PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析

1、屈臣氏競爭對手分析作者：陸可雯時間：2010-06-28在化妝品零售行業(yè)中，屈臣氏，莎莎，萬寧，都有自有品牌。各消費者根據(jù)年齡收入不同而 去購買不同產(chǎn)品。例如。莎莎作為高端化妝品零售店，它們的自有品牌無論從價格，包裝， 專柜形象等方面必須匹配自己零售店的品牌形象，但屈臣氏不同于它的是它吻合自己的市場定位。所以可以吸引更多這種消費層次的人來消費。證明屈臣氏擁有準確的市場定位，至于萬寧作為屈臣氏的競爭對手來說，它更不示弱，在香港，屈臣氏一直無法打敗的老對手萬寧，屈臣氏走到哪里，萬寧就跟到哪里，隨時間的發(fā)展，屈臣氏，是首先第一個打進內(nèi)地的， 隨后萬寧才漸漸地走進內(nèi)地市場，但比起屈臣氏就足足晚了 15

2、年，在2009年的同時，莎莎也走進內(nèi)地市場，使屈臣氏在內(nèi)地市場的競爭漸漸增大。雖然如此，但屈臣氏從沒有示弱，在臺灣，它可是在個人護理用品連鎖店稱得上是龍頭老大了。雖然競爭對手多，但屈臣氏沒有因此而打敗，它們面對競爭者，面對個人護理用品整體市場的發(fā)展壯大及本土品牌的崛起， 高行業(yè)壁壘已被摧毀。它的成功秘訣就是以著力企劃、創(chuàng)新促銷的營銷主線貫穿始終。于此同時，它的價格策略也深得民心。以上全都是個人觀點，如有錯誤請指出，屈臣氏，何以成為國內(nèi)個人護理用品業(yè)逆風(fēng)中的旗幟？臺灣康是美、香港萬寧作為后進入者，她們在進入內(nèi)地的策略是先試水華南，然后選擇合適的時機布局內(nèi)地。而香港萬寧為了后來居上搶奪市場份額，還

3、計劃預(yù)留了5年的虧損期，可見香港萬寧中國公司高層的決心不小。雖然萬寧、康是美相繼選擇在屈臣氏的大本營華南試水個人護理店，但是對屈臣氏還是造成了不小的心理壓力，屈臣氏言不由衷的將圈地計劃的時間表再度提前。雖然屈臣氏、萬寧、康是美三者之間存在著某種程度的錯位競爭。但是畢竟大家都是以經(jīng)營藥品和化妝品為主營業(yè)務(wù)的個人護理用品連鎖店，都是以吸引女性消費者為主，但由于店內(nèi)的形象布置和貨架商品構(gòu)成的差異，導(dǎo)致各有特色。據(jù)介紹，在商品結(jié)構(gòu)上，康是美一般是藥品占40%，化妝品占35%，居家用品占25%;萬寧店鋪里以化妝品為主，占到 60%-70%，保健品、藥品占20%，其他如食品等 僅占10%多；而屈臣氏店鋪里

4、，目前藥品的比例占不到5%，主要是以日用品、化妝品和保健品為主。這使三家店各具特色，并擁有了基于不同需求的消費者。2006年，屈臣氏再次率先提速，而康是美、萬寧等加緊內(nèi)地布局，三家之間新一輪的布局和對抗將拉開序幕。筆者認為，不論是屈臣氏還是萬寧和康是美，她們都是具有強大投資實力背景和豐富運營經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，如果再算上香港的沙沙、卓越，中國內(nèi)地的個人護理用品 業(yè)以及傳統(tǒng)藥妝市場競爭將會更加激烈?！拘〗Y(jié)】個人護理用品店是相知型的情感美麗產(chǎn)業(yè)，最重要的是人與人的有效互動；深耕通路與消費者兩者的觸媒，就是專業(yè)化的職業(yè)水準！臺灣康是美個人護理用品店在臺 灣的經(jīng)營模式：從藥妝便利店逐步走向便利型的藥妝店，

