淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標準化之路

1、精品資料淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標準化之路淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標準化之路隨著本世紀住房貨幣化改革全面推行，中國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過新十年高速發(fā)展 之路，企業(yè)規(guī)模得到很大的發(fā)展，許多企業(yè)逐步由城市房地產(chǎn)公司發(fā)展成為區(qū)域 性、全國性的大型集團公司。由此產(chǎn)生了多項目管理與異地化管理的問題，給企業(yè)管理變革帶來了新的挑戰(zhàn)，目前萬科、萬達等大型地產(chǎn)集團都把標準化、信息 化作為優(yōu)先對策?！耙涣髌髽I(yè)做標準，二流企業(yè)做產(chǎn)品”，為了爭當一流企業(yè)，大家對標準化趨之若婺， 但在全球金融危機的今天， 大潮退卻之時，堅持產(chǎn)品服務的企業(yè)仍然是市場經(jīng)濟的中流砥柱， 而許多專注做標準的企業(yè)已難覓蹤跡。古語有道：“皮之不存，毛將附焉”，標準化的

2、目的其實也是把產(chǎn)品與服務做好。 那么房地產(chǎn)企業(yè)在標準化之路上，需要將哪些事項標準化， 如何標準化，在許健康總裁領導寶龍集團大力推行標準化管理之際，本人談一些初淺見解。一、業(yè)務流程精細化許先生常把管理比作下棋，會看三步棋。其實業(yè)務流程最象下棋，把房地產(chǎn)的各業(yè)務 流程詳細排好，它解決的是什么時間、由什么人、去做什么事。與下棋靠個人能力不同，企 業(yè)管理需要團隊合作才能完成。業(yè)務流程最好能指導企業(yè)中每個崗位與人員的工作，它的制定其實就是工作細化的過程，重點是做好wbs （工作任務解構）。業(yè)務流程管理一要考慮工作的先后順序，二要按部門組織結構和專業(yè)分類，三是推廣project或類似管理軟件的運用。商業(yè)地

3、產(chǎn)開發(fā)大體上可分為：項目前期（項目選址與投資決策開發(fā)、項目公司籌備、產(chǎn)品定位、規(guī)劃與建筑單體方案設計、前期工程準備）；項目中期（施工圖設計與管理、開發(fā)報建手續(xù)、工程施工管理、成本控制、項目銷售）；項目后期（招商、物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理），而對于多產(chǎn)業(yè)的集團公司，則宜把其它產(chǎn)業(yè)分類設立事業(yè)部單獨經(jīng)營核算。project是microsoft office家族專門用于項目管理的軟件，在中國工程建設領域已推廣使用十多年，它根據(jù)工作流程通過分級分階段管理的wbs任務分解進行任務設置；在前置任務中理順任務間先后順序與邏輯關系； 通過設置里程碑任務對關鍵節(jié)點考核與控制； 通 過子任務、大綱、任務升降級以指導各業(yè)

4、務部門、各級管理階層的工作；通過關鍵線路、pert等技術優(yōu)化項目管理；通過設置比較基準對計劃與實際完成情況進行對比控制與考核。project高級運用還可對資源與成本進行管理，而project server的運用則通過互聯(lián)網(wǎng)技術，使大型集團化企業(yè)輕松實行遠程管理與多項目、多部門的協(xié)調(diào)。二、人員崗位明晰化韓信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企業(yè)做大了，就要進行分工與授權，第 一步就要解決管理層級與跨度的問題，理論上一個領導在有超過七個直接下屬（管理人員） 就要設置副手或增加層級。 房地產(chǎn)企業(yè)多項目化與異地化管理后，一方面要解決上下級法人機構間的分工，另外要解決法人機構內(nèi)部門分工與崗位職責，法人

5、機構分工通常按集團一項目或城市公司“二級管理模式”/集團一區(qū)域集團一項目或城市公司“三級管理模式”。集團本部的部門與崗位設置一般按照區(qū)域或項目分管、業(yè)務流程與專業(yè)化 分工的原則進行，房地產(chǎn)集團大致可按業(yè)務流程分為“投資發(fā)展、設計研發(fā)、建 設開發(fā)、成本控制、營銷策劃、招商經(jīng)營”等業(yè)務部門，當集團管理較少的項目 時，一般在部門內(nèi)按專業(yè)設置崗位，而項目或城市公司很多時，就要在集團的部 門內(nèi)設立分管區(qū)域項目的二級部門，如有的地產(chǎn)公司成本控制中心就按區(qū)域設立 三個區(qū)域部門，分別管理幾個項目公司的招標、采購、工程預結算、簽證變更與 合同工作，而不宜再按專業(yè)細分部門，但可在二級部門按專業(yè)設置崗位， 這樣可

