2、獲得KPI的方法二 3、獲得KPI的方法三 4、獲得KPI的方法四五、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表 1、績效指標表解讀2、績效考評表解讀:六、考評周期怎樣最佳？1. 思考：操作層的考評周期可以是多長時間？研發(fā)人員呢？銷售人員呢；采購人員？生產(chǎn)人員？中層管理人員？高層？2. 結(jié)論：業(yè)務(wù)成果的達成周期決定了考評周期；3. 為什么考評周期為月或月份的倍數(shù)？4. 績效記錄與考評周期？七、績效考核結(jié)果的運用1、

6、 運用一2、 運用二八、績效反饋與面談1、績效考評面談前的準備2、面談時的技巧 3、 負面反饋及疑難問題處理4、 現(xiàn)場演練九、績效考評機構(gòu)及流程1、績效考評中的角色圖2、考評機構(gòu)以及權(quán)限說明3、考評流程說明十、成功績效管理的十二大要點第一講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（上）為什么多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效考評，怎么辦？為什么在一些公司實施很成功的考評辦法在本企業(yè)卻行不通？不實施績效考評員工們都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風(fēng)波驟起企業(yè)應(yīng)該如何提升績效考評的實效？通過開放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困

7、難是制定紀律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，有多達43的管理者認為公司的績效評估系統(tǒng)運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。那么，什么是績效和績效管理呢？績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，企業(yè)的各團隊或個人所必須完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團隊或個人所必須做的事，可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其他因

8、素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于同時控制了績效?？冃Ч芾恚≒erformance Management）就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的日常工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標的完成保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程以及增強員工成功地達到目標的管理方法。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標、計劃、輔導(dǎo)、教練、評價、檢查、回報、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的

9、。績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段是績效實施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導(dǎo)，這四個階段結(jié)束后，績效管理就會再回到另外一個循環(huán)。 績效計劃（Performance Planning）績效計劃主要是制定公司各部門的崗位指標和目標，就是某個崗位、某個部門應(yīng)該用什么指標考核，應(yīng)該達到什么樣的目標，目標對不對？一個階段的目標能不能做好計劃是這個目標能不能實現(xiàn)的關(guān)鍵。績效計劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵點。通常，制定績效管理的主要依據(jù)是工作目標和工作職責(zé)，績效管理是一項協(xié)作性管理活動，由工作執(zhí)行者和管理者

10、共同承擔(dān)。同時，這也是一個連續(xù)的管理過程，而不是一個管理年度中的一兩次活動。 績效實施（Managing Performance）實施階段就是將計劃予以實現(xiàn)的過程。制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作?？冃嵤┡c管理，實質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過程。這是一種雙向的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。 績效考評（Performance Appraisal）考評就是對實施結(jié)果進行跟蹤記錄的過程?？冃гu估是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，所以必須用系統(tǒng)的觀念來考慮其在績效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績效計劃和溝通是績效評估的基礎(chǔ)。 績效診斷（Performance Feedback）

11、績效診斷的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并進行改進?？冃Х答伿强冃г\斷的后繼工序?？傊冃г\斷不是為了評估而評估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展并能整合為企業(yè)的成長。診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分析總結(jié)過程?？冃г\斷輔導(dǎo)就是反饋環(huán)節(jié)，在績效管理過程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)?？冃Ч芾韽娬{(diào)的是面對面，通過這樣的方式幫助員工了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業(yè)的發(fā)展。這種循環(huán)是一個上升式的循環(huán)，第二個階段的計劃目標往往應(yīng)該比第一個階段的計劃目標要高，如果前面計劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點?？冃Э己撕茈y，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒做績效考核之前，大

12、家還相安無事，工作照常進行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負面的效果。是什么原因?qū)е铝丝冃Ч芾淼氖?？績效管理的目的是什么？怎么促成目標的實現(xiàn)？通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績效管理失敗有六大原因。原因之一：績效考評不考評績效（一）很多企業(yè)的績效考評不考評績效，例如在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。那么，德勤品德考評、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯誤。如下表所示：【案例】某企業(yè)的績效考評表設(shè)計如下：表1-1 行政人員考評表姓名： 部門： 工號： 考核期間： 年

