組織優(yōu)化與崗位分析

1、組織優(yōu)化與崗位分析第一講組織結(jié)構(gòu)的重要性人力 源管理是一 非常核心的管理 程，也是一個知 體系。在整個人力 源管理體系里存在 區(qū)， 例如， 人力 源管理只是人力 源部的事。人力 源管理的第一主管首先 是老 ，主角是公司所有的干部，人力 源部所起的作用是 演加跑 套的作用。 演的作用安排整個公司人力 源管理的 怎么唱，即人力 源部安排老 做什么，各個部 做什么， 工做什么，什么 候做 位分析，什么 候做 效考核，怎 定 效指 ， 用什么 的模板，什么 的方法，怎 改 ，怎 推 跑 套的作用收集 各種信息，提供服 ，提供 崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用 位分析 構(gòu) 化是其他管理的基 。德 克 ： 無

2、我 的是企 、政府或者是非盈利 ，包括醫(yī)院和學(xué)校， 管理適當(dāng)?shù)亩?只能有一種，就是 人力 源充分 生 力的作用。 句 的背后含 是管理在某種意 上等于人力 源管理， 與人 的 體會是一致的， 常 人 得 的就是 人的管理。在整個人力 源管理體系中， 位分析 化、 構(gòu)的 定以及 位 明 是核心，其他都是 著此來做的，例如，招聘、培 體系、 效考核、薪酬等。如果沒有 個基 ， 就不確定，就沒人 準(zhǔn) 行考核了?！景咐拷M織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實，因為它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用。同樣是碳

3、分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。怎樣做組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化如果工作 不清，只是 一個大框框，沒有具體 化成切 可操作的內(nèi)容，那么可能有重疊的部分， 也可能原本就不是一個可執(zhí)行的、強有力的流程。 而沒有流程的驅(qū)動，事情做起來比較難?！景咐靠?寶 子有限公司是一家行 先企 ，公司成立10 年了，在公司迅速 展的同 ，管理瓶 也越來越突出。特 是最近 生的一些事情， 李 感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會 生更大 ， 來更多 失。例如，一位重要客 的 無法按 交 ， 致 商索 。 售部 是生 部的 任，是他 的生 劃性不 ，生 安排不當(dāng)，生 效率低下造成的；生 部 主要是采 部 的

4、 任，因 交不了 的直接原因是 料不 ， 致無法生 ；采 部 抱怨 售部 ， 他 太急，元器件供 商根本沒有 法供 ，并且 售部 常修改 ，打亂了他 的采 劃，造成退 ，甚至死 ， 致生 部 工作不便。 您 可 寶公司有什么 ？部 之 相互抱怨 明了什么？點 ： 致可 寶公司 生 的原因是：一方面是 氣不好，推卸 任，另一方面是各部 的 界劃分限不清， 任不明。 的 似曾相 ，很多企 都有，但表 形式不太一 ， 就是低效率。 售部是管 售的，研 部是管研 的，生 部是管生 的， 部是管 的， 部是管 的，可是具體的 ，不同的公司是不一 的，同一個公司不同 期也是不一 的，要清晰地劃定各個 位各

5、個部 的 任。上述案例中是 構(gòu)中內(nèi)部 出了 ， 包括整個 架構(gòu)的 以及 位的 ，以及流程 ?！景咐靠?打 來一個 價 ，怎 來 理 個 本身就有一個流程：如先 客 介 情況，再 客 的情況，然后把公司的情況、 品的情況介 一下，接著把 些內(nèi)容 成一個 ， 下一個部 就是流程。流程是把每一個崗位的職責(zé)串起來的一條線。沒有流程， 流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應(yīng)該解決的基礎(chǔ)性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，如果是這種浮躁的狀態(tài)，永遠(yuǎn)都做不好管理。只有踏踏實實把基礎(chǔ)的工作做好，組織架構(gòu)優(yōu)化好，流程造好，崗位職責(zé)明確好，人員的培訓(xùn)、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進(jìn)步。作為上司，要把很

