企業(yè)并購(gòu)重組中的文化沖突與融合

1、企業(yè)并購(gòu)重組中的文化沖突與融合企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今的世界性趨勢(shì)。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、 諾貝 爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治施蒂格勒說(shuō)過(guò)， “沒(méi)有一家美國(guó)大公司 不是通過(guò)某種程度、某種方式的并購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的” 。但是， 大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。 究其原因，沒(méi)有充分估計(jì)到企業(yè)文化和管理方式差異所帶來(lái)的影 響，是導(dǎo)致兼并不成功的重要因素之一。因此，做好并購(gòu)企業(yè)之 間企業(yè)文化的融合， 不僅關(guān)系到并購(gòu)重組的全局， 而且對(duì)重組后 企業(yè)能否健康快速協(xié)調(diào)發(fā)展和整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升都有著重要影 響。企業(yè)文化的特性一、內(nèi)生性和差異性 企業(yè)文化是企業(yè)與生俱有、 客觀存在的， 凡是企業(yè)就有企業(yè) 文化，它隨著

2、企業(yè)的生而生，隨著企業(yè)的亡而亡，這是不以人的 意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律， 同時(shí)不同的企業(yè)其經(jīng)營(yíng)思想、 經(jīng)營(yíng)理念、 組織形式、管理制度、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等等都千差萬(wàn)別，而且因民族、 地域、行業(yè)等因素的不同而迥異。二、隱蔽性和滲透性企業(yè)文化存在潛在性和滲透性， 平時(shí)感覺(jué)不到， 只有與另一 種文化發(fā)生沖突時(shí)， 尤其是并購(gòu)整合時(shí)才會(huì)凸顯出來(lái)， 這使得并 購(gòu)后的文化整合很容易被并購(gòu)方忽視，以致常被視為財(cái)務(wù)整合、組織整合及產(chǎn)品整合之后的事情。三、習(xí)慣性和相對(duì)穩(wěn)定性企業(yè)文化一旦被員工接納，便會(huì)產(chǎn)生導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)、約 束、輻射等作用，要改變或創(chuàng)新企業(yè)文化需要長(zhǎng)期努力，不斷克 服文化整合障礙。四、動(dòng)態(tài)性和可塑性企業(yè)文化在

3、一定程度上有持續(xù)穩(wěn)定的固化表現(xiàn)，但是隨著企業(yè)自身業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、內(nèi)外環(huán)境的改變，可以不斷地變革創(chuàng)新，豐 富優(yōu)化，使之不斷地與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)。企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中所產(chǎn)生的摩擦以及由此帶來(lái)的長(zhǎng)期 震蕩，實(shí)質(zhì)上正是缺乏對(duì)企業(yè)文化固有特性的深刻認(rèn)識(shí)，低估了并購(gòu)雙方的“文化剛性”，漠視了文化的可塑性以及對(duì)雙方文化 的深度融合，以致雙方的企業(yè)文化產(chǎn)生了排斥反應(yīng)，文化沖突也 就由此產(chǎn)生。文化沖突的成因剖析所謂企業(yè)文化沖突，就是指并購(gòu)企業(yè)之間由于在所有制、 地 域、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和歷史傳統(tǒng)等方面存在不同，因而企業(yè) 文化之間表現(xiàn)出很大的差異性，由此帶來(lái)企業(yè)并購(gòu)后的新組織成 員在經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作方式、管理