5、最終走向?qū)I(yè)化的個人護理 用品店。想想臺灣康是美個人護理用品能夠在很多的時間快速發(fā)展，并且形成了更有效、更細致差異化的特點：全開放的購物環(huán)境：讓顧客毫無壓力的選購商品；專業(yè)的服務(wù)人員：與消費者在最前線接觸的核心人士，首要是專業(yè)的藥師；POS系統(tǒng)：康是美現(xiàn)采用第二代藥妝業(yè)專用 POS系統(tǒng)，除提供總部與店鋪門市終端機各商品類別、 單品、時段、客層等銷售情報分析與天氣預(yù)測外，更包含單店單品庫存管理，以及強 大的CRM （顧客關(guān)系管理）系統(tǒng)，未來可借著強大的會員資料庫與銷售情報的交叉運 用，提供廠商與消費者更細膩的情報與服務(wù)；定期的促銷海報和會員直遞：康是美 每4周一版的促銷畫冊，方便每一位顧客在最短

6、的時間內(nèi)了解到最新的商品信息；精 美的雜志：康是美專業(yè)雜志提供消費者最新的時裝、美容、護膚、健康的資訊。屈臣氏能擋住萬寧的內(nèi)地市場嗎在香港地區(qū)與屈臣氏不分伯仲的萬寧，在內(nèi)地市場卻與屈臣氏的經(jīng)營業(yè)績差距明顯。記者昨日獲悉，原7-11華南行政總裁李佳惠已經(jīng)到萬寧中國上任CEO 職。在業(yè)內(nèi)人士看來，這次換帥是為了破解萬寧在內(nèi)地市場遭遇的水土不服。萬寧新帥面臨強大對手據(jù)悉，萬寧中國新上任的 CEO李佳惠在零售行業(yè)打拼超過 20年，曾管理超市、大賣場、 健與美連鎖店、便利店等。值得注意的是，李佳惠在就任馬來西亞Guardian健與美連鎖店高管時，將該品牌的店鋪網(wǎng)絡(luò)拓展至 250家以上，使其一舉成為該業(yè)態(tài)

7、的領(lǐng)軍品牌。 實際上, 李佳惠多年前曾任萬寧中國區(qū)行政總裁。李佳惠在上任萬寧中國CEO后曾表示，今年上半年萬寧在內(nèi)地開店21家、關(guān)店3家，到年底希望將門店數(shù)量增至200家。不過，這次李佳惠在內(nèi)地市場面臨強大競爭對手。公開資料顯示，萬寧目前在國內(nèi)20多個城市擁有183家連鎖門店，而其最大的競爭對手屈臣氏已將門店數(shù)量增至 600家，覆蓋內(nèi) 地26個省會和超過100個城市。有知情者透露，如果以化妝品零售店賴以生存的 坪效”來衡量，屈臣氏的 坪效”至少是 萬寧的三倍以上。據(jù)悉，屈臣氏的 A級店鋪年銷售在2500萬元左右，B類店鋪也在1600萬 元左右，而萬寧則只有 400萬-500萬元。重復(fù)屈臣氏定位

8、阻礙發(fā)展據(jù)了解，萬寧和屈臣氏主要經(jīng)營健與美產(chǎn)品，銷售范圍包括護膚品、化妝品、個人護理用品等。按照這兩家企業(yè)的門店規(guī)模、經(jīng)營品類看，它們的業(yè)態(tài)介于便利超市與綜合類超市 之間，屬于專業(yè)連鎖超市。在香港市場，萬寧和屈臣氏難分伯仲”，這與兩家企業(yè)在內(nèi)地的市場地位反差明顯。對此，有業(yè)內(nèi)人士將其原因歸結(jié)于屈臣氏先于萬寧進入內(nèi)地市場，萬寧2004年進入內(nèi)地市場，比屈臣氏足足晚了 15年”。不過，這并非決定因素，在零售市場中，后來者居上的例子比比 皆是，翠微大廈和百貨大樓，物美之于京客隆都是如此。相似的店堂布置、重合的代理品牌、同樣走物美價廉路線的自有品牌就連DM宣傳單也讓人難分彼此?！庇浾唠S機采訪了 10位