13、月 日 年 月 日評價因素對評價期間工作成績的評價要點優(yōu)良中可劣得分復(fù)核151312109764301工作態(tài)度A遵守公司制度和上級指示嚴格遵守偶爾違反有時違反經(jīng)常違反從不遵守B工作積極主動，責(zé)任心強一貫如此相當(dāng)好較好尚可差C忠于職守，吃苦耐勞、任勞任怨一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D主動學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)、新政策規(guī)定很主動較主動一般偶需督促時常需督促E虛心地聽取他人意見，與同事同心協(xié)力虛心接受、全力配合較能接受、主動配合基本接受、肯于協(xié)助尚可不愿接受及配合F、不打亂工作秩序，不妨礙他人工作一貫如此相當(dāng)好較好偶有發(fā)生時常發(fā)生G、出勤狀況（病假、事假）全勤3天以內(nèi)46天79天10天以上2工作能力A、工作

14、計劃制定適當(dāng)（計劃性）完全能按計劃執(zhí)行基本能按計劃執(zhí)行誤差較小變動較大差距太大無法完成B、專業(yè)知識、政策法規(guī)的掌握程度（專業(yè)知識）精通熟練技能提高較快尚 可技能生疏，掌握較慢C正確理解工作內(nèi)容（理解能力）完全理解無須指點較好理解，稍加指點基本理解，還需經(jīng)常指點大致理解，還需詳細指點無法理解需每步指點D做好事前的準備工作（準備工作）準備充足、全面基本準備就緒事前稍加準備準備工作還需加強未做任何準備E及時與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進行（協(xié)作能力）積極聯(lián)系，主動配合較為主動較好尚可差F在工作中熟練程度和技能有較大提高精通熟練技能提高較快尚可技能生疏，掌握較慢G善于掌握新知識、新技術(shù)，并運用到

15、工作中（學(xué)習(xí)能力）善于掌握能很快掌握能較快掌握基本能夠掌握不能掌握H、善于總結(jié)工作中的問題，改進工作方法，提出合理化建議善于總結(jié)，時常提出主動改進一般能按要求提出改進方案按部就班，不求改進I、工作中發(fā)現(xiàn)問題能及時聯(lián)系、匯報并主動解決嚴格遵守基本遵守能夠配合協(xié)助解決問題拖延較長不匯報不解決3工作績效A、工作方法合理，時間和經(jīng)費的使用十分有效，工作效率高很有效效率較高一般尚可欠佳B、工作中沒有半途而廢、不了了之和造成后遺癥的現(xiàn)象一貫如此相當(dāng)好較好尚可差C日常業(yè)務(wù)處理得當(dāng)，工作差錯少，經(jīng)常保持良好的成績一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械氖〖芭R時追加任務(wù)完成的不錯較好完成基本完成尚能

16、完成無法完成評語部門意見公司意見總分表1-2 管理人員考評表 姓名： 部門： 工號： 考核期間： 年 月 日 年 月 日評價因素對評價期間工作成績的評價要點優(yōu)良中可劣得分核查權(quán)重（）加權(quán)得分加權(quán)平均141210861.勤務(wù)態(tài)度a.把工作放在第一位，努力工作b.對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度c.忠于職守，嚴守崗位d.對部下的過失勇于承擔(dān)責(zé)任2.業(yè)務(wù)工作a.正確理解工作指示和方針，制定適當(dāng)?shù)膶嵤┯媱漛.按照部下的能力和個性合理分配工作c.及時與有關(guān)部門進行必要的工作聯(lián)系d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動工作3.管理監(jiān)督a.在人事關(guān)系方面部下沒有不滿或怨言b.善于放手讓部下去工作，鼓勵他們樂于協(xié)作的精神

17、c.十分注意工作現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和整理整頓工作d.妥善處理工作中的失敗和臨時追加的工作任務(wù)4.指導(dǎo)協(xié)調(diào)a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動積極性b.主動努力改善工作和提高效率c.積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的技能和素質(zhì)d.注意與其他部門的關(guān)系，使工作協(xié)調(diào)進行5.總結(jié)報告a.正確認識工作意義，及時提出合理化建議b.工作方法正確，時間與費用使用得合理有效c.工作成績達到預(yù)期目標或計劃要求d.工作總結(jié)匯報及時、準確、真實直接領(lǐng)導(dǎo)意見評 語總 分簽名：人力資源經(jīng)理意見簽名：公司領(lǐng)導(dǎo)意見簽名：表1-3 技術(shù)人員績效考評表評價因素評價要點權(quán)重分值及標準基準個人得分全部要素點129630加權(quán)前加權(quán)后工作態(tài)度忠于職守