6、多時間用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件， 再變成流程。 所以， 流程是串起所有崗位和部門之間責(zé)任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要做好以下工作：制度建設(shè)；團隊建設(shè)；文化建設(shè)。第二講透視組織結(jié)構(gòu)（上）組織結(jié)構(gòu)的定義對于同樣的一群人，應(yīng)用不同的管理方法、不同的架構(gòu)、 不同的關(guān)系、 不同的指揮方式、不同的匯報鏈、不同的流程，結(jié)果是完全不一樣的。這就是組織結(jié)構(gòu)的力量。組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構(gòu)、流程、責(zé)任串起來的。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工之間的關(guān)系、崗位之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素間的關(guān)系。最常見的組織結(jié)構(gòu)盡

7、管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。直線職能結(jié)構(gòu)圖 1-1 直線職能結(jié)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)理下面有采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部，這是典型的直線職能結(jié)構(gòu)。直 是指各部 的 或者 理 直接向 理 告工作。 理直接 采 理、 售 理、研 理，他 之 是一種直接的上下 管理關(guān)系。研 部 、 售部 、生 部 是 能部 。 能部 就是承擔(dān)了一定 的部 ， 部 人就 部分 向 理 ， 整個公司承擔(dān)相關(guān)的 。采用直 能 構(gòu)后，所有部 都是 能部 ，被法人授予了相 的 能。在中國 有90 以上的企 采用 種 構(gòu)。矩 式 構(gòu)圖 1-2 矩陣式結(jié)構(gòu)圖示有些企 有工

8、程一部、工程二部，樓 一部、樓 二部同 也有 售部、市 部、采 部、工程部、 部、 劃部，也就是 很多企 上采用了另外一種模式，就是所有的 采用了若干個 目的形式，但是每一個 目的人 來自于各個 能部 。盡管比直 能式 構(gòu)用的 率和 合少了很多，矩 式 構(gòu)也是常 的 構(gòu)之一。事 部 構(gòu)圖 1-3 事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)部，但如果沒有獨立核算，就不叫事業(yè)部制。事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多表現(xiàn)形式，比如電視機事業(yè)部、手機事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況就是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)組成一個個事業(yè)部。表 1-

9、1 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境中度到高度的不確定性，不斷變化規(guī)模大型戰(zhàn)略目標(biāo)外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營目標(biāo)重視產(chǎn)品線計劃和預(yù)算基本成本和收益的利潤中心正式權(quán)力事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點缺點1.適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3.跨職能的高度協(xié)調(diào)3.不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提4.在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)高5.決策分權(quán)4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難實際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、 事業(yè)部結(jié)構(gòu)是組織中比較典型的結(jié)構(gòu)，事實上企業(yè)可能用的是其中的某一個機構(gòu)，也可能是某幾個結(jié)構(gòu)混合起來。

10、例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu)，同時研發(fā)中心里面根據(jù)項目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來成立了一個培訓(xùn)事業(yè)部，又成立一個房地產(chǎn)事業(yè)部等。公司的組織結(jié)構(gòu)是多元化的，也是發(fā)展的動態(tài)變化的。組織結(jié)構(gòu)一定是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而定的。圖 1-4 組織結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，這個組織架構(gòu)是一個直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個副總經(jīng)理，每一個副總經(jīng)理又分管幾個職能部門。這就是一種變形，所以組織結(jié)構(gòu)，不要拘泥于特定的模式，要根據(jù)實際需要來定。組織設(shè)計應(yīng)回答的問題對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，或者是本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造時，必須首先考慮應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)

