各大銀行標(biāo)桿分析(doc 21頁).doc

1、浙商銀行五年戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目標(biāo)桿銀行分析北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司2005年8月18日報(bào)告摘要本文對國內(nèi)外5家商業(yè)銀行進(jìn)行了比較全面的標(biāo)桿分析，旨在從發(fā)展背景、經(jīng)營特色、戰(zhàn)略規(guī)劃等層面，剖析它們?nèi)绾螐谋姸嗟母偁帉κ种忻摲f而出、如何面對困境再獲生機(jī)。國內(nèi)（大陸）3家銀行為招商、民生和浦發(fā)，我們關(guān)注的重點(diǎn)放在：招商的一卡通、網(wǎng)上銀行、民生的治理結(jié)構(gòu)、浦發(fā)的管理特色，其后的橫向比較讓我們能更清晰地認(rèn)識到他們不同的價(jià)值判斷和戰(zhàn)略選擇。香港的恒生銀行的成長歷程具有很強(qiáng)的借鑒意義，也反映了銀行經(jīng)營理念從“做產(chǎn)品”到“做客戶”的演進(jìn)。最后，我們選取英國著名的合作銀行（Co-operative Bank

2、）為標(biāo)桿，分析了它如何在銀行業(yè)競爭激烈、大銀行盛行的西方金融市場找準(zhǔn)自己的定位、保持高盈利水平。 2005年8月18日北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司目錄一、標(biāo)桿分析概述3二、招商銀行標(biāo)桿分析4三、浦發(fā)銀行標(biāo)桿分析8四、民生銀行標(biāo)桿分析10五、國內(nèi)標(biāo)桿銀行橫向比較分析13六、恒生銀行標(biāo)桿分析14七、英國合作銀行（Co-operative Bank）標(biāo)桿分析17八、參考資料19一、標(biāo)桿分析概述（一） 標(biāo)桿分析的目的本文是浙商銀行股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分，著重對中外先進(jìn)中小銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展軌跡進(jìn)行標(biāo)桿分析。目的在于：對標(biāo)桿銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀做出全面、客觀的分析；分析其優(yōu)劣勢，總結(jié)行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)

3、和失敗教訓(xùn)；進(jìn)行關(guān)鍵成功要素分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)關(guān)鍵變化驅(qū)動因素，從而為浙商銀行制定發(fā)展規(guī)劃提供借鑒。我們一共選擇了招商銀行、民生銀行、浦東發(fā)展銀行、香港恒生銀行和英國的合作銀行（Co-operative Bank），5家銀行進(jìn)行標(biāo)桿分析。（二） 標(biāo)桿分析的思路與框架對于每一家標(biāo)桿銀行的分析都按照以下的基本框架進(jìn)行：1. 現(xiàn)狀分析。重點(diǎn)從經(jīng)營情況（盈利能力、流動性等）、業(yè)務(wù)構(gòu)成、治理結(jié)構(gòu)三個(gè)方面進(jìn)行定量和定性分析。2. 發(fā)展分析。從該標(biāo)桿銀行的發(fā)展歷程中，結(jié)合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，總結(jié)該標(biāo)桿銀行的戰(zhàn)略、機(jī)遇、核心競爭力以及經(jīng)營策略。二、招商銀行標(biāo)桿分析招商銀行是中國股份制銀行的龍頭企業(yè)，成立于1987年，

4、是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。自成立以來，先后進(jìn)行了三次增資擴(kuò)股，并于2002年發(fā)行了15億普通股，是國內(nèi)第一家采用國際會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)上市的公司。2004年實(shí)施資本公積轉(zhuǎn)增股本后，總股本增加至68億股。目前，招商銀行的資產(chǎn)規(guī)模超過6000億元，在全國排行第6位，僅次于四大國有商業(yè)銀行和交通銀行，初步具備了一定的規(guī)模效應(yīng)，在英國銀行家雜志“世界1000家大銀行”的最新排名中居前150位。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標(biāo)數(shù)據(jù)備注流動性流動比率0.772004年貸存款比率62.58%2004年盈利能力凈資產(chǎn)收益率15.06%2004年主營業(yè)務(wù)利潤率59.37%2004年資產(chǎn)利潤率0

5、.91%2003年利息回收率94.24%2004年資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率1.8%2004年不良貸款率2.91%2004年加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率61.5%2004年資本充足率(發(fā)展能力)資本充足率9.55%2004年核心資本充足率5.44%2004年存款增長率33%2004年貸款增長率48%2004年2. 網(wǎng)點(diǎn)布局機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)集中在廣東、江浙、上海、北京等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省會城市，點(diǎn)多面廣，有一定規(guī)模優(yōu)勢，是上市銀行規(guī)模最大、綜合盈利能力最強(qiáng)的銀行。利潤主要來源于華南及中南地區(qū)。3. 業(yè)務(wù)構(gòu)成招行2004年年報(bào)中，利息差收入為84.27%，表明傳統(tǒng)盈利模式占主導(dǎo)地位，對貸款資產(chǎn)依賴程度仍然比較高。資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不很