6、大大減少工作交叉帶來的效率降低。清清楚楚做人，明明白白做事，無任是集團還是項目公司的部門與崗位， 均要制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表。三、績效考核科學化“計劃、預算、標準、考核、審計、獎懲”被稱為企業(yè)內(nèi)控管理的六大法 寶，績效考核是企業(yè)管理的指揮棒，務求“全面、科學、嚴謹”，否則很容易將 企業(yè)管理引入片面甚至錯誤的方向，對于房地產(chǎn)項目來說，考核指標主要有：經(jīng)營方面 自有資金投資收益率，自有資金占用時間與金額，總投資收益率、 總投資周期與投資回收期，城市或區(qū)域市場占有率，客戶投訴率，凈現(xiàn)金流；營銷方面總銷售額（年度、季度、月），銷售均價（折扣或溢價率），合同簽約回款期（平均），按揭簽

7、約回款期，營銷費用比率，開盤時間；設計定位 降價促銷產(chǎn)品比率，限額設計指標執(zhí)行情況，設計變更，設計質(zhì) 量，設計完成時間；工程建設工程質(zhì)量，工程進度，安全、文明施工，資料管理，現(xiàn)場簽證；成本控制工程造價與目標成本節(jié)約率，預結算編制準確性，進度款審查準確與及時性，合同管理，招標與采購工作進度；財務融資 融資（時間與金額），稅務籌劃，財政獎勵，成本核算；前期開發(fā)五證辦理時間與質(zhì)量，建設規(guī)費減免與緩交；行政人事管理費用控制，員工滿意度，員工流失率，檔案管理，車輛管理,固定資產(chǎn)完好率，辦公環(huán)境等。四、建筑產(chǎn)品模塊化房地產(chǎn)開發(fā)的過程，其實就是建筑產(chǎn)品的研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營，地產(chǎn)公司經(jīng)營的建筑產(chǎn)品一

8、般可分為：商業(yè)、住宅、公寓、別墅、辦公、酒店等。對于大型商業(yè)地產(chǎn)，有人形象地比喻為組合店模式，大型的超市、百貨、電器連鎖店、電影院等都可設計成一個獨立的綜合模塊，根據(jù)用地的大小與形狀與其它次主力店及小鋪，一起組合形成大型商業(yè)。而住宅則可按多種戶型組合、多層、小高層（11層）、中高層（18層），高層（約 30層）針對景觀或道路在不同的方向，按一個電（樓）梯井一 四戶或多戶，進行標準化設計，以滿足不同容積率地塊及不同地域需求，這樣住宅規(guī)劃設計就主要解決產(chǎn)品配比、建筑空間、建筑立面等問題。五、施工做法菜單化在建筑工程設計工作中，如屋面做法、外墻做法、樓地面做法、樁基礎形式、基坑支護類型、空調(diào)設備選型

9、等，均有多種方案，一般影響選型的因素有性 價比、市場運用情況、地方習慣或要求等，如萬科地產(chǎn)的技術標準就把企業(yè)經(jīng)常 采用的方案菜單化，以適宜不同區(qū)域的樓盤、不同檔次的樓盤等，避免每個項目 在選型時無謂的爭論。其實在市場普遍運用的工藝與材料，每個方案的存在就有 其自身的價值，企業(yè)可在使用中總結出適合自我的東西，以方便管理。六、招標清單格式化工程量清單計價是全世界普遍采用的工程承發(fā)包體系，是一種適合業(yè)主與 承包商計價的方法，而工程定額計價是一種適合施工企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟核算計價方 法，我國采用定額計價主要是在計劃經(jīng)濟時代學習前蘇聯(lián)的做法，在當時建設單位與施工單位均是國家機關管理的下級單位。工程量清單首先

10、是實物清單，其單價的對象一般是業(yè)主看得到的工程實體， 而定額多反映施工工藝與方法，在中國推行清單計價最早的廣東順德地區(qū)， 竣工 結算時許多項目除了由預算人員按圖計算外， 還要求工程管理人員在現(xiàn)場測量一 套數(shù)據(jù)，類似辦理房產(chǎn)證時實測面積。清單其次是綜合清單，它把若干施工工藝進行綜合，企業(yè)可在國家提供的 清單基礎上進一步的綜合，如外墻可按企業(yè)的技術標準把砂漿、 保溫、面磚及腳 手架、垂直運輸費用綜合為一個單價；鋼筋碎結構可把各種規(guī)格梁、板、柱的鋼 筋、碎、模板、垂直運輸、泵送等綜合，鋼筋與碎主材價另按規(guī)格計（施工單位 實際勞務發(fā)包也是這樣操作的）；當然，對于在工程管理中經(jīng)常進行一些現(xiàn)場簽 證，如：

11、拆除、鑿孔、補洞、門窗收口、植筋、零星砌體、零星碎、零星抹灰、土方垃圾清運等更應統(tǒng)一。這樣大大減少重復工作，清單格式化之后各地、各項 目之間工作內(nèi)容一樣，價格變得透明簡單，清單計價還特別適合單價合同，讓工 程招標更快更好，即使大型工程也可按企業(yè)清單價直接發(fā)包， 是時下中國各大地 產(chǎn)商推廣的管理手段之一。七、戰(zhàn)略采購訂單化戰(zhàn)略采購是一種有別于招標采購或直接采購的方法，確定戰(zhàn)略合作單位僅僅是戰(zhàn)略采購的第一步，它是一種把材料設備的“批發(fā)代理”移植到大型集團化 公司的采購模式，是一種訂單式的采購模式。房地產(chǎn)集團在確定戰(zhàn)略合作伙伴后，材料設備生產(chǎn)或供應商向地產(chǎn)商提供產(chǎn)品目錄與價格表，雙方商定優(yōu)惠下浮比率