11、。即要考 以下 ：企 什么要 直 能式 構(gòu)？ 立哪些部 ？每一個部 又包含了什么 位？確定各個 位的 任 、 限和利益是什么？各個 位之 的 向關(guān)系是什么？橫向關(guān)系是什么？橫向的關(guān)系靠什么來 作？流程、 位之 必 要靠流程串起來，流程靠 體 。中國 在最需要的就是 有力的流程，即 有力的 ， 有力的指 ， 所有的一切 、任 、 效率，都是通 有力的流程體 出來的，考核也是通 流程的各個點流入流出情況 行量化 估后得到，如此考核才能真正有效?？偨Y(jié)流程、 ， 如此 ，最后都要 成公司的制度，企 制度的建立要成 一個系 。系 的 向就是文化，就是價 。如果把安全作 第一追求，在 構(gòu)上就 考 到， 立

12、安全管理部 ，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理 ；如果是保 行 ，因 面 著快速占 市 的 力，行 出 了一些混亂，所以必 要抓 展，抓 范化；如果是文化 ，就是抓眼球 ，把人 的注意力吸引 來；在 的 候、流程 的 候，也必 考 到要有一個 的指 思想， 就是所 的企 文化價 ?！咀?1 1 】典型的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？_見參考答案1 1【自檢 1 2 】組織結(jié)構(gòu)定義哪三方面的關(guān)系？_見參考答案1 2第三講透視組織結(jié)構(gòu)（中）不同的行業(yè)有不同的價值觀，比較復(fù)雜。 既然復(fù)雜就一定會出問題，不斷變化也一定會出問題。企業(yè)在組織架構(gòu)上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，怎么解決這些問題，

13、有哪些最主要的原則。這些都是需要重點考慮的。組織診斷與分析有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構(gòu)圖：圖 2-1 某公司組織結(jié)構(gòu)圖1. 在這個組織結(jié)構(gòu)圖存在什么問題？如何進(jìn)行優(yōu)化呢？幾個委員會的設(shè)定問題顧問委員會、管理委員會、價格委員會，這幾個委員會是臨時性的、動態(tài)的、兼職的。在畫組織結(jié)構(gòu)圖時也可以放在里面，但是最好用虛線來表示?？偣ず图夹g(shù)副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬如果兩個崗位職能上重復(fù)可以考慮合并。實際上這個總工崗位的設(shè)置完全是一種情感的照顧，但在企業(yè)里面任何時候只能從利益上照顧，從權(quán)利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術(shù)副總合并。研發(fā)中心、開發(fā)部的問題作為一

14、家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、 開發(fā)部分別承擔(dān)了企業(yè)的研發(fā)任務(wù)，這種情況下該怎么優(yōu)化呢？如果研發(fā)中心的工作本身就是開發(fā)部的具體工作，建議它應(yīng)該下移到與軟件開發(fā)室、 電器設(shè)計室、 機械設(shè)計室平行的一個室。如果工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關(guān)系，建議去掉。這樣處理了之后，在技術(shù)副總下邊，只剩下一個開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領(lǐng)導(dǎo)了六個部室， 這時，技術(shù)副總只領(lǐng)導(dǎo)一人，這種情況下技術(shù)副總和研發(fā)部經(jīng)理之間有一個人作用是重復(fù)的，應(yīng)該去掉一個。去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料， 多數(shù)情況之下， 誰對這些具體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，所以可能會把開發(fā)部經(jīng)理留下來。如果該公司不

15、是重點放在具體的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長的，建議留下技術(shù)副總。副總和老總的問題在沒變動之前，這家公司有三個副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業(yè)老總不開心，因為事實上老總沒有掌控財權(quán)、人權(quán)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也就是說老總實際上什么都沒有掌控，所有這一切的信息匯報和對這些部門的掌控是通過這三個副總進(jìn)行的。如果有一天這三個人聯(lián)合起來造反，老板立刻就會傻眼。常務(wù)副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。 老總把人權(quán)、 財權(quán)都掌控之后，還有行政權(quán)力的劃分，小企業(yè)不需要單獨設(shè)立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事行政部。