9、消費者，他們大多表示，萬寧與屈臣氏在定位、 門店選址和銷售品類方面很像。提升運營水平改善盈利能力實際上，在香港大本營與萬寧不分上下的屈臣氏，已經(jīng)通過自有品牌贏得了內(nèi)地顧客。 去年，屈臣氏華北區(qū)總經(jīng)理英達威接受記者采訪時表示，自有品牌商品的銷售占比已超過屈臣氏總銷售的10%。不會以屈臣氏作為競爭對手，關(guān)鍵是做好自己，”李佳慧在上任萬寧中國 CEO后做出表態(tài)。不少零售專家也表示， 國內(nèi)市場潛力巨大， 并非是屈臣氏擋住了萬寧的發(fā)展之路，而是 萬寧在經(jīng)營中缺乏特色。規(guī)模效應(yīng)是連鎖企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)， 但是萬寧在內(nèi)地市場的擴張之路并不順利。 2004 年10月，時任大中華區(qū)總裁的麥瑞瓊曾表示， 2-3年

10、內(nèi)在廣東新開30家門店。然而，直到2007 年3月，萬寧華南區(qū)店鋪總數(shù)僅為 11家。據(jù)一位知情人透露，目前，限制萬寧發(fā)展的不利因素是很多門店不盈利，而這折射出萬寧內(nèi)地團隊運營管理水平亟待提升的現(xiàn)狀。一般情況下，如果半數(shù)以上的門店盈利， 企業(yè)才能大規(guī)模擴張。在該人士看來，萬寧的當務(wù)之急是提升單店的管理水平， 以實現(xiàn)盈利。專營店潛在強大競爭對手是藥房強大的潛在市場競爭者，藥房重要觀點：本土化妝品專營店面臨的潛在強大競爭對手是藥房（店）”最近幾個月來，我和我的團隊一直在幫助連鎖化藥房（店）做些咨詢工作。在這段時間里，我真正感受到了一個巨大的市場正在形成！那就是藥房（店）非藥品”經(jīng)營趨勢的不斷增強與完

11、善。這里，大家可能不太能夠理解，什么叫藥房（店）非藥品”！但是，我提到 藥妝”，大家或多或少地能夠理解一點。但事實上，無論是藥房（店）非藥品”，還是 藥妝”都不能完全地概括當前在藥房（店）體系中正在涌動的一種力量。這種力量，暫時還沒有影響到化妝品專營店體系的發(fā)展。但是，從國外發(fā)展的經(jīng)歷來看，這種藥房（店）的發(fā)展，將 勢必成為一種主流。而這種主流對于化妝品專營店來講，也許就是一個巨大的威脅，也可以理解為，本土化妝品專營店面臨的潛在強大競爭對手也許不是屈臣氏，而是就在大家周圍，已經(jīng)存在了很長時間的藥房（店）！接下來，我們將會共同討論 化妝品專營店”模式與新藥 房（店）”模式的發(fā)展共同點和不同點。一

12、、藥房發(fā)展大趨勢當最近開始接觸并關(guān)注藥房（店）的時候，才發(fā)現(xiàn)在我們身邊幾乎每個角落都有不同的 藥房（店），就好像身邊的便利店一樣多。當我們從行業(yè)組織拿到一組數(shù)據(jù)后，才意識到全 國不完全統(tǒng)計的30多萬家藥房（店），比化妝品行業(yè)中專營店體系 10多萬家的規(guī)模要大。而 這些藥房（店）已經(jīng)形成了一個巨大的零售網(wǎng)絡(luò)和數(shù)量龐大的消費群。然而，最令我們又驚又喜的是傳統(tǒng)的藥房（店）已經(jīng)或正在進行一場大的變革一房（店）多元化發(fā)展。那么，這樣的發(fā)展與變革是怎樣形成的？又會向哪個方向發(fā)展？這個發(fā)展方向與化妝品專營店體系發(fā)展方向是否一致？首先，讓我們一起來回顧一下最近10年來的中國藥房（店）的發(fā)展軌跡：第一階段：20