6、合理，存在一定的流動性缺口。在公司業(yè)務(wù)與個(gè)人業(yè)務(wù)上具有比較優(yōu)勢，業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)相對合理，尤以中間業(yè)務(wù)見長，內(nèi)控制度較嚴(yán)格。中間業(yè)務(wù)方面，招商銀行公司中間業(yè)務(wù)收入一直是所有上市銀行中最高的，2004年實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入15.91億元，占主營業(yè)務(wù)收入的7.07%。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)方面，招行是定位于城市的、年輕人的、白領(lǐng)的、高收入階層的有特色的銀行。4. 經(jīng)營管理與治理結(jié)構(gòu)招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，同傳統(tǒng)的國有銀行相比具有巨大的體制優(yōu)勢。它將西方商業(yè)銀行特別是香港地區(qū)商業(yè)銀行的經(jīng)營管理機(jī)制與中國銀行業(yè)的實(shí)際結(jié)合起來，形成了一套獨(dú)具特色的經(jīng)營管理體制，因其專業(yè)化的管理而被普遍認(rèn)為

7、是中國最好的銀行之一。但是，從治理結(jié)構(gòu)上分析，還不能說招商銀行已經(jīng)完全成為一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)銀行，招行的治理結(jié)構(gòu)在引進(jìn)獨(dú)立董事，健全各項(xiàng)制度等方面還有待提高。從銀行的管理模式來說，西方商業(yè)銀行的管理模式基本上是扁平化的，而招商銀行的治理結(jié)構(gòu)基本是金字塔型的，分為總行、分行、支行。(如下圖所示) （二） 發(fā)展分析1. 第一次機(jī)遇：在市場機(jī)制的巨變中把握機(jī)會，堅(jiān)持以客戶、市場需求為導(dǎo)向 招行整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營思路都把市場、客戶需求放在優(yōu)先地位。從一開始招商銀行就按國際銀行業(yè)通行的經(jīng)營規(guī)則進(jìn)行運(yùn)作，以利潤為經(jīng)營活動的目標(biāo)，把目光盯住市場。90年代初，國內(nèi)很多銀行還把自己視為國家機(jī)關(guān)，實(shí)行朝八晚五的服務(wù)時(shí)間

8、。招商銀行的管理層清醒地看到，市場已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，銀行業(yè)將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，競爭將日趨激烈。同時(shí)，這些巨大的轉(zhuǎn)變使銀行與客戶之間的關(guān)系也發(fā)生了巨大的變化從以銀行為主，以產(chǎn)品為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹?。銀行業(yè)的經(jīng)營理念將由“產(chǎn)品主義”徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻糁髁x”。招行率先采取了優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、延長營業(yè)時(shí)間等一系列不同于國有銀行的經(jīng)營方式，從而將許多客戶爭取過來。2. 第二次機(jī)遇：看準(zhǔn)“金融電子化”趨勢，確立“科技興行”根本戰(zhàn)略招商銀行在規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)上都處于劣勢，但卻發(fā)現(xiàn)了“金融電子化”這個(gè)市場機(jī)會和趨勢，一舉抓住機(jī)遇，取得了突破，這是戰(zhàn)略選擇的成功。當(dāng)國際上開始流行電子貨幣時(shí)，招行預(yù)見到“金融電子

9、化”的巨大潛力，研制開發(fā)了基于客戶號管理，集理財(cái)和消費(fèi)等功能于一身的個(gè)人理財(cái)工具一卡通，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人理財(cái)方式的一次新突破和儲蓄服務(wù)方式的一場革命。一卡通推出以后，招行每天新增儲蓄額數(shù)以百萬計(jì)。隨著網(wǎng)絡(luò)科技的迅猛發(fā)展，招行的管理層又敏銳地看到，信息社會正在為技術(shù)先進(jìn)銀行創(chuàng)造了跳躍性發(fā)展的契機(jī)發(fā)展網(wǎng)上銀行是起步晚、規(guī)模小的股份制商業(yè)銀行順應(yīng)商業(yè)銀行職能演變趨勢，是縮短與國內(nèi)外商業(yè)銀行差距的有效途徑。1999年，招行果斷實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整，在全國全面啟動網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)，以“一網(wǎng)通”為品牌，構(gòu)建起由企業(yè)銀行、個(gè)人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付組成的功能較為完善的網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)體系。招商銀行從此一舉打破物理網(wǎng)點(diǎn)