16、所以可以達(dá)成共識，財務(wù)部、人事行政部歸總經(jīng)理管。常務(wù)副總及其下屬的問題常務(wù)副總下面有營銷部、市場部、 工程部， 工程部如果牽扯到大量的技術(shù)問題就放到技術(shù)副總處。 如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。 那么，常務(wù)副總下面就剩下營銷部和市場部，有時總經(jīng)理還有可能直接兼任營銷總監(jiān)，或者是請一個銷售經(jīng)理。小公司最需要發(fā)展、擴張，建議保留市場部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入獲得最大的市場回報。經(jīng)過這樣的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場總監(jiān)了。經(jīng)過這樣的調(diào)整，可以大大簡化機構(gòu)，提升效率。生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)

17、部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應(yīng)該放在技術(shù)管轄區(qū)或者由總經(jīng)理直接管，因為質(zhì)量是非常重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應(yīng)該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)保部。質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個人變成了一對一的關(guān)系，兩個崗位職能可以合并，根據(jù)企業(yè)的實際情況，生產(chǎn)上大量的管理是現(xiàn)場管理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況。所以保留生產(chǎn)部的經(jīng)理。采購放到生產(chǎn)部下面是不合適的因為這是一個制造業(yè)公司，采購量很大，對企業(yè)的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周期影響很大，甚至對企業(yè)的風(fēng)氣影響也很大，所以由老總直接來抓。這樣，整個公司結(jié)構(gòu)精簡了很多，去掉了三個副總（或者兩個副總），做官的人少了，做事的人就多了。 企業(yè)競爭力就上升了，效率自然也

18、就提升了，成本也就下來了， 風(fēng)氣好了，競爭力也就提高了。此外，組織結(jié)構(gòu)改革之后，還應(yīng)有一個老板和員工利益一致化的企業(yè)文化制度，實施激勵性的薪酬方案。管理者代表和 ISO9000辦公室需要調(diào)整ISO9000是一個管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應(yīng)該由老板自己，或者是指定一個最信任的副總來管。因為它很重要， 牽扯到整個公司的方方面面，要有一個人常年去抓，當(dāng)然這個人是兼職的。這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把管理者代表改為技術(shù)副總兼職，對所有的部門有一個協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示ISO9000認(rèn)證是貫穿到各個相關(guān)部門的，這樣問題就比較好解決了。2. 優(yōu)化后的結(jié)果如下圖 2-2

19、所示：圖 2-2 優(yōu)化后的結(jié)果優(yōu)化的結(jié)果是：總經(jīng)理下面只有一個技術(shù)副總經(jīng)理；技術(shù)副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機械設(shè)計室、測試室、工藝室等五大室；采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個部門由總經(jīng)理直接來管理，營銷部、市場部、財務(wù)部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。管理者代表由技術(shù)副總來兼，然后貫穿于其他部門。第四講透視組織結(jié)構(gòu)（下）組織設(shè)計的八大原則進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計的時候，是有一些原則的，可以概括為組織設(shè)計的八大原則。堅持這些原則，很多問題在設(shè)計時就可以解決。戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)明確原則企業(yè)的目標(biāo)變化需要組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整；組織結(jié)構(gòu)的目的是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配原則不同的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)

20、不一樣；同一種業(yè)務(wù)不同發(fā)展時期的結(jié)構(gòu)不一樣；同一企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，組織架構(gòu)不一樣。精簡原則精簡是指層次要盡量的少，每一個人管理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追求最大寬度和最小層次。責(zé)權(quán)利對等原則責(zé)權(quán)利要對等，并且要統(tǒng)一起來。統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮就是要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，反對越級指揮，越級匯報。動態(tài)優(yōu)化原則動態(tài)的優(yōu)化，相對穩(wěn)定。所謂動態(tài)優(yōu)化， 就是組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)模式相匹配，外部環(huán)境變化的時候，組織結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。 每一種組織結(jié)構(gòu)要相對穩(wěn)定，至少要穩(wěn)定一年的時間，然后進(jìn)行改進(jìn)。分工明確原則崗位間的分工要明確，不能有重疊，避免搶功和推諉；責(zé)任要清晰，界限要清晰，避