4、制度等方面發(fā)生不斷 的摩擦和碰撞，并可能形成兩個(gè)相對(duì)對(duì)立的、 有不同價(jià)值趨向的 利益集團(tuán)，雙方由此而產(chǎn)生的利益沖突。并購(gòu)企業(yè)文化沖突的原因是復(fù)雜的，根據(jù)對(duì)許多失敗并購(gòu)案 例的分析，大致可歸結(jié)為以下幾個(gè)因素：一、價(jià)值觀不相容共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀具有極強(qiáng)的主觀 性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同 民族和不同企業(yè)具有不同的價(jià)值觀體系，因而形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)并購(gòu)重組時(shí)，企業(yè)文化沖突首先反映在員工個(gè)體 不同的價(jià)值觀上。具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起， 必然會(huì)相互 摩擦和相互碰撞，每一個(gè)體都出于本能，極力維護(hù)自己長(zhǎng)時(shí)期形 成的價(jià)值觀，輕視別人的價(jià)值觀，使之不

5、能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。二、戰(zhàn)略目標(biāo)不認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)決策層追求的價(jià)值體現(xiàn)，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要不同的企業(yè)文化作為支撐， 而并購(gòu)重組企業(yè)的成員 之間，由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì) 戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的，有人無(wú)法理解，有 人激烈反對(duì)，有人采取消極盲從的態(tài)度， 從而表現(xiàn)為人們對(duì)企業(yè) 所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范等的抗拒和沖突。三、信息溝通不對(duì)稱在整個(gè)并購(gòu)重組過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu) 的最新進(jìn)展，特別是新公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃和自己在新公司中的 位置，但在整合實(shí)踐中，并購(gòu)方對(duì)這方面的信息傳遞和反饋往往 不夠重視，以致謠言滿天飛，員工得不到正面的

6、信息引導(dǎo)，使企 業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。大多數(shù)員工通常的心理邏輯是，不同企業(yè)的重組往往意味著對(duì)企業(yè)員工將采取不同的權(quán)益安排， 企業(yè)文化的變遷必然會(huì)帶來(lái)被并購(gòu)企業(yè)員工權(quán)力、地位及其利益的調(diào)整，一旦新的企業(yè)文化安排損害了企業(yè)員工的利益，他們就有可能從維護(hù)自身的利益出發(fā)，反對(duì)和抵制企業(yè)的并購(gòu)重組。四、整合方法不得當(dāng)不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合，文化整合的模式應(yīng)該是多種多樣的。 但在實(shí)際操作中，往往并購(gòu)企業(yè)自 認(rèn)為優(yōu)越于被并購(gòu)企業(yè)，理所當(dāng)然地將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地 灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)。這種方式可能短期內(nèi)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化， 使重組表面上取得了成功，但卻容易使得被并購(gòu)企業(yè)遭到壓抑，

7、而產(chǎn)生反感甚至導(dǎo)致強(qiáng)烈的沖突。五、政府行為的負(fù)面影響從本質(zhì)上講，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導(dǎo)，即使政 府參與企業(yè)并購(gòu)，更多的也是通過(guò)中介組織來(lái)進(jìn)行的。 而從我國(guó) 情況看，尤其是國(guó)有企業(yè)之間的并購(gòu)重組， 在某種程度上更多地 表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征， 有不少屬于政府的“拉郎配”， 片 面強(qiáng)調(diào)規(guī)模或“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市 場(chǎng)的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過(guò)程中增加了一個(gè)利益主 體，企業(yè)還必須通過(guò)政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通 暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。企業(yè)文化融合策略企業(yè)文化融合是指

8、不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的 培育過(guò)程。 它不是將原有的文化簡(jiǎn)單拼湊， 而是將其優(yōu)秀部分融 合升華，在共性認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。 企業(yè)文化融合的最終目標(biāo)是， 降低或緩解并購(gòu)中引起的企業(yè)文化 沖突等障礙， 建立一種更加具有生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新的企業(yè) 文化體系。一、做好并購(gòu)重組前的文化審查工作 現(xiàn)代著名管理大師彼得 ?德魯克曾總結(jié)出成功并購(gòu)的一條基 本原則： 要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)， 雙方需要有一個(gè)共同 的核心，那就是必須就有“共同的文化”或至少有“文化上的姻 緣”。因此，在企業(yè)合并重組時(shí)，要與審核財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上的標(biāo)準(zhǔn) 一樣，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行梳理， 看合并雙方的企業(yè)文