18、、吃苦耐勞、任勞任怨20%20%一貫如此相當(dāng)尚可欠佳差6遵守公司規(guī)章制度，有效利用工作時間10%嚴格遵守偶爾違反有時違反經(jīng)常違反從不遵守9團隊精神30%很好好尚可欠佳差9虛心好學(xué)，不驕不躁20%非常相當(dāng)一般欠佳自以為是6有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當(dāng)有時半途而廢欠佳總是半途而廢6總分36工作能力現(xiàn)有能力對開發(fā)工具的掌握程度45%20%精通熟練一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6計劃性（制定適當(dāng)?shù)墓ぷ饔媱?，設(shè)定適當(dāng)?shù)墓ぷ髌谙蓿?0%總是很準確誤差較小一般差很差6應(yīng)變能力（迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械囊馔馇闆r）10%過人比較機警一般差反應(yīng)很慢6創(chuàng)新能力5%經(jīng)常創(chuàng)新能創(chuàng)新能要求創(chuàng)新

19、差不用頭腦6理解能力10%舉一反三好尚可差很差9發(fā)展?jié)摿χ鲃訉W(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)10%很主動主動需要督促不主動不學(xué)習(xí)9學(xué)習(xí)能力（能很快掌握新知識、新技術(shù)并運用到工作中）15%很強強尚可差學(xué)不會9總分60工作業(yè)績工作量35%20%很多適中尚可少很少9工作難度15%很難難一般不難很簡單6開發(fā)報告、源程序、流程圖，技術(shù)文檔等資料完備、準確、規(guī)范15%非常完備缺少部分非關(guān)鍵資料不甚完備缺少資料較多沒有文檔6工作方法合理，有效利用設(shè)備和經(jīng)費15%很有效效率較高尚可欠佳很差6任務(wù)的實現(xiàn)方法合理，無重大缺陷開發(fā)成果達到預(yù)期的目的或設(shè)計要求15%很好好尚可欠佳很差9能按時、按計劃完成任務(wù)20%從不無故延期基本上

20、按時延期次數(shù)尚可忍受經(jīng)常完不成根本完不成9總分45部門經(jīng)理意見評 語總分141總分百分比簽名：公司經(jīng)理意見簽名：點評：作為公司的績效考評，應(yīng)該考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評表設(shè)計，將工作能力的考評納入績效考評中，就是績效考評不考評績效的典型。1 績效考評與能力考評一般來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整和晉升提拔的時候才應(yīng)該考評工作能力，績效就是該干的事干的如何，而如果要考評能力，就是指要考評一個人的能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進行考評，因此，能力跟績效考評的內(nèi)容不一樣，而且，能力考評的周期應(yīng)該是一年或者是半年為宜。而績效考

21、評的周期可以是一個月一次，能力考評實施的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由考評者直接考評。因此，績效考評和能力考評的差別為： 用途不一樣，能力考評運用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績效考評的用途卻很多。 考評的內(nèi)容和指標不同，能力考評基于任職能力的素質(zhì)模型，績效考評基于績效考評指標。 考評周期不同，能力考評一般應(yīng)一年一次，績效考評可以一月一次。 考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接考評。第二講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（中）原因之一：績效考評不考評績效（二）2 績效考評與工作態(tài)度工作態(tài)度非常重要，可如果在考評指標中將

22、工作態(tài)度作為一個指標來考評，往往會導(dǎo)致結(jié)果失敗，會出現(xiàn)兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態(tài)度全部考核為良，過一段時間之后如果出現(xiàn)差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)果是這個考核內(nèi)容大家都是一樣的分數(shù)，最終成為送分項目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現(xiàn)橫向考評的糟糕結(jié)果?！景咐磕彻还疽己怂緳C的工作態(tài)度，將司機的工作分成幾個階段進行考評，首先是乘客來到和上車的時候司機的表現(xiàn)，其次是開車的表現(xiàn)，接下來是乘客下車時候司機的表現(xiàn)，另外還包括車況、司機的著裝等五項內(nèi)容。這樣的劃分有很多費思量、不客觀的問

23、題，因此需要進一步的細化，可以細化為以下內(nèi)容：司機提前15分鐘到達并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分；車輛停靠的地方方向，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定進行車輛?？浚駝t扣分；車門是否懸掛公司的招牌標志，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定懸掛，否則扣分；車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分；司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實際情況打分；旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分?？照{(diào)開啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分；是否播放指定音樂，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分；司機是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙

24、一次扣5分；司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項扣5分；點評：考評者要根據(jù)一個個的具體行為規(guī)范進行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什么臺詞，該做什么動作，做到什么程度，都應(yīng)該有非常清楚的要求，按照這個要求去做，才能使演員的動作有章可循。在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務(wù)類的崗位，工作的內(nèi)容是無形的服務(wù)，這就要求把無形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出： 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評，如果工作

25、態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工作態(tài)度就可以不納入考核； 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規(guī)范； 服務(wù)類的崗位適合考核工作態(tài)度； 把無形的服務(wù)變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務(wù)人員的工作態(tài)度，并且能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時，規(guī)范化之后，就會不再依賴于個人的經(jīng)驗，而使考評更加量化。3 績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期和計劃，這個計劃包括一個人的學(xué)習(xí)與成長目標及對一項職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻和成就期望。個體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個單純的概念，它和個體所處

26、的家庭以及社會存在有密切的關(guān)系。并且要根據(jù)實際條件具體安排。由于未來的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ浴ｋm然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時職業(yè)規(guī)劃也是個體的人生規(guī)劃的主體部分。用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學(xué)習(xí)與工作達到你的目標？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績效考核中。4 績效考核與創(chuàng)新、建議等等在實際的考核工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績效考核內(nèi)容中，實際上不應(yīng)將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的

27、支撐，但不應(yīng)納入績效考核指標，而應(yīng)單獨設(shè)立創(chuàng)新獎勵體系，設(shè)立一些榮譽，設(shè)立一些獎?wù)?，設(shè)立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時主要獎金不應(yīng)設(shè)定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。【案例】某企業(yè)設(shè)立了很高獎金的創(chuàng)新獎勵，結(jié)果導(dǎo)致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什么似的。因此，對建議、培訓(xùn)等等諸如此類的項目內(nèi)容，要以體現(xiàn)企業(yè)的價值為指導(dǎo)原則，不應(yīng)將所有內(nèi)容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應(yīng)針對履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進行考核，如果把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的?？冃Э荚u一定要抓住關(guān)鍵，不要把各種

28、各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。很多企業(yè)都擔(dān)心指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評中，結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些很難實現(xiàn)，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導(dǎo)致考評很難做下去。在績效考評中，應(yīng)牢記的兩點是： 第一，績效考評就應(yīng)只考評工作任務(wù)，各個崗位干什么，就考評什么； 第二，部門重視什么，就考評什么，指標太多會導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評，這樣才能抓住關(guān)鍵。原因之二：考評的標準不合理1 考評標準和考評指標考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項目的完成率等等；考評的標準就是應(yīng)該達到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售

29、額是考評指標，而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內(nèi)容分值化（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程。 標準制定應(yīng)實行分級負責(zé)，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標準由廠部制定。標準制定的方法是對于產(chǎn)量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層層分解和實行按理論計算與實際數(shù)據(jù)統(tǒng)計分配相結(jié)合的方法制定；對于重復(fù)性的勞動定額通過測評的方法制定；對于各類人員定性工作分值化實行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對象滿意程度等分為若干等級按優(yōu)劣程度進行量化。 標準的制定實行領(lǐng)導(dǎo)、個人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標定額化實行先發(fā)動職工根據(jù)本單位的目標任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)

30、任，自找壓力并自提初步的指標定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個職工提出的指標與整體指標銜接后，再由專業(yè)人員進行評審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。考評指標分值化實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評標準的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主管理的意識。2 考評標準不合理導(dǎo)致考評失敗考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產(chǎn)生無法實現(xiàn)目標的結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導(dǎo)致員工不努力，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失；考評指標過低會產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標準應(yīng)該是個體職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標

31、準，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20，正態(tài)分布足額比較多，比如為70，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10左右，這樣的標準就是比較合理的標準?！景咐磕筹嬃瞎纠习宸浅Ｂ斆?，精力也特別充沛，一個星期可以出3次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時左右的時間內(nèi)邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自己的工作能力當(dāng)成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板，但每次開完會之后，大家又總是感到任務(wù)沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是非常嚴重。點評：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類