21、免重疊，避免有空缺的地方；有空缺的地方堅持通力協(xié)作的原則?？刂婆c授權(quán)適度的原則一些企業(yè)，往往一抓就死，一放就亂，這種情況很普遍。因此，所有的事情要有授權(quán)和監(jiān)控，即靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點。反對只看結(jié)果，不看過程的做法。任何一個大的結(jié)果，都要分成若干個小的階段，靠流程來驅(qū)動，要監(jiān)控，要有不同的溝通反饋、指導(dǎo)和調(diào)整，所以要授權(quán)，同時也要控制，掌握好這個度，才能形成非常完整的高效率的組織架構(gòu)和流程?！咀詸z 2 1 】本文所診斷的小公司市場與銷售部門為何不應(yīng)該合并？_見參考答案2 1【自檢 2 2 】組織設(shè)計的八大原則是什么？_見參考答案2 2第五講企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇現(xiàn)實中，大概有90 以上的公司

22、選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。小公司可以選擇，大公司也可以選擇， 業(yè)務(wù)品種比較少的時候可以選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，它一定有很多獨特的特點。直線職能式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點1. 簡單例如，人力資源部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購部等，每一個部門的功能都很單一，部門內(nèi)部的技能比較簡單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項工作，內(nèi)容單一， 技能簡單，不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購，也不用考慮生產(chǎn)。每個部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個人的技巧向更縱深

23、的層次發(fā)展，專業(yè)能力、 專業(yè)技能會發(fā)展得更快、更專業(yè)。 而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。2. 高度集權(quán)，制度化程度很高這個特點非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時候的共同特點如下：強有力的掌控；強有力的文化；這兩個因素是相輔相成的。 掌控公司靠什么？靠強有力的制度， 以及長期以來這些制度所形成的每個人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。3. 其他各種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)在中國直線職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當(dāng)?shù)穆?lián)系，發(fā)展到一定階段以后還是慣性使然。有的是有意識的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因為它結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，

24、控制嚴(yán)密， 并且容易滿足中國雇主的控制需求和老百姓下意識的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種數(shù)量相對比較少，但每一個單一品種數(shù)量很大的企業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三角、長三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。應(yīng)該說“中國制造”的稱呼是靠這種組織結(jié)構(gòu)支撐的。缺點任何事務(wù)都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結(jié)構(gòu)缺點有哪些？1. 比較僵化，反映慢，不利于創(chuàng)新【案例】有個客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴大規(guī)模的時候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)現(xiàn)有個問題。這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿意，效

25、率不太高。于是很多主管同時向上司反映。五個工廠有很多主管，主管都提出希望對一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向部長反映。生產(chǎn)部一共有五個部，生產(chǎn)一部的部長得到這樣的培訓(xùn)需求的時候，層層簽字后，他把這個信息傳遞給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長，培訓(xùn)科長又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長，這樣基層培訓(xùn)股長收到了很多信息。五大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長不知所以了。點評：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報，而是直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長那里的時候，就有越級的嫌疑。2. 部門之間的溝通會比較困難

26、各部門職能不同，對其他部門的事往往關(guān)注度不夠，所以部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。各個部門更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個公司的目標(biāo)，不說真實情況，不愿承擔(dān)責(zé)任。 這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。所以，在進(jìn)行組織設(shè)計和進(jìn)行考核的時候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)串起來。不關(guān)心公司的目標(biāo)，個人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。高度的專業(yè)化會導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團公司生產(chǎn)部下面有五個工廠，信息會統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映。采用直線職能式結(jié)構(gòu)里有一個特點，公司老總

27、最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累”，因為信息都堆積到老總這里了，他不得不忙。有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個結(jié)果，整個企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不了。克服缺點的措施如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點呢？可以采取以下措施：扁平化，減少層次，擴大管理范圍；強化流程驅(qū)動，弱化職權(quán)。強化流程的時候會遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙，所以要制定新的流程，流程優(yōu)化的時候就會有一些障礙。那么，怎樣突破這個障礙呢？一方面要強化執(zhí)行；另一方面可以通過知會的方式通報給不能在現(xiàn)場批準(zhǔn)