10、不足的劣勢，迅速上升為國內(nèi)最優(yōu)秀的股份制商業(yè)銀行。3. 馬蔚華所起的關(guān)鍵作用2005年，英國銀行家雜志報(bào)道，招商銀行行長馬蔚華當(dāng)選該雜志評選的“2004年度希望之星”，成為惟一獲此稱號的中國銀行家。馬蔚華堪稱中國最具創(chuàng)新意識和勇氣的銀行家，原因在于他將一家不知名的小銀行轉(zhuǎn)變?yōu)樵趧?chuàng)新、營銷和盈利性等各方面的業(yè)界領(lǐng)袖。在這一過程中，馬蔚華對機(jī)會的把握能力、開闊的眼界、個(gè)人的營銷能力都起了非常重要的作用。同時(shí)，馬蔚華本人在招商銀行的角色也從最初的職業(yè)經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家。4. 地緣優(yōu)勢與股東資源招商銀行快速發(fā)展的十五年，正是深圳特區(qū)取得飛速發(fā)展的十五年。深圳市最早建立了較完善的市場經(jīng)濟(jì)體制，銀行業(yè)的服務(wù)

11、意識和競爭意識非常強(qiáng)烈。正是在激烈競爭中堅(jiān)定了招商銀行利用新技術(shù)和新理念，提升服務(wù)、保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展策略。深圳擁有國內(nèi)最好的生活環(huán)境，深圳市政府出臺了一系列吸引高科技人才的優(yōu)惠政策，吸引了眾多海內(nèi)外的專業(yè)人才，使招商銀行有可能建設(shè)一支高水平的科技隊(duì)伍。深圳市現(xiàn)代化的信息通訊網(wǎng)絡(luò)也有力地支持了招行大規(guī)模數(shù)據(jù)通信。另外，作為第一家由企業(yè)組建的民間商業(yè)銀行，招商銀行的前途與它背后的股東息息相關(guān)。招商銀行背后的重要角色，就是中國前50大國有企業(yè)之一的招商局集團(tuán)。（三） 小結(jié)1. 中國銀行業(yè)營銷意識和專業(yè)化程度都還比較落后，這是一個(gè)不爭的事實(shí)。因此當(dāng)稍微具有市場意識的招商銀行推出一系列比較市場化的產(chǎn)品

12、和服務(wù)后就顯得鶴立雞群，不是招商銀行做得太好，而是別的銀行做得太差。2. 就經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，招商銀行發(fā)展初期的有利條件不如來自上海的浦發(fā)銀行。但招商銀行正確把握時(shí)機(jī)，利用“一卡通”將個(gè)人用戶分散的資產(chǎn)統(tǒng)一到一起管理。由此，贏得了大批客戶，掘得了“第一桶金”。3. 馬蔚華個(gè)人的志向與作為，決定了他領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營的招商銀行更注重長期的目標(biāo)，而不是短期利益。所以，從本質(zhì)上講馬蔚華是企業(yè)家，而不是職業(yè)經(jīng)理人。4. 招行網(wǎng)銀的成功不是技術(shù)的成功也不完全是理念的成功，它最重要的意義是在中國金融業(yè)引導(dǎo)了一種潮流，揭示出了中國銀行業(yè)的一種發(fā)展方向：如何在不完全競爭的狀態(tài)下，尋覓并發(fā)揮自己的核心競爭力。5. 招商銀行在

13、網(wǎng)絡(luò)銀行上具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢，更重要的是，招行不可復(fù)制的成功要素是品牌和經(jīng)營管理，這才是它的競爭力所在。三、浦發(fā)銀行標(biāo)桿分析 浦發(fā)銀行是我國改革開放以來建立的股份制商業(yè)銀行，于1992年10月成立，1999年11月在上海證券交易所掛牌上市注冊資本金39.15億元。自開業(yè)以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，已經(jīng)在全國32個(gè)大型、特大型城市開設(shè)了22家直屬分支行，機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)312家。截止2004年總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3919億，股東權(quán)益120億元。被英國銀行家雜志列入世界銀行1000強(qiáng)，排名第308位。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標(biāo)數(shù)據(jù)備注流動性流動比率1.162004年貸存款比率78.5%2004年盈利能

14、力凈資產(chǎn)收益率14.29%2004年主營業(yè)務(wù)利潤率54.52%2004年資產(chǎn)利潤率0.73%2004年利息回收率95.66%2004年資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率1.1%2004年不良貸款率2.21%一逾二呆加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率75.85%2005年一季資本充足率(發(fā)展能力)資本充足率8.03%2004年核心資本充足率2004年存款增長率22.75%2004年貸款增長率21.87%2004年2. 網(wǎng)點(diǎn)布局建立了“立足上海、面向全國”的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)，機(jī)構(gòu)集中于長江三角洲地區(qū)，主要利潤源為上海、北京、浙江、江蘇等地。3. 業(yè)務(wù)構(gòu)成注重開發(fā)大客戶為主，人均創(chuàng)利能力較強(qiáng)。主要是以公司業(yè)務(wù)見長，對大公司業(yè)務(wù)特別重視，在