13、00年之前，中國藥房（店）還處在以單體店、區(qū)域性發(fā)展為主的階段。全國連鎖化的藥房（店）數(shù)量約 4000家。而且這些藥房（店）以國有體制的藥房（店）為主第二階段：2004年左右，隨著中國藥房（店）體制的改革，以國有體制為主的藥房 （店） 結(jié)構(gòu)開始向民營、多元體制方向發(fā)展。全國藥房（店）的數(shù)量激增，達到10多萬家，其中連鎖化的藥房（店）數(shù)量也達到 1600多家，其擁有的門店數(shù)量達到 60000多家。第三階段：2005年開始，傳統(tǒng)的藥房（店）開始面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)一 本上升、利潤下降。在這樣的市場環(huán)境中，藥房（店）的經(jīng)營者和管理者開始思考如何突破。當大家 把目光集中到周邊和發(fā)達的日本和歐美國家后，

14、大家驚喜的發(fā)現(xiàn)：這些國家的藥房（店）與我國傳統(tǒng)的藥房（店）不一樣！以發(fā)展了 100多年的美國最大藥房（店）零售企業(yè)CVS來講, 它更像一個 便利店”而不是藥房（店）”于是，中國傳統(tǒng)藥房（店）的經(jīng)營者和管理者 開始嘗試向多元化方向發(fā)展，而首選的就是藥妝店”或者 個人護理用品店”的模式。雖然，行業(yè)對于 藥妝”的概念還沒有一個完整與準確的定義，但是大家從屈臣氏、 萬寧等這樣快速成長與發(fā)展的零售企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了價值”今天，當我們與各地的藥房 （店）企業(yè)溝通和合作時，大家所討論與關(guān)注的也是如何將傳統(tǒng)的藥房（店）改造成 藥妝店”或個人護理用品店”。事實上，海王、健之佳、國大等知 名的連鎖藥房（店）已經(jīng)或正在嘗

15、試或不斷優(yōu)化這種模式，并且已經(jīng)看到了發(fā)展的潛力！二、現(xiàn)有傳統(tǒng)藥房的優(yōu)勢與劣勢對于部分化妝品專營店的老板或管理者而言，傳統(tǒng)藥房（店）的經(jīng)營模式與化妝品專營店的經(jīng)營模式完全不同，并不存在直接的競爭！那么，目前藥房（店）的優(yōu)勢與劣勢到底是什么？這些優(yōu)勢與劣勢對化妝品專營店體系而言，意味著什么呢？我們真的能夠逃避或忽略藥房（店）的發(fā)展嗎？我們來看一下表1：優(yōu)勢劣勢市場定位藥房（店）作為提以藥房（店）為主的與消費者定位供消費者藥品的零 售網(wǎng)絡(luò)，其市場定位 明確消費群覆蓋廣，但 以中老年消費者為 主藥房（店）專業(yè)和信任度較咼市場定位單一無法吸引購買能力較強的年輕消費者店鋪選址主要集中在社區(qū)；商業(yè)區(qū)域為輔店

16、鋪面積不大，以 50到200平方米為主店鋪位置的選擇性 大社區(qū)型的店鋪相對 消費者購買力弱店鋪的面積影響了商品結(jié)構(gòu)的規(guī)模商品結(jié)構(gòu)以“藥品”為主的 商品結(jié)構(gòu)，消費者目 標性購買強商品結(jié)構(gòu)單一滿足消費者的特定 需求，無法提升和吸 引消費者購買力店鋪布局與陳列能夠較好地體現(xiàn)“藥品”銷售所需 要的專業(yè)性咨詢和 服務(wù)傳統(tǒng)的“封閉式” 貨架為主的陳列方式 無法滿足消費者的購 買行為習(xí)慣傳統(tǒng)店鋪布局比較 沉悶，不能引起消費 者購買的沖動性價格與促銷藥房（店）的特定 零售渠道，在價格與 促銷方面的競爭相 對較小隨著醫(yī)改的執(zhí)行，各 藥房（店）之間的價 格競爭將會增強消費者對于藥品價 格與促銷的敏感度 相對其他品