28、的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會，決定大訂單的評審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。對于工作枯燥的問題，可以通過輪崗， 或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當(dāng)降低專業(yè)化程度。直線職能制的老總都比較忙，要解決這個問題就要學(xué)會授權(quán)。表 3-1 職能式組織結(jié)構(gòu)特征職能式適用條件環(huán)境不確定性低，穩(wěn)定規(guī)模小型到中型戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部效率，技術(shù)的質(zhì)量職能式組織特征經(jīng)營目標(biāo)重視職能目標(biāo)計劃和預(yù)算基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告正式權(quán)力職能經(jīng)理優(yōu)點缺點1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.促進(jìn)深層次技能提高2.可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷3.促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)3. 部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.在小型到中型規(guī)

29、模下效果最優(yōu)4.缺乏創(chuàng)新5.只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限第六講矩陣式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的特點矩陣式結(jié)構(gòu)有若干個經(jīng)理部或項目部，項目A、項目 B、項目 C、項目 D ，然后有若干個職能部門，策劃部、工程部、技術(shù)部、人力資源部、財務(wù)部，形成了一個矩陣式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點矩陣式結(jié)構(gòu)適合于多個項目并存。1. 同時應(yīng)付多個項目既然有項目A、項目 B、項目 C、項目 D ，也可以有項目E、項目 F、項目 G。項目少的時候可以只有一個項目，甚至沒有項目，多的時候可以應(yīng)付多個。2. 利于創(chuàng)意任何一個項目部里，都有各種各樣的人才，搞技術(shù)的、 搞采購的、 搞銷售的、 搞財務(wù)的，每個人

30、的思路不一樣，知識不一樣，獲得的信息就不一樣。學(xué)到的東西就會增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。3. 創(chuàng)造更多成長機會這種組織結(jié)構(gòu)給每一個人提供了更多個人能力提升的機會，也同時提供了發(fā)現(xiàn)人才的機會，有利于人的成長，如果沒有這個機會，就可能發(fā)現(xiàn)不了人的一些長項。4. 組織相對比較靈活矩陣式結(jié)構(gòu)的項目組織可多可少，職能部門也是可多可少，可以比較靈活地應(yīng)付各種各樣的情況。例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種各樣的非標(biāo)準(zhǔn)的項目和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，包括一些演藝公司。實際上這樣一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項目類的、 不穩(wěn)定的組織的各個業(yè)務(wù)之間大小、周期長短

31、和需要的人員也不一樣。這樣的業(yè)務(wù)都適合于矩陣式結(jié)構(gòu)。缺點矩陣式結(jié)構(gòu)的人常處于這種狀態(tài)，今天跟這個項目經(jīng)理干，明天跟那個項目經(jīng)理干，同一個部門里，這個人既要受到直接的職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。1. 容易引起混亂如果項目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清， 會導(dǎo)致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。2. 項目少時人員閑置矩陣式結(jié)構(gòu)可以同時應(yīng)付10 個項目，如果項目變少時，例如由10 個變成只3 個項目時，人員會閑置?？梢越⒁粋€人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓(xùn)，提升，準(zhǔn)備下一個項目的工作。表 3-2矩陣式組

32、織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境高度不確定性規(guī)模中等、幾條產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)二元化產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長組織特征經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要計劃和預(yù)算二元體系基于職能或產(chǎn)品線正式權(quán)力職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作優(yōu)點缺點1.通過滿足環(huán)境的二元需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)1.接受雙重主管的員工感到迷惑2.跨產(chǎn)品人力資源靈活共享2.意味著參與者需要良好的人際交往技3.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁能以及專門的培訓(xùn)變化3.時間消耗多、參加頻繁的會議以及沖突4.提供職能和產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的機會解決研討會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳4.需要承受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力事業(yè)部制的特點事業(yè)部制是公司多元化擴張的優(yōu)選結(jié)構(gòu)，因為不同