15、大公司的業(yè)務(wù)上具有很強(qiáng)的競爭力。前十大客戶貸款占比較高，但客戶業(yè)績優(yōu)良，加之內(nèi)控機(jī)制嚴(yán)格，集中風(fēng)險(xiǎn)釋放的可能性不大，屬于優(yōu)質(zhì)客戶。銀行卡及中間業(yè)務(wù)，2004年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入3.87億元。浦發(fā)將原來諸多的公司銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和個(gè)人銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)整合到一個(gè)平臺上；為零售客戶提供手機(jī)短信通知服務(wù)；開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)；自助銀行的交易量2003年比2004年同期增長50%。4. 經(jīng)營管理與治理結(jié)構(gòu)按照國際上優(yōu)秀商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)浦發(fā)銀行，也不斷進(jìn)行機(jī)制體制的創(chuàng)新。在體制方面，加快推行組織架構(gòu)的扁平化矩陣式改革；在機(jī)制方面，加快以經(jīng)濟(jì)資本、平衡計(jì)分卡為核心的績效管理改革。浦發(fā)正在推行扁平化矩陣式管理，這種組

16、織架構(gòu)是當(dāng)今國際商業(yè)銀行的主流管理模式，可以幫助國內(nèi)的銀行解決戰(zhàn)略管理和經(jīng)營過程中的一些主要問題。比如，法人治理結(jié)構(gòu)、專業(yè)化垂直化管理的問題。（二） 發(fā)展分析1. 誕生于經(jīng)濟(jì)沃土，地理位置優(yōu)越浦發(fā)銀行主要的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)均立足于長江三角洲（上海、浙江、江蘇）這一快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)腹地。10年來，浦發(fā)銀行以上海經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、浦東開發(fā)開放為依托，逐步實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變，即由區(qū)域性銀行向全國性銀行、由股份制銀行向上市銀行、由國內(nèi)銀行向跨國合作的外向型商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。2. 國際化戰(zhàn)略浦發(fā)銀行在發(fā)展過程中積極推進(jìn)公司國際化戰(zhàn)略，適度發(fā)展海外華人地區(qū)，并借助國際戰(zhàn)略合作伙伴優(yōu)勢，融入全球金融網(wǎng)絡(luò)體系。2003年浦發(fā)銀

17、行與花旗集團(tuán)的全面戰(zhàn)略合作，重點(diǎn)是信用卡業(yè)務(wù)，花旗集團(tuán)所屬的花旗銀行將在此方面發(fā)揮作用。此外，浦發(fā)銀行香港代表處于2002年開業(yè)。3. 先進(jìn)的經(jīng)營理念浦發(fā)銀行在建行初期即把“企業(yè)化、市場化、國際化”作為企業(yè)經(jīng)營的基本理念。銀行是傳統(tǒng)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，“以客戶為中心”的服務(wù)理念為浦發(fā)銀行贏得了大量的優(yōu)質(zhì)客戶。針對風(fēng)險(xiǎn)，浦發(fā)銀行提出“穩(wěn)健經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展”的理念。同時(shí)，浦發(fā)強(qiáng)調(diào)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，提出了“深化學(xué)習(xí)、研究與創(chuàng)新”的理念，在人才上為發(fā)展提供了保障。（三） 小結(jié)1. 浦發(fā)銀行位于中國經(jīng)濟(jì)的中心城市，優(yōu)越的地理位置。作為中國的金融中心，上海的國際化、市場化和金融化為浦發(fā)銀行的迅速發(fā)展提供了肥沃土壤，這

18、對浦發(fā)銀行利用外資并購增強(qiáng)競爭力是十分有力的因素；2. 長三角這一發(fā)展基地在過去為浦發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境，未來則可能出現(xiàn)激烈的競爭，上海房產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)可能對浦發(fā)長遠(yuǎn)發(fā)展造成潛在風(fēng)險(xiǎn)；3. 上海政府對浦發(fā)銀行的巨大支持是不容忽視的。由于上海明確提出將金融業(yè)作為該市的支柱行業(yè)，區(qū)域政策對金融的扶持力度也十分顯著；四、民生銀行標(biāo)桿分析中國民生銀行于1996年在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行。2000年，民生銀行A股股票（600016）在上海證券交易所掛牌上市。2004年，民生銀行通過銀行間債券市場成功發(fā)行了58億元人民幣次級債券，成為中國第一家在全國銀行間債券市場