17、類商品 較弱從表1的分析可以得出這樣的結(jié)論：藥房（店）的現(xiàn)有模式也存在一個核心的問題：市場定位與商品結(jié)構(gòu)的單一性！這也是目前大多數(shù)的藥房（店）所面臨的困惑。然而，部分有實力的藥房（店）企業(yè)已經(jīng)或正在努力改變這個核心問題，大家共同選擇與嘗試的模式與化妝品專營店未來發(fā)展的模式形成了共同的方向，那么，競爭就變得不可避免！三、藥房（店）的發(fā)展模式選擇一一藥妝店”個人護理店”在與我們目前所咨詢的幾家規(guī)模較大的藥房（店）連鎖企業(yè)的工作過程中，能夠清楚地了解到企業(yè)的管理者和經(jīng)營者對于自身未來的市場定位和模式選擇已經(jīng)有了較明確的方向，主要集中在這樣幾種定位上：藥妝店：雖然大家對于 藥妝店”的定義還不準確。但是

18、，在藥房（店）賣化妝品已經(jīng)成為大家共同的選擇之一。也許大家所理解的藥妝”與我們目前傳統(tǒng)化妝品專營店所賣的化妝品”不同。但事實上，在沒有太多的藥妝”品牌可以選擇的情況下，品牌相似性或同質(zhì)化的現(xiàn)象一定會存在，那么競爭也就存在了！個人護理用品店：受屈臣氏、萬寧和康是美等成功的個人護理用品店”的影響，傳統(tǒng)藥房（店）更多向這種模式發(fā)展。而事實上，無論是屈臣氏，還是萬寧，本質(zhì)上也是藥房（店）（注：屈臣氏的起源就是廣東大藥房）。它們成功的核心理念就是將藥品、健康品、生活用品等定義為個人護理用品， 從而建立了不同的市場定位，以及影響了消費者的購買心理，最終實現(xiàn)了其經(jīng)營目標。那么，今天傳統(tǒng)的藥房（店）在選擇這種

19、模式后，直接影響的就是傳 統(tǒng)的化妝品專營店。因為，兩者在經(jīng)營的相關(guān)品類上開始重疊，主要包括：化妝品、個人洗 護用品、個人清潔用品、家庭洗護用品、女性日用品等讓我們簡單地回顧一下海王星辰這個成功的藥房（店）所經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)， 其非藥品的商品品類和數(shù)量已經(jīng)占了相當大的比重！而最重要的是，海王星辰透過新的模式的改變，已經(jīng)成功地吸引了眾多的年輕消費者在其店鋪購買所需要的化妝品、個人護理用品等。這些都將成為化妝品專營店必須面對的競爭！那么，我為什么會認為藥房（店）是化妝品專營店發(fā)展過程中強大的潛在市場競爭者呢？除了以上提到的商品結(jié)構(gòu)的重疊之外，藥房（店）主要的核心競爭優(yōu)勢是什么呢？專業(yè)性和可信度：當前，

20、消費者對于購買最大的擔心集中在2個方面：一是商品的質(zhì)量是否可信；二是商品是否真得能夠滿足需求與需要。藥房 （店）的管理體制決定了其專業(yè)性 和可信度較高。因此，消費者可以更放心的購買。商品結(jié)構(gòu)更豐富：除了化妝品專營店所銷售的化妝品、個人護理用品等之外，藥房（店）具有化妝品專營店無法提供的商品品類，包括：藥品、健康品等與消費者健康與美麗有關(guān)的商品。而這些商品具備的 健康”的理念是目前消費者最關(guān)注的，也是社會發(fā)展趨勢所需要的！這一點，將會成為藥房（店）的核心競爭力。購買便利性更強：因為藥房（店）的店鋪選址主要以社區(qū)為主，便利性很強。在對18至35歲的核心消費者的購買行為習(xí)慣的調(diào)查中，影響消費者是否選