9、化是否匹配與 兼容。如果雙方在管理風(fēng)格、思維方式、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念等 方面存在較大差異， 即使合并在理論上是可行的， 但在實(shí)際操作 中最終會(huì)走向失敗， 這對(duì)合并雙方來(lái)說(shuō)都不是好事。 若雙方文化 有相似之處， 存在融合的可能性， 那么文化審查時(shí)就要有意識(shí)的 挖掘和融合優(yōu)質(zhì)文化資源， 以充實(shí)和豐富并購(gòu)重組后企業(yè)文化的 內(nèi)涵，這對(duì)雙方企業(yè)的文化資源來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)取長(zhǎng)補(bǔ)短、互為 借鑒、優(yōu)化配置的時(shí)機(jī)。 二、選擇適合企業(yè)發(fā) 展的文化融合模式在選擇文化融合模式時(shí)， 一般需要考慮兩個(gè)主要因素， 即企 業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。 企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略是指并購(gòu)的目的以及實(shí)現(xiàn)該目的的途徑，例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、 經(jīng)營(yíng)

10、和管理上的 協(xié)同效應(yīng)為目的的企業(yè)并購(gòu)， 在文化融合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié) 同為目的的兼并不同，在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購(gòu)方會(huì)更多的干 預(yù)被并購(gòu)企業(yè)，并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整； 企業(yè)原有文化對(duì)于文 化融合模式選擇的影響，主要表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度 上，一個(gè)多元文化的并購(gòu)企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購(gòu)者保留其自身文化， 與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào) 目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性， 不愿意被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不 同的文化。在綜合權(quán)衡以上兩個(gè)因素的基礎(chǔ)上， 企業(yè)文化融合有 三種可供選擇的模式：第一，吸收式文化融合模式，是指被并購(gòu)方放棄自己原有的 價(jià)值理念，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化， 使并

11、購(gòu)方獲得完全的企 業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu) 秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱的情況。第二，滲透式文化融合模式，是指并購(gòu)雙方在文化上互相滲 透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化融合模式適合于并購(gòu)雙方 的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化， 愿意調(diào)整 原有文化中的一些弊端的情況。第三，分立式文化融合模式，是指并購(gòu)雙方的原有文化基本 無(wú)改動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是，并購(gòu)雙方 均具有較強(qiáng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化， 企業(yè)員工不愿文化有所改變， 同時(shí)并 購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，

12、不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖 突。三、制定完備的人才留任措施并購(gòu)后的企業(yè)常常容易出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象， 這主要是因?yàn)槟?些員工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問(wèn)題， 以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè) 制度在融合時(shí)產(chǎn)生的摩擦。人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破 產(chǎn)，企業(yè)文化融合也就無(wú)從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從 而減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩， 是企業(yè)并購(gòu)后文化融合的一個(gè) 不可或缺的內(nèi)容。首先，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政 策，明確對(duì)人才的態(tài)度，對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響被并購(gòu)員工的去 留，如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會(huì)感到 有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，自然愿意留任；其次，并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)該采取 實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措

13、施，以更好的任用條件來(lái)留住骨干人才。四、充分溝通，消除文化心理悖逆確定了企業(yè)文化融合模式并建立起新的企業(yè)文化后，企業(yè)員工有一個(gè)接受和認(rèn)同的心理過(guò)程。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要加強(qiáng)與企業(yè)員工的溝通交流，應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議， 讓員工清 楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分 析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)， 說(shuō)明建立新的企業(yè)文化的必 要性。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的高層管理者還需要具備富有韌性的和啟 發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境， 使他們?cè)谛睦砩?有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，以逐漸接受新文化，促使并購(gòu)雙方的企業(yè)文化 達(dá)到充分融合。五、重視企業(yè)中非正式組織作用非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，由于抱有共