19、成功私募發(fā)行次級債券的商業(yè)銀行。截止2004年末，中國民生銀行總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到4453.99億元，已在全國主要城市設(shè)立了十七家分行，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到216家。據(jù)2002年英國銀行家雜志公布，全球前1000家商業(yè)銀行中，中國民生銀行位列第377位。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標(biāo)數(shù)據(jù)備注流動性流動比率0.742004年貸存款比率69.20%2004年盈利能力凈資產(chǎn)收益率15.79%2004年主營業(yè)務(wù)利潤率41.94%2005年一季資產(chǎn)利潤率0.64%2004年利息回收率97.25%2004年資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率0.16%2004年不良貸款率1.31%五級分類加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率55.8%2004年資

20、本充足率(發(fā)展能力)資本充足率8.59%2004年核心資本充足率5.04%2004年存款增長率38%2004年貸款增長率43%2004年2. 網(wǎng)點(diǎn)布局網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)布局在北京、上海、占貸款額的50%以上。其次是深圳、廣州、南京、杭州等地。前四個(gè)城市占利潤的80%以上。3. 業(yè)務(wù)構(gòu)成以民營企業(yè)為主要服務(wù)對象，人員最少，人均創(chuàng)利能力強(qiáng)。民營企業(yè)經(jīng)營機(jī)制靈活，成長性好。前十大客戶業(yè)務(wù)占比高。在經(jīng)營方式屬于積極進(jìn)取型，貸款規(guī)模近年來保持高速增長，在個(gè)人貸款上政策較靈活，增長潛力較大。風(fēng)險(xiǎn)控制與資產(chǎn)盈利能力有待提高。4. 經(jīng)營管理與治理結(jié)構(gòu)民生銀行借鑒匯豐、花旗等外資銀行模式，率先采用扁平化管理的事業(yè)部管理模

21、式，這樣的機(jī)制和組織架構(gòu)決定了民生擁有較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)。民生銀行不斷致力于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，使得建立起來的很多制度都是相當(dāng)超前的，具有了一定的核心競爭力。民生銀行的董事會是真正發(fā)揮作用的董事會。集中化管理是民生銀行防范操作風(fēng)險(xiǎn)的主要制度保障，在結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)扁平化，在總行之下建立華北、華南、華中三大中心，信貸業(yè)務(wù)60%歸總行直接處理，40%由三大中心處理，設(shè)立專門的信貸評審中心。而下面的分行、支行沒有貸款權(quán)、沒有財(cái)務(wù)權(quán)，印章也是統(tǒng)一管理,區(qū)別不同的法律效力。（二） 發(fā)展分析1. 不斷完善管理體制，快速與國外發(fā)達(dá)商業(yè)銀行管理與經(jīng)營接軌民生銀行新一代的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了三個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一的會計(jì)賬

22、務(wù)處理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)操作管理、統(tǒng)一的客戶信息管理。這使得民生銀行從傳統(tǒng)的商業(yè)銀行向現(xiàn)代化的商業(yè)銀行大大邁進(jìn)了一步。與此同時(shí)，民生的內(nèi)控制度也逐步趨于完善。2. 注重科技發(fā)展對銀行業(yè)務(wù)的推動作用民生銀行起步較晚、網(wǎng)點(diǎn)較少，從服務(wù)設(shè)施、員工人數(shù)、資產(chǎn)規(guī)模、市場份額都與國有商業(yè)銀行有一定的差距。從建行之初，民生銀行就意識到科技創(chuàng)新將成為推動其發(fā)展的根本動力，所以投入了大量資源開發(fā)新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使得總行實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，為全行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供了一個(gè)先進(jìn)、快速、安全的科技大平臺，推動了個(gè)人理財(cái)、企業(yè)結(jié)算和中間業(yè)務(wù)整體升級，而且將有力地推動民生銀行集約化、規(guī)范化經(jīng)營。民生銀行一貫堅(jiān)持“科技興行”，制定了網(wǎng)

23、上銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，滿足了網(wǎng)上信息一體化、網(wǎng)上交易服務(wù)一體化與網(wǎng)上服務(wù)手段一體化的需求，爭取到了更多有價(jià)值的客戶。3. 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和營銷金融新產(chǎn)品，應(yīng)對日趨激烈的市場競爭民生銀行成立了產(chǎn)品創(chuàng)新研究開發(fā)中心，建立了一支專門的金融產(chǎn)品研發(fā)隊(duì)伍，同時(shí)建立了民生銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新認(rèn)定委員會，不斷設(shè)計(jì)和推出符合客戶需求的金融新產(chǎn)品。在產(chǎn)品的營銷當(dāng)中，民生銀行也在逐步改變觀念，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及營銷的過程中，始終貫穿“人性化”理念，即產(chǎn)品要方便客戶。而對于營銷人員而言，正因?yàn)槌钟械漠a(chǎn)品是貼近市場需求的“人性化”的設(shè)計(jì)，因此才會更有信心。（三） 小結(jié)1. 總體上看，民生沒有非常明顯的經(jīng)營特色，但凈資產(chǎn)收益率在幾家最大的股

