理案例績效管理案例

1、績效管理案例（2006 年 11 月）某公司年底考評工作剛剛結(jié)束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進(jìn)行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖 1所示，部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)如表1所示。高績效水平低A績作能力不足C績作能樓高低工作能力高D績作能力較高B績作能力不足圖1某部門人員使用效果分析表1部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)員工姓名職位工作情況績效表現(xiàn)王波銷售員應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，工作時 間不長，業(yè)務(wù)較為生疏， 在工作中頻頻出現(xiàn)小失誤， 但勤奮好學(xué)，工作態(tài)度很 積極。剛剛簽了一個52萬的銷 售合同，銷售業(yè)績（銷 售員排名）從第19名躍 升為第3名，綜合考

2、評 結(jié)果為良好。張蕊銷售員公司的老員工，工作表現(xiàn) 一直很憂秀，有很強(qiáng)的計 劃能力和執(zhí)行能力，市場 開拓能力很強(qiáng)，愿意將自 己的銷售技巧與冋事們分 享。銷售業(yè)績?yōu)樵摬块T銷售 員的第一名，連續(xù)二年 的綜合考評結(jié)果為優(yōu)秀。李勇銷售主管獵頭公司推薦的資深銷售 人員，在面試的過程中獲 得了一致好評，但進(jìn)入公 司十年以來，經(jīng)常遲到早銷售業(yè)績幾乎為零，綜 合考評結(jié)果為不合格。退，有離職傾向，也不愿 意和其他冋事合作。請仔細(xì)閱讀后，回答下列問題：（1 ）一般來講，企業(yè)最需要培訓(xùn)的是哪些人員？（2 ）表1中的三位員工分別屬于圖 1中描述的哪類人？在為他們制定培訓(xùn)與使用方案時應(yīng) 分別注意那些問題？1、評分標(biāo)準(zhǔn)：（

3、1）企業(yè)最需要培訓(xùn)的人員： 通過必備技能缺項測評，確實需要補(bǔ)充單項技能的人。（2分） 因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的 推廣、使用而需要培訓(xùn)的人。（2分） 因組織需要，或因個人長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。（2分）（2）答案： 王波屬于A類人。（1分）對王波的培訓(xùn)與使用計劃應(yīng)重點放在培訓(xùn)必備的技能缺項。在為其制定培訓(xùn)和使用方案時，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷售業(yè)績。（2分） 張蕊屬于C類人。（1分） 對張蕊的培訓(xùn)與使用計劃應(yīng)重點放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上。張蕊有很強(qiáng)的工作能力， 績效表現(xiàn)也一貫優(yōu)秀，具備了提升為管理者的部分素質(zhì)，

4、應(yīng)當(dāng)是公司重點培養(yǎng)的后備力量?？梢苑治銎淠壳澳芰顩r與新職位能力要求的差異，有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)。鼓勵其向同事 宣講自己的成果，分享銷售經(jīng)驗和體會。（2分） 李勇屬于D類人。（1分）首先要弄清李勇工作積極性不高的原因，并對癥下藥，提出具體的對策。若該員工認(rèn)為公 司不能為其提供良好的個人發(fā)展空間，或現(xiàn)有的崗位不適合他，則公司可以根據(jù)實際情況 做相應(yīng)的調(diào)整。如果是不愿意對工作投入精力，經(jīng)過溝通也不愿意改善工作態(tài)度，或已經(jīng) 決定離開公司，則停止對該員工的培訓(xùn)投入，并做好解除勞動合同的準(zhǔn)備。（2分）2006/05A公司已有20年的歷史，年營業(yè)額在 12億元左右。但以往的考評內(nèi)容一成不變、考評流 于形式，

5、不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制 了考評表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上 級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考 評。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工。 考評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、 協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分為 100 分，月末員工填 寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部 門。人事部門對員工進(jìn)行最終的考評

6、和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報當(dāng)月的考評成績。員工對 考評結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占 30，人事部門評分占 10，部門經(jīng)理評分占 60。部門經(jīng)理的 考評自評占 30，下級評分占 20，人事部門評分占 10?？荚u結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、 培訓(xùn)等各方面。請根據(jù)以上案例，回答下列問題：1、請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設(shè)計的那些內(nèi)容？2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。3、請說明運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟。評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）內(nèi)容：（本題共 10 分） 考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者。（2分） 考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事

7、部、下級等方面。（2分） 考評指標(biāo)：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面。（2分） 考評時間和期限：規(guī)定了月末位考評時間，月度為考評期限。（2分） 考評流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程。（2分）（ 2）主要問題： （本題共 10 分） 員工只參與評價，沒有參與目標(biāo)制定。（2分） 參與人員的評價權(quán)重不合理，一般而言，自評和下級評價的權(quán)重不宜過高，績效評價應(yīng) 以上級評價為主。（2 分） 人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個考評的流程進(jìn) 行監(jiān)督。 考評期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評。（2分） 考評反饋應(yīng)由員工的直接上級進(jìn)行，人力

8、資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié) 果反饋給員工。 （2分）（3）主要步驟： （每項 2 分 最高 10 分） 通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（2分） 根據(jù)工作說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)。 （2分） 確認(rèn)理想績效與實際績效的差距。 （2 分） 分析績效差距產(chǎn)生的原因。（2分） 在根據(jù)績效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（2分） 針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。 （ 2 分）案例 3在 A 公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有 兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人， 這些是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一

9、個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加 有效？A 公司成立僅 4 年，為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時，建 立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還增加了“德， -，勤，績等項指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評 的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排 在后面，而一些業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評 結(jié)果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況： 車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語： “我認(rèn)為本考

10、評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然十幾個，卻 不能真實反映我們工作的實際，我部總共有 20 個人，卻負(fù)責(zé)公司 60 臺大型設(shè)備的維護(hù)工 作，為了確保它們安全無故障的運(yùn)行，檢修工需要按計劃分配到基層各個站點上過行設(shè)備 檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生 命和財產(chǎn)損失。 ”財務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待： “財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成 的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與 “創(chuàng) 新能力 ”這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時， 是按照最高還是按照最低成績打分？此

11、外，在考評中用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門 內(nèi)部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財務(wù)工作經(jīng)常得罪人， 讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么？ ” 聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題？（10 分）（2）請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。 （10 分2005/11某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會。共同聽取其 述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表

12、”。該 表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2 : 3: 5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。等級ABCDE比例10%30%54%5%1%第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié) 果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：第三步，考評結(jié)果運(yùn)用： A等級范圍的人有機(jī)會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。（1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進(jìn)建議。 評分標(biāo)準(zhǔn)：（1 ）使用評分方法：第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角、360度考評方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評分的方法。（3分）第二步使用了強(qiáng)制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組 分五個等級，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。（3分）（2 ）考評方法的不