21、擇此店鋪購買的第一因素就是：便利性。四、如何應(yīng)對藥房的改變當然，今天我們所見到藥房（店）的發(fā)展還不足以成為化妝品專營店的主要競爭對手。但是，隨著藥房（店）持續(xù)性發(fā)展，特別是在市場定位、商品結(jié)構(gòu)、促銷手段等方面的創(chuàng)新 和學(xué)習(xí)，必將會成為強大的市場競爭對手。事實上，最近藥房（店）的改革方向都是以屈臣 氏、萬寧作為學(xué)習(xí)與參考的對象。甚至，有些藥房（店）在店鋪色彩、店鋪布局、店鋪貨架 陳列等方面全面拷貝屈臣氏等成功的個人護理用品店。這些現(xiàn)象應(yīng)該引起化妝品專營店的關(guān)注。如何去面對這樣的競爭，不僅僅是屈臣氏、萬寧；不僅僅是同一市場的其他化妝品專營 店；藥房（店）這樣的潛在競爭對手也需要去面對。那么，我們應(yīng)

22、該如何應(yīng)對呢？市場定位與消費者定位：藥房（店）主要以健康”作為市場的核心定位，那么，化妝品專營店必須以 美麗”作為核心定位。事實上，屈臣氏與萬寧雖然都是個人健與美”商店，但是，屈臣氏以 美麗”作為其核心市場，而萬寧以健康”為定位，兩者之間有了很好的差異化，從而讓消費者更容易選擇。商品結(jié)構(gòu)：不管藥房（店）向哪個方向發(fā)展，其銷售的商品結(jié)構(gòu)仍然以藥品為核心，這其實也是其獨特的市場競爭力。不同的是，藥房（店）可以加強健康”保健”家庭護理”的商品結(jié)構(gòu)；而我們化妝品專營店，可以加強美麗”天然”個人護理的商品結(jié)構(gòu)。通過不同的商品結(jié)構(gòu)， 我們就可以建立自己的核心競爭力， 從而贏得市場。以屈臣氏和萬寧 為例：屈

23、臣氏以 美麗”作為其核心市場，所以屈臣氏化妝品、 個人護理用品的商品結(jié)構(gòu)比重較高；而萬寧以 健康”為定位，所以萬寧藥品、保健食品、健康用品等商品結(jié)構(gòu)比重較高，兩者之間的差異性從銷售的商品中就能夠清楚地區(qū)分。店鋪選址：目前藥房（店）的競爭優(yōu)勢在于其店鋪分布更廣、更接近消費者的生活，因此，當藥房（店）在個人護理或家庭護理等方面不斷增強時，化妝品專營店將會面臨較大的影響。而相反，化妝品專營店的選址主要還是以商業(yè)區(qū)、次商業(yè)區(qū)為主。而這些店鋪位置無法更方便、更容易地接觸到消費者。 所以，化妝品專營店未來需要在大型社區(qū)、大型賣場區(qū) 域等消費者集中的區(qū)域開店，以加強其覆蓋能力。以上的3點，供化妝品專營店的經(jīng)