24、份制商業(yè)銀行中卻是最高的。2. 民生銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常類似浙商，也具有體制優(yōu)勢。3. 民生銀行的股東比較強(qiáng)調(diào)短期回報(bào)，而民生的高管層也接受這種短期效益理念，表明他們的價(jià)值取向還是傾向于做職業(yè)經(jīng)理人。4. 盡管民生的凈資產(chǎn)收益率高于招商銀行，它的內(nèi)在價(jià)值卻要低于招商，這是由資本市場對銀行的估值標(biāo)準(zhǔn)決定的。 5. 大量的民營企業(yè)入股民生銀行，但對企業(yè)價(jià)值的觀念是不正確的，僅以追求凈資產(chǎn)收益率為目標(biāo)。五、國內(nèi)標(biāo)桿銀行橫向比較分析（一） 資產(chǎn)質(zhì)量與盈利水平從同業(yè)分析角度來看，民生銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和不良貸款的準(zhǔn)備情況最好，甚至在目前達(dá)到了美國銀行業(yè)的水平，但其他方面比較起來，基本處于行業(yè)平均水平; 浦發(fā)銀

25、行的整體盈利水平最好，主要得益于其注重銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展和良好的內(nèi)部管理能力，但其存貸款的期限結(jié)構(gòu)不平衡的情況也最為突出; 招商銀行已初步利用其技術(shù)優(yōu)勢形成了較為特殊的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在其非利息收入水平一枝獨(dú)秀以及資產(chǎn)運(yùn)用渠道的相對多元化，但是其資產(chǎn)質(zhì)量情況使其穩(wěn)健經(jīng)營的形象打了折扣。（二） 經(jīng)營管理水平人均盈利能力方面，民生銀行人均盈利與人均存款指標(biāo)均領(lǐng)先且呈上升趨勢。浦發(fā)銀行兩項(xiàng)指標(biāo)居中，且穩(wěn)中有升，招商銀行處于最后，但保持增長態(tài)勢。中間業(yè)務(wù)創(chuàng)利方面，在分業(yè)經(jīng)營的管理模式下，國內(nèi)銀行經(jīng)營同質(zhì)化致使行業(yè)內(nèi)存在同層面的低水平競爭狀況。作為未來銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，中間業(yè)務(wù)創(chuàng)利水平代表銀行創(chuàng)造高

26、附加值金融產(chǎn)品的能力，而且其收入水平將更能反映銀行的經(jīng)營管理水平和競爭實(shí)力。招商銀行近年來由于中間業(yè)務(wù)的市場定位明確，產(chǎn)品創(chuàng)新能力強(qiáng)，在中間業(yè)務(wù)規(guī)模與效益上領(lǐng)先于同行。（三） 風(fēng)險(xiǎn)控制與發(fā)展?jié)摿?. 招商銀行近年來，公司在資產(chǎn)擴(kuò)張時(shí)注重了規(guī)模與效益的統(tǒng)一，并較好地實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)控制，在資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、盈利模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面明顯優(yōu)于其他上市銀行，是目前市場中最具規(guī)模優(yōu)勢、綜合競爭實(shí)力最強(qiáng)的上市銀行。公司資產(chǎn)管理水平較高，信貸投放的行業(yè)布局較合理，中間業(yè)務(wù)創(chuàng)利能力強(qiáng)，在宏觀調(diào)控背景下依然能夠保持穩(wěn)定的業(yè)績增長。2. 民生銀行公司的發(fā)展戰(zhàn)略清晰，市場定位明確，具有政策靈活、不良資產(chǎn)包袱輕的優(yōu)勢，網(wǎng)

27、點(diǎn)創(chuàng)利、人均創(chuàng)利、資產(chǎn)盈利能力強(qiáng)，加之積極進(jìn)取的擴(kuò)張策略和業(yè)績增長潛力使公司具有良好的業(yè)績成長性。公司積極進(jìn)取的資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其在宏觀調(diào)控背景下受信貸增長放緩的影響相對較小，業(yè)績增長幅度將可能保持行業(yè)領(lǐng)先地位。但美中不足的是目前尚不具備規(guī)模優(yōu)勢，在今后的市場競爭中可能處于劣勢。同時(shí)，由于近年來資產(chǎn)的快速擴(kuò)張可能會留下不良資產(chǎn)上升的風(fēng)險(xiǎn)隱患。今后如果在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)加大風(fēng)險(xiǎn)防范，將會使公司更具成長潛力。3. 浦發(fā)銀行公司在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度、資產(chǎn)流動性管理、計(jì)提專項(xiàng)準(zhǔn)備等方面體現(xiàn)出了穩(wěn)健甚至相對保守的經(jīng)營作風(fēng)，公司綜合競爭力較強(qiáng)，加上機(jī)構(gòu)規(guī)模優(yōu)勢和穩(wěn)步擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其在未來業(yè)務(wù)經(jīng)營中保持較穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)