32、比于別人，由此訂立的考評標準就會過高，過高的標準會讓多數(shù)員工失去信心。如上例中，老板自己非常優(yōu)秀，員工非常崇拜她，同時自己的壓力就會比較大，這時，如果再訂立高標準，勢必造成員工的自卑，因此，員工流失就會在所難免。【案例】某人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、打印機等產(chǎn)品，年利潤標準為10萬元，年薪為銷售利潤的10，這人非常高興，但他又想到利潤如果超過10萬元怎么辦，于是和老板商定，如果利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20，如果利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤的40，訂立這樣的標準之后，這人就開始賣力地工作。一年下來，核算發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績純利潤達到了110萬元，如果按照當(dāng)初

33、的協(xié)議，他一個人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司就會失信于員工，公司的制度就會失去權(quán)威性，但公司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難，如何處理工資成了一個難題。最后，公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標標準定得過低造成的這個問題，確實讓公司非常尷尬。點評：由于老板對形勢的估計不足，指標標準設(shè)定過低，結(jié)果使得企業(yè)自身處于非常尷尬的境地，進退兩難。要訂立合理的標準，有三個方法：第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，比如財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，人力資源數(shù)據(jù)的積累，人均產(chǎn)值、人均費用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區(qū)域的情況，每個

34、大客戶的情況，每個部門經(jīng)理的情況等等各種數(shù)據(jù)的積累。第二，管理者的經(jīng)驗。管理人才可遇而不可求，對于空降有經(jīng)驗的管理者，一定要注意文化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學(xué)度量管理者的適應(yīng)性，設(shè)定與管理者能力發(fā)展相適應(yīng)的標準。第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運用，由此避免標準過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發(fā)現(xiàn)問題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達成共識的時候，再開始真正的運行。試營型必須復(fù)雜，如果前期不復(fù)雜，后面就會無比的復(fù)雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。當(dāng)前中國處在轉(zhuǎn)型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括

35、職業(yè)經(jīng)理人，都希望趕緊出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己?！咀詸z】績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，請選取貴企業(yè)績效管理的一個完整過程，寫出其過程內(nèi)容，并分析能否有所改進，如何改進?？冃в媱濍A段主要內(nèi)容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_績效實施主要內(nèi)容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_績效考評主要內(nèi)容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_績效診斷主要內(nèi)容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_你的心得體會：_第三講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（下）原因之三：績效考評結(jié)果運營不良績效考評結(jié)果運營不良，第一種情況是績效考

36、評壓根不運營，例如有些企業(yè)考評結(jié)束后不運營，導(dǎo)致員工將績效考核不當(dāng)回事，不重視績效考核，甚至將其當(dāng)成一個負擔(dān)；第二種情況是單一運用，考評之后，不行就下，行就上，運行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運用，如果只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導(dǎo)一種看重錢的企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀的引導(dǎo)不能夠只與錢掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽證書、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀等掛起鉤來，還可運用崗位的調(diào)整、培訓(xùn)的發(fā)展等等諸如此類的各種綜合措施?！景咐磕持兴幧a(chǎn)企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領(lǐng)導(dǎo)，但是這家企業(yè)的績效管理也存在一些問題，基本上不運用金錢獎勵措施，因此員工的積極性總是不高。原因之

37、四：一定考核到個人原因及應(yīng)對方法：績效考評中有一種觀念，有些人認為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認識有些偏頗。因為績效考核是一種管理工具，是一種手段，這個工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標的完成，如果部門的業(yè)務(wù)成果，或者企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依賴于部門之間的團隊合作，則可以適當(dāng)?shù)卦跈?quán)重上分配一些部門的指標。如果一定要考核到個人的話，可能最后會影響到整個企業(yè)的競爭力、影響團隊協(xié)助、影響整體業(yè)績、甚至破壞企業(yè)的形象。將績效考核考核到個人，就會造成一些影響： 會把人劃分成三六九等； 會影響團隊協(xié)作； 會影響總體業(yè)績； 甚至破壞公司形象。原因之五

38、：喜歡照搬照抄喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書本，其實反應(yīng)除了不踏實，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素。不同的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不同，內(nèi)部業(yè)務(wù)模式不一樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的大有的很小，老板的風(fēng)格也不同，有的老板很強勢，有的很民主，而且，管理團隊素質(zhì)不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點，導(dǎo)致所采用的管理體系就必然不一樣，考核的指標也會不一樣，考核的內(nèi)容強調(diào)的重點也會不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題，這個時候強調(diào)的是控制成本；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一