24、營者和管理者參考。事實上，我們目前最重要的就是不能忽視藥房（店）零售渠道對化妝品專營店發(fā)展所帶來的潛在威脅。我們需要在關(guān)注屈臣氏、萬寧對化妝品專營店競爭的同時，也要考慮藥房（店）的競爭。總之，競爭并不可怕，找到自己的核心定位和核心價值，才能建立自己的競爭力。 這是任何一個企業(yè)發(fā)展過程中不可避免的問題。沒有核心競爭力的企業(yè)，是不可能持續(xù)性地發(fā)展的！屈臣氏與萬寧的競爭摘要：在香港，屈臣氏的直接競爭對手是萬寧。同是行業(yè)領(lǐng)先者，同為美容及保健品零售連鎖店，他們面對的是相同的目標顧客。2001年，屈臣氏與萬寧的市場占有率也一樣，均為17.5%。可以說，屈臣氏與萬寧之間的競爭是相當激烈的。一、產(chǎn)品方面相對

25、于屈臣氏，萬寧的產(chǎn)品線要窄得多， 主要經(jīng)營保健、美容產(chǎn)品。而屈臣氏不僅經(jīng)營 各種保健及美容產(chǎn)品，還經(jīng)營玩具、禮品、行李箱包、內(nèi)衣、游泳系列產(chǎn)品及快餐食品等。 這些不相關(guān)的產(chǎn)品雖然可 以滿足消費者“一站式購物”的需求，但也使其形象產(chǎn)生了混亂。 一些接受筆者調(diào)查的消費者就將屈臣氏列為代表生活風(fēng)格的雜貨店，而非保健及美容產(chǎn)品 店。而大部分消費者則表示，在購買保健或美容產(chǎn)品時，首先會選擇去萬寧購買。二、價格方面萬寧與屈臣氏一樣， 也是采取物有所值、 物超所值的低價策略。這是因為：萬寧與屈臣 氏分屬于兩家財力雄厚的大公司一一香港牛奶公司及和記黃浦集團一一他們在與供應(yīng)商談 判時，具有極強的議價能力；同時，

26、由于他們的營業(yè)點為數(shù)眾多，為防止發(fā)生斷貨現(xiàn)象，往 往需要維持較高的庫存水平，故兩家公司都是大批量采購，可獲得供應(yīng)商給予的數(shù)量折扣， 從而進一步降低了成本。三、分銷渠道方面萬寧共有189家門店。雖然屈臣氏的門店數(shù)量比萬寧少，但屈臣氏在店址選擇上要優(yōu)于 萬寧（就其方便程度及客流量而言 ）。通常情況下，屈臣氏總是位于客流量很大的繁忙鬧市的 街邊，很容易引起路人的注意。 相比而言，萬寧的店址就相對偏一些，有時甚至位于上樓梯的地方，不大引人注意。眾所周知，零售店的成功要點是：選址！選址!選址!從這一點看來，屈臣氏比萬寧要有優(yōu)勢。但有一點可以明確的是，凡是有屈臣氏的地方，相距不遠總能 找到萬寧。四、促銷方

27、面為了避免兩敗俱傷， 萬寧與屈臣氏很少直接去攻擊對方。如在廣告運作方面， 他們之間表現(xiàn)出相對友好的姿態(tài)。每周 （通常是星期五）萬寧與屈臣氏都會在報紙上刊登廣告，宣傳其減價及熱銷產(chǎn)品。他們基本上會于同一報紙的同一版面刊登廣告，且內(nèi)容也是大致相同的。 偶爾，也會根據(jù)對手的情況做出相應(yīng)的調(diào)整。五、靈活性方面萬寧同屈臣氏一樣，采取了極為靈活的策略來順應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境。如在SARS寸期，他們都迅速大批量地采購了多種清潔用品，將其展現(xiàn)于引人注意的地方， 并且利用不同的媒體，在同一時間做了大量的相關(guān)廣告及促銷活動。但總體而言，屈臣氏在此方面似乎更勝一籌，因為屈臣氏在積極宣傳其產(chǎn)品的同時，更不忘為消費者印制并