28、展能力和盈利水平。但宏觀調(diào)控造成的不良資產(chǎn)上升以及今后股本的融資壓力仍將不可忽視。六、恒生銀行標(biāo)桿分析恒生銀行是香港第二大上市銀行，于1933年創(chuàng)立，是一間以香港及中國內(nèi)地為業(yè)務(wù)重點(diǎn)的商業(yè)銀行，已連續(xù)第二年被亞洲貨幣雜志評選為“亞洲實(shí)力最雄厚銀行”。恒生銀行現(xiàn)有7200名員工，客戶占全香港人口三分之一，在香港貸款及存款市場的占有率達(dá)12。2003年，恒生銀行的總資產(chǎn)規(guī)模為5381億元。恒生銀行為匯豐集團(tuán)主要成員之一，該集團(tuán)是全球最大金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一，持有恒生百分之六十二點(diǎn)一四的股權(quán)。恒生銀行是恒生指數(shù)三十三只成份股之一，該指數(shù)為香港股市的一個(gè)重要指標(biāo)。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標(biāo)數(shù)據(jù)

29、備注流動性流動比率貸存款比率50.6%盈利能力凈資產(chǎn)收益率23%主營業(yè)務(wù)利潤率總資產(chǎn)收益率1.95%2004年利息回收率資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率不良貸款率1.6%加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率資本充足率(發(fā)展能力)資本充足率11.9%核心資本充足率存款增長率14.3%貸款增長率2. 網(wǎng)點(diǎn)布局恒生銀行在香港擁有超過一百五十間分行及自助理財(cái)中心，網(wǎng)絡(luò)龐大。恒生在內(nèi)地起步較遲，于1995年12月在廣州設(shè)立首家分行，現(xiàn)時(shí)分行遍及上海、深圳及福州。在北京及廈門均設(shè)有代表處。恒生已獲中國人民銀行批準(zhǔn)在上海分行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，及在上海及廣州分行為內(nèi)地居民及企業(yè)提供外幣銀行服務(wù)。3. 業(yè)務(wù)構(gòu)成恒生銀行的主要業(yè)務(wù)包括個(gè)人理財(cái)、商

30、業(yè)銀行、工商及金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、財(cái)資服務(wù)、以及私人銀行服務(wù)。恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財(cái)，針對中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財(cái)，男性客戶推出翱翔理財(cái)，針對普及客戶推出縱橫理財(cái)，為不同的客戶提供不同的服務(wù)，不同的市場區(qū)隔也擴(kuò)大了市場分額，2002年在恒生銀行的業(yè)務(wù)中，個(gè)人理財(cái)占整體盈利的49。目前，中國內(nèi)地業(yè)務(wù)對恒生的盈利貢獻(xiàn)很少，但中國市場潛力非常龐大，是恒生重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)之一。（二） 發(fā)展分析1. 發(fā)展初期率先提出客戶服務(wù)的理念，主要定位于普通客戶與中小企業(yè)60年代，恒生敏銳地察覺到香港工業(yè)時(shí)代的來臨，將銀號改為銀行。當(dāng)時(shí)，英資銀行處于市場壟斷地位，華人借錢往

31、往先要通過買辦。恒生銀行開風(fēng)氣之先，率先打出服務(wù)大眾，人客至上的口號，主攻市民階層。恒生要求職員將所有客戶視為上賓，對來辦理業(yè)務(wù)的客戶要親自送迎。同時(shí)，恒生還積極為小企業(yè)提供貸款。李嘉誠當(dāng)年經(jīng)營的塑料花廠，就得到了恒生的貸款支持。長實(shí)集團(tuán)、新世界集團(tuán)等在發(fā)展前期也都得到了恒生的支持。這為恒生未來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2. 被匯豐銀行集團(tuán)收購，走向?qū)I(yè)化經(jīng)營、集中管理道路1965年，香港出現(xiàn)銀行危機(jī)，恒生被波及，匯豐銀行乘機(jī)買下恒生51%的股份，成為大股東。匯豐收購恒生后，撤銷了它的后援中心，將恒生的后援工作交給匯豐來做。此后，恒生逐步將大部分非核心業(yè)務(wù)外包，專注于核心業(yè)務(wù)的開拓與新產(chǎn)品研發(fā)，最終實(shí)