39、定階段的時候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。原因之六：缺少培訓(xùn)：很多企業(yè)自己做績效管理，不愿意請雇傭公司，殊不知培訓(xùn)能解決很多問題，首先可以解決全體員工，包括各級管理干部，包括老總，包括中層部門達成共識，否則有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，如果沒有經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然導(dǎo)致失敗，是很正常的事情。缺少培訓(xùn)就開始實施績效考核，當(dāng)然搞不好！【自檢】請對照導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因，分析貴企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，并寫出改進措施?，F(xiàn) 狀改 進 措 施績效考評不考評績效考評的標準不合理績效考評結(jié)果運營不良一定考核到個人喜歡照搬照抄缺少培訓(xùn)第四講 成功績效管理的“1-2-3法則

40、”（上）成功績效管理的“1-2-3法則”績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在經(jīng)過兩年多時間對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、貢獻度。這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不是就沒有辦

41、法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做管理及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。一個核心一個核心就是以績效考核指標為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標展開的，所以績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效管理是一項非?；A(chǔ)的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業(yè)。以績效考核指標為核心，就是

42、要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕饲袑嵉刎瀼叵氯?，以使工作更有成效，所以，將指標體系分為“三級指標體系”總經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解下來的，部門的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來的，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，?dāng)然具體操作時可能是三級，也可能是五級。在這里，總經(jīng)理的指標是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定的，老總今年重點干什么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么?！景咐磕?/p>

43、公司原來是做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上他們看到了新的商機，于是公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。確定了戰(zhàn)略目標之后，除了原先的工作之外，公司還應(yīng)該做好管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，某公司在北京，決定在濟南開設(shè)一家分公司，濟南公司在剛設(shè)立的時候，首先要招團隊，搞好團隊建設(shè)，還要抓品牌，做好渠道建設(shè)。點評：要根據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作的重點和指標?！景咐磕臣瘓F公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬

44、的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績卻在公司最低。面對考核結(jié)果，考評面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標銷售額。如果用團隊建設(shè)的指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就很好。所以考核時由于所用績效指

45、標不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團隊建設(shè)來考核他他就很好?？梢姡己酥笜说牟煌瑢蟠笥绊懣荚u成績和結(jié)果。對于案例中的問題，應(yīng)該根據(jù)目標來制定指標。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標就應(yīng)是建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段，要根據(jù)這個目標來定指標。當(dāng)然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現(xiàn)階段就難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級干部親自制定指標，或者指導(dǎo)下屬來定指標，人力資源部和其他部門都不能代勞，因為他們干不了。老總自己定目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務(wù)、溝通績效的過程，也是修

46、改戰(zhàn)略目標的過程，所以，其他人不能代勞。指標問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進，要大力氣來建設(shè)，所以做指標的時候，應(yīng)根據(jù)新情況不斷地制定新的指標。因此，績效管理中的“一個核心”要區(qū)分開指標與目標，對于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應(yīng)該把銷售額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是： 總經(jīng)理的指標 部門的指標 崗位的指標對于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應(yīng)新情況。兩個前提不是任何企業(yè)都可以做績效管理的，當(dāng)企業(yè)準備做績效管理體系時，首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認同。要做管理體系，公

47、司首先要明確戰(zhàn)略目標，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程?？冃Э己司褪强己藛T工有沒有按流程做事，就是看員工的職責(zé)，例如在上述案例中，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，任何一個業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，而且可能和預(yù)期的結(jié)果相去甚遠。因此，兩大前提就是： 一： 戰(zhàn)略目標的建立； 二： 工作流程的建立。三大關(guān)鍵(一)1 第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標給下屬制定指標，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力

48、資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。老總是績效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責(zé)任包括： 考評總經(jīng)理； 懂績效管理。老總在績效管理中，要知道： 是誰的責(zé)任； 有什么方法； 用什么工具； 達到的目的； 如何來推進；2 第二，各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看成是負擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是分外的事。【案例】某家具集團主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個臺灣的部門經(jīng)理對績效管理不重視，在海邊某處培訓(xùn)的時候，一位臺灣的部門經(jīng)理說：“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風(fēng)吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺?！痹谂嘤?xùn)的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時候，他經(jīng)常說不到點子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒有說到點子上。點評：作為企業(yè)的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事，而應(yīng)該是每個管理者的職責(zé)，績效管理、目標管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做好。