28、發(fā)放大量的介紹如何防止被SARS感染以及其他的有用信息。 此舉令消費者覺得屈臣氏所關(guān)注的不光是其口袋里的錢， 而且還關(guān)注其健康一一這種人文關(guān)懷無疑使消費者獲得了更多的關(guān)注。啟發(fā)通過以上分析我們可以看出， 屈臣氏的成功不僅來自于其成功的營銷和服務(wù)組合一一通過此組合形成一個蘊含 全面”、方便”、關(guān)懷”、有效”等價值的解決方案，更來自于其不 斷適應(yīng)環(huán)境的能力和致力于增加消費者價值的不懈努力?？梢灶A(yù)見，這種基于價值的營銷將是未來企業(yè)制勝的根本。另外，屈臣氏和萬寧的零售模式反映了現(xiàn)代零售服務(wù)概念的變化。今天，零售服務(wù)不再是簡單地通過店鋪銷售產(chǎn)品，并借成功的成本控制和采購來提高競爭力和盈利能力。成功的零售

29、企業(yè)，其服務(wù)和產(chǎn)品組合須反映和代表目標顧客所渴望獲得的價值的主題，視購物為一種消費服務(wù)的經(jīng)驗，一種滿足感覺的情境一一而非簡單的購物行為。應(yīng)該從解決方案”和價 值導(dǎo)向”的思維設(shè)計營運模式，指導(dǎo)采購行為，決定產(chǎn)品和服務(wù)組合，此外，店面設(shè)計與店 內(nèi)環(huán)境、氣氛等亦是 解決方案”的組成部分。它們的經(jīng)驗值得國內(nèi)那些仍只懂壓價采購”、低價推銷產(chǎn)品”，以及將競爭焦點集中于店內(nèi)提供的產(chǎn)品的零售企業(yè)，仔細地思考和分析。臺灣藥妝店 屈臣氏康是美二分天下雙強屈臣氏及統(tǒng)一集團旗下的康是美，今年都將營運重點放在市場區(qū)隔，富邦集團明年加入戰(zhàn)局，希望在這場激戰(zhàn)中， 形成三足鼎立的局面。不得不提，臺灣的屈臣氏無論規(guī)模還是服務(wù)，

30、都是位于亞洲之冠，內(nèi)地只能遙望中。臺灣屈臣氏成立于1987年，是亞洲最大的個人藥妝用品商店，截至2009年，在臺分店數(shù)近400間。每店配置有專業(yè)的藥師，熱心的服務(wù)人員，銷售商品超過上萬種，提供顧客最 方便，最齊全,最專業(yè)的個人藥妝商品購物選擇，穩(wěn)居臺灣藥妝店領(lǐng)導(dǎo)品牌。放眼2010年，臺灣屈臣氏將投資新臺幣 5億以開設(shè)30家新店、升級改裝220家既有店為目標，預(yù)計2010年底前臺灣屈臣氏總店數(shù)將可達430家。除了展店與門市改裝之外，亦將投入新臺幣2億元全面更新升級 POS收銀、庫存管理及資料庫資訊系統(tǒng)，一方面與全球各 地屈臣氏標準化配備看齊，更可進一步提簡化門市作業(yè)流程，以有更多的時間提供消費者

31、與會員更好的服務(wù)品質(zhì)。臺灣屈臣氏董事總經(jīng)理艾克許(Krish Iyer)表示，“臺灣屈臣氏于1987年開設(shè)第一家門市，對于一個已超過20年資歷的市場領(lǐng)導(dǎo)品牌，如何保持競爭活力，非常重要?！币虼?，艾 克許自2007年上任2年以來，要求臺灣的團隊務(wù)必要以“顧客導(dǎo)向”、“時時創(chuàng)新”為兩大 指標。并依此兩大指標創(chuàng)設(shè)“六大經(jīng)營方針”，包括商品組合(product)、販促活動(promotion)、門市環(huán)境 (environment) 、專業(yè)諮詢 (advice & information)、服務(wù)品質(zhì)(services) 及品牌溝通(communication)?；仡?009年，臺灣屈臣氏展店家數(shù)為 8家，完成180家門市升級與改裝，總店家數(shù)為 400 家；引進超過180種具競爭力的新品牌；寵 i會員募集人數(shù)倍數(shù)成長達 20