32、現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營和集中管理，成為香港所有中小銀行里成本最低的銀行。3. 面對金融業(yè)低潮，靈敏轉(zhuǎn)型亞洲金融風(fēng)暴過后，隨之而來的通貨緊縮導(dǎo)致的金融業(yè)低潮。恒生銀行當(dāng)時(shí)最核心的挑戰(zhàn)是怎樣轉(zhuǎn)型：在當(dāng)時(shí)，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若維持這一比例，恒生勢必沉淪。轉(zhuǎn)型的思路并不復(fù)雜：主動去找客戶，開張理財(cái)業(yè)務(wù)。但如何找到客戶，并維持對方滿意，卻是真正的考驗(yàn)。這不僅僅是人才培訓(xùn)以及理財(cái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的考驗(yàn)，更大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品需要不斷的更新，以滿足不斷變化的客戶需求。2000年，針對當(dāng)時(shí)普遍存在的市場疲軟，恒生銀行及時(shí)地推出了“保本基金”，旨在幫助那些追求低風(fēng)險(xiǎn)與穩(wěn)定收入的投資者。近年來在利率上升的情況下，恒

33、生又開始推出結(jié)構(gòu)性的衍生投資產(chǎn)品，通過與股票、期權(quán)等衍生性投資產(chǎn)品掛鉤，以贏得追求高回報(bào)的投資者。到2004年，恒生的理財(cái)收入已經(jīng)達(dá)到25%，非利息收入也由于可供客戶選擇個(gè)人理財(cái)品種繁多上升至41%，提高了不止一倍。在短短數(shù)年中，恒生已經(jīng)由單純依靠按揭貸款轉(zhuǎn)向以非利息收入為主，在個(gè)人理財(cái)、貿(mào)易融資與中小型企業(yè)貸款方面均取得了不俗成績。（三） 小結(jié)1. 保持服務(wù)大眾的經(jīng)營理念和不斷的創(chuàng)新2. 個(gè)人銀行客戶以專業(yè)人士、大學(xué)生和富裕階層為主體3. 早期定位為社區(qū)銀行是其成功的關(guān)鍵4. 率先開拓中小企業(yè)市場，與企業(yè)共同成長5. 果斷轉(zhuǎn)型，贏得生機(jī) （從一個(gè)高度依賴按揭貸款的香港銀行轉(zhuǎn)型為以個(gè)人理財(cái)、貿(mào)

34、易融資和企業(yè)貸款為核心業(yè)務(wù)的亞洲銀行）6. 恒生的初期發(fā)展道路與今天的浙商很相似，因而具有深刻的指導(dǎo)意義。七、英國合作銀行（Co-operative Bank）標(biāo)桿分析英國合作銀行1872年誕生于曼切斯特。早期的合作銀行只是英國批發(fā)合作組織（Co-operative Wholesale Society ,CWS）的一個(gè)部門，相當(dāng)于內(nèi)部銀行的角色。業(yè)務(wù)主要是內(nèi)部結(jié)算，只有少量的私人儲蓄業(yè)務(wù)。由于合作社的成功經(jīng)營為合作銀行帶來了大量的現(xiàn)金，到1971年為止，合作銀行的存款高達(dá)30億英鎊。20世紀(jì)80年代末。隨著銀行業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，CWS的管理層決定把合作銀行獨(dú)立出去。 （一） 現(xiàn)狀分析英國合作銀行（T

35、he Co-operative Bank）在英國的零售銀行業(yè)中并不是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上僅是英國五大銀行之外“第二梯隊(duì)”中的一員。以存款余額作為衡量指標(biāo)，英國合作銀行在整個(gè)英國零售銀行業(yè)中僅排18位。2002年，英國合作銀行的營業(yè)利潤增長了14%，達(dá)到1.2億英鎊；2003年，營業(yè)利潤繼續(xù)保持6.2%的增長，并達(dá)到了1.3億英鎊。截至到2003年，在10年間合作銀行保持了年均23%的利潤增長。（二） 發(fā)展分析1. 成立初期，實(shí)行資金來源多元化，贏得廣泛顧客基礎(chǔ)合作銀行成立后，開始獨(dú)立地面對市場競爭，一成立就面臨著貿(mào)易額和銀行存款急劇下降的窘境。為了彌補(bǔ)存款的不足，合作銀行開始了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，它成為第一家向帳戶保持信貸平衡的顧客開展自由儲蓄業(yè)務(wù)的銀行，同時(shí)在資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，銀行也采取了積極措施。經(jīng)過近二十年的奮斗，合作銀行業(yè)績驕人。到1981年，銀行負(fù)債中合作社的存款比例從90%下降到4%，表明合作銀行的資金來源已經(jīng)多元化。到20世紀(jì)80年代末，合作銀行的資產(chǎn)中個(gè)人貸款占45%，公司貸款占45%，而合作社貸款從1971年的90%下降到10%。至此，英國合作銀行業(yè)已成長為具有廣泛顧客基礎(chǔ)、經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的零售清算銀行。2. 積極決策，推行營銷創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)入20世紀(jì)80年代中后期，英國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和金融市場發(fā)生了根本性變化。英國政府放松了對金融業(yè)的監(jiān)管，后是取