33、的業(yè)務(wù)不可能混在一塊，必須要分開，這樣才能夠有高效率。另外，目標(biāo)不一樣，公司的要求不一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，資源也不同。從其自身來看，事業(yè)部制有以下幾大特征：獨立核算，這是一個必要條件；自負(fù)盈虧，既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”；自主經(jīng)營，自己內(nèi)部來決定怎么運營；各個事業(yè)部之間可以有巨大差異，業(yè)務(wù)之間不要交叉。有時盡管是類似業(yè)務(wù)，但是規(guī)模發(fā)展到很大時，也可以考慮用事業(yè)部制，因為內(nèi)部還有細(xì)微差別?！景咐柯?lián)想早期的時候，叫大船結(jié)構(gòu)，后來改成艦隊結(jié)構(gòu)。大船結(jié)構(gòu)就是整個公司一起運作，后來是獨立的一個個艦，同時這些艦里面有一個旗艦，這個旗艦負(fù)責(zé)指揮所有的艦，艦隊結(jié)構(gòu)就是各個艦自己運作，但是有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。優(yōu)

34、點每一個事業(yè)部都是一個獨立的業(yè)務(wù)部門，獨立的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位） ，它不是職能部門，要直接為公司創(chuàng)造利潤，而是業(yè)務(wù)中心、運營中心、利潤中心三大中心的結(jié)合，但不是管理中心。它既有獨立的東西，又跟總部和集團有著密切的聯(lián)系?？偟膩碚f，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：獨立核算的特征，使管理人員關(guān)注業(yè)績和成果；自負(fù)盈虧，充分調(diào)動大家的積極性；自主經(jīng)營，有利于考察和培養(yǎng)全面的人才；事業(yè)部之間有巨大的差異，有利于多元化。那么，什么情況下使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)？出現(xiàn)以下情形時，可以考慮使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時候；當(dāng)企業(yè)需要多元化擴張的時候；當(dāng)企業(yè)有很多個不同區(qū)域的時候；或者當(dāng)企業(yè)面臨著不同客戶的時候。缺點1

35、. 關(guān)系處理不好會引發(fā)集體跳槽因為事業(yè)部制必須是獨立的向公司貢獻(xiàn)利潤，它有獨立的業(yè)務(wù)，有自己的團隊， 獨立運營，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。所以，在利益或其他誘惑下很容易發(fā)生集體跳槽的情況。2. 信息不對稱事業(yè)部和集團總部掌握的信息不一樣，事業(yè)部的信息更充分，可能會擺脫公司的控制。使用事業(yè)部制的五大原則事業(yè)部就是在公司所提供的統(tǒng)一平臺上，在統(tǒng)一的控制和管理下， 實施有效的運營， 給公司創(chuàng)造利潤。使用事業(yè)部制的五大原則如下：統(tǒng)一管理原則，統(tǒng)一財務(wù)，統(tǒng)一管理；要分散經(jīng)營；事業(yè)部要有比較大的發(fā)展?jié)摿?，要有業(yè)務(wù)相關(guān)性或者是快速發(fā)展的行業(yè)；業(yè)務(wù)經(jīng)營上，給予充分的自主權(quán)；各個事業(yè)部之間應(yīng)該是平等的面對市場，不是依

36、存關(guān)系?！咀詸z 3 1 】簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。_見參考答案3 1【自檢 3 2 】建立事業(yè)部制的五大原則是什么？_見參考答案3 2第七講崗位分析概述組織結(jié)構(gòu)就是組織各個構(gòu)成要素之間的關(guān)系，各個構(gòu)成要素指的就是崗位。組織結(jié)構(gòu)的各個構(gòu)成要素有：總經(jīng)理、各個總監(jiān)、各個部門經(jīng)理，以及各級主管，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系，就是崗位之間的關(guān)系。為什么做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對象是誰？內(nèi)容包括哪些？由誰來做？什么情況下做？這些都是最基本的概念。崗位分析與人力資源管理體系在整個人力資源管理體系中，最上面是公司的戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一個最根本的指導(dǎo)，崗位分析也不