12、與按采購數(shù)量返點后， 簽訂戰(zhàn)略采購 協(xié)議，各地產(chǎn)項目公司根據(jù)產(chǎn)品目錄結合現(xiàn)場需求， 直接下訂單采購，集團根據(jù) 訂單定期與之結算。戰(zhàn)略采購大大縮短了采購的時間， 降低了采購成本，保障了 產(chǎn)品進貨渠道，質(zhì)量與服務得到加強。八、管理文書范本化在企業(yè)管理中，規(guī)范化、標準化的文書范本，不僅讓管理變得規(guī)范而簡便，還提供了工作指引。一個好的文書范本，能把多個項目事情管好，反之，其中的漏洞與錯誤也在各項目蔓延。在房地產(chǎn)企業(yè)中，應組織中高層管理人員與專業(yè)技 術人員，以國家及各省推薦示范文本基礎上， 借鑒其它企業(yè)與本集團經(jīng)驗，認真 編制文書范本。房地產(chǎn)企業(yè)一般要規(guī)范以下管理文件：組織架構、部門分工與核決權限表，行

13、政人事管理制度，企業(yè)會計 制度，房地產(chǎn)會計處理與成本核算制度，工程招標、采購、合同與造價管理制度， 投資項目發(fā)展制度，項目定位與方案設計管理制度，設計管理制度，工程管理制 度，營銷管理制度，績效考核制度等管理制度與員工手冊。計劃、預算、報表、臺帳、管理流程審批單、會議紀要格式等。工程項目發(fā)包范圍表、招標書、合同。項目目標成本預算。建設項目總進度計劃，前期、設計、招標、建設施工、營銷工作計劃。市場調(diào)查報告，項目建議書、建設項目可行性研究報告。銷售方案，廣告策劃提案，銷售手冊，銷售總結，市場動態(tài)分析報告。技術標準，方案（施工圖）設計任務書。會計科目表、會計報表、會計報告。各類工作指引文件，如項目營

14、銷節(jié)點工作操作指引、項目前期開發(fā)與“五證”辦理工作指引等。九、信息管理統(tǒng)一化有人說，中國人用語文管理企業(yè)，歐美人用數(shù)學管理企業(yè)，如今越來越多的企業(yè)管理者不看計劃預算、不看統(tǒng)計報表、更不看財務報告，還要美其名曰中 國式管理,其實我們自小學就要語文數(shù)學兼修，企業(yè)管理又為何有不能如此。在房地產(chǎn)企業(yè)管理中，各部門會產(chǎn)生大量的管理信息，如果不對這些信息進行統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一編碼，這些信息就無法在項目之間相互借鑒，在同一項目公司內(nèi)部不同部門間也很難交換。信息管理的的統(tǒng)一化，應首先從財務信息做起，會計科目是財務信息的最 基本元素，房地產(chǎn)會計科目設置，首先要反映建設項目分期情況，反映同一期項 目中不同功能區(qū)產(chǎn)品成

15、本的分攤情況。 其次要對房地產(chǎn)開發(fā)的六項成本：土地費 用、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、配套設施費與開發(fā)間接費進行科目 細分。建安工程費項目應按照工程合同劃分設置相應科目；在前期開發(fā)費與開發(fā)間接費中，要把政府的各種行政事業(yè)收費與基金設置單獨科目。而對財務中經(jīng)常遇到的未收發(fā)票、甲供材料設備、分期交納土地出讓金、規(guī)費減免緩、內(nèi)部往來 等問題要統(tǒng)一財務處理方法，在工程進度款支付要按合同對方設置核算單位，同時處理保留金、保修金、代付水電費、代付材料款或工資等。而管理費用則應把 人員分類按企業(yè)管理費、建設管理費、營銷管理費分別在管理費、開發(fā)間接費與 營銷費內(nèi)核算，商業(yè)地產(chǎn)還可單獨增加招商經(jīng)營科目。預付帳款要符合合同規(guī)定； 長期應付款要把銀行貸款、企業(yè)或股東借款、土地分期付款分開；應收帳款中要 把政府或其它單位收取的保證金科目設好，如建筑勞?；?、新墻體材料基金、 檔案押金等。在目前房地產(chǎn)企業(yè)中，各種軟件大量采用，寶龍集團現(xiàn)有金蝶k3總帳系統(tǒng)、金蝶 k3人力資源系統(tǒng)、明源 crm售樓系統(tǒng)、通達 oa、企業(yè)網(wǎng)站及各種預算軟件，企業(yè)信息化管 理一方面要加強培訓，讓各個崗位運用軟件管理，改變目前專職秘書文員負責軟件的局面； 另外要把不同軟件間數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一整合。還可增加金蝶 k3房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)負責目標成本管理、合同管