37、例外。戰(zhàn)略管理指導(dǎo)的所有因素，同時，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，這一切都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織設(shè)計的八大原則中第一大原則就是戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)決定了組織架構(gòu)，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定之后，就要根據(jù)各個崗位的任務(wù)、職責(zé)對這個崗位本身進(jìn)行詳細(xì)分析，崗位分析的結(jié)果就產(chǎn)生了崗位說明書。崗位說明書是人力資源模塊的基礎(chǔ)招聘要依據(jù)崗位說明書規(guī)定的入職要求、崗位職責(zé)以及崗位的工作環(huán)境。崗位說明書還對培訓(xùn)、績效管理、薪酬方案都有非常直接的影響，所以說，崗位說明書是基礎(chǔ)。崗位分析就是把崗位搞明白、搞清楚、搞透徹，即崗位的職責(zé)是什么，崗位的任務(wù)是什么，崗位的入職要求是什么，工作環(huán)境是什么，工作條件是什么

38、，等等。崗位分析的目的做崗位分析的時候，有一個重要的原則，叫戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，即各個崗位所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)， 有沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個職責(zé)是不是促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有沒有貢獻(xiàn)？1. 做崗位分析，就是反省每一個崗位即從老總、 各個部門經(jīng)理一直到下面每一個崗位，促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。所做的工作都是要反省是不是有效地2. 讓崗位的承擔(dān)者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時候干什么進(jìn)行崗位分析， 還有一個重要的任務(wù)，就是讓崗位的承擔(dān)者清楚自己該干什么，不該干什么， 什么時候干什么，這就是戰(zhàn)略溝通。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)的結(jié)果會導(dǎo)致重新安排崗位職責(zé)。做崗位分析的時候，絕對不是簡簡單單

39、地像照相一樣如實地把崗位的職責(zé)任務(wù)、工作條件以及入職要求描述出來，而是應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略需求、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，看一看要達(dá)成整個企業(yè)的整體目標(biāo)，各個崗位必須要做哪些促成戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的事。什么是崗位分析崗位分析就是要對所有的崗位了解清楚，了解透徹。觀察詢問、查詢、比較、綜合等各種手段都可以用。崗位分析的對象是崗位，不是人。 目的是為其他的人力資源管理活動提供一個基礎(chǔ)，同時為落實戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。崗位分析到底側(cè)重于哪些主要的信息崗位分析側(cè)重的主要信息如下：工作內(nèi)容是必不可少的，包括職責(zé)、任務(wù)，甚至所謂的子任務(wù)之類，也就是這個崗位到底是干什么的。崗位的工作環(huán)境、工作條件，使用的工具，包括待遇這些所謂的工作背

40、景，必須明確地給出來。對入職崗位的人有什么要求，達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)有明確的要求。崗位分析不管怎樣千變?nèi)f化，其實傳遞的信息無外乎上面這三個方面。什么情況下做崗位分析招聘的時候；機構(gòu)調(diào)整的時候；新設(shè)崗位的時候；新業(yè)務(wù)發(fā)展的時候；流程再造之前或者再造過程中；發(fā)現(xiàn)有問題的時候，等等。一定要根據(jù)崗位分析的結(jié)果、職責(zé)、入職要求， 建立新的組織模型，成立新部門的時候，以及增加工作崗位的時候，增加新工作內(nèi)容的時候，或者導(dǎo)入新工藝的時候，還有流程重組的時候等都需要變。實際上，崗位分析應(yīng)該經(jīng)常做，因為崗位隨時都在變，像人體一樣， 隨時都在生長變化。但動態(tài)的調(diào)整， 要有一個相對的穩(wěn)定性，一年或半年就穩(wěn)定在這個階段，然后下半年再進(jìn)行更新。誰來做崗位分析做崗位分析，由以下三類不同的人共同進(jìn)行：實際