自考工程項目管理

1、項目：在一定約束條件下（主要是限定資源、時間、質量）具有特定目標的一次性任務。工程項目管理：為了使工程項目在一定約束條件下取得成功，對項目的實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調等一系列工作的總稱。工程項目管理的三大目標：投資目標、質量目標、進度目標。工程項目管理的特點：（1）具有特定的對象（2）有時間限制（3）有資金限制和經濟性要求（4）一次性特點（5）復雜性和系統(tǒng)性項目經理：即建設工程項目經理，是指企業(yè)為建立建設工程項目管理為核心的質量、安全、進度和成本的責任保證體系，全面提高工程項目管理水平而設立的重要管理崗位，是企業(yè)法定代表人在工程項目上委托授權代理人。項目前期策劃工作的必要性：根據(jù)工

2、程項目的建設程序，工程項目投資決策是建立在項目的可行研究的分析評價的基礎上，可行性研究中的項目財務評價、國民經濟評價和社會評價的結論是項目投資的重要決策依據(jù)?？尚行匝芯康那疤岬慕ㄔO方案本身及其所依據(jù)的社會經濟環(huán)境、市場和技術水平，而一個與社會經濟環(huán)境、市場和先進的技術水平相適應的建設方案的產生并不是由投資者的主觀愿望和某些意圖的簡單構想就能完成，它必須通過專家的認真構思和具體的策劃，并進行實施的可能性和可操作性分析，才能使建設方案建立在可運作的基礎上。因此，只有經過科學的周密的項目策劃，才能為項目的投資決策提供客觀的科學的基本保證。項目定義的審查內容：項目范圍與擬解決問題的一致性；項目目標系統(tǒng)

3、的合理性；項目環(huán)境和各種影響因素分析的客觀性；解決問題的方案和實施過程的建議的可操作性。工程項目目標系統(tǒng)的構成：準確地設定項目目標，是整個策劃活動能解決問題、取得效果的必要前提。項目目標設計包括項目總目標體系設定和將總目標按項目、項目參與主體、實施階段等進行分解的子目標設定。在項目目標因素確立后，經過進一步的結構化，即可形成目標系統(tǒng)。工程項目的建設目標不是唯一的，工程項目的建設過程是工程項目系統(tǒng)多目標優(yōu)化的過程。工程項目的各種目標構成了項目的目標系統(tǒng)。具體地說，目標系統(tǒng)是由工程項目的各級目標按照一定的從屬關系和關聯(lián)關系而構成的目標體系。工程項目的目標可以分成的類型：1）按照目標的控制內容進行分

4、類，可以分為投資目標、工期目標和質量目標等；2）按照目標的重要性進行分類，可以分為強制性目標和期望性目標等；3）按照目標的影響范圍進行分類，可以分為項目系統(tǒng)內部目標和項目系統(tǒng)外部目標；4）按照目標實現(xiàn)的時間進行分類，可以分為長期目標和短期目標；5）按照目標的層次進行分類，可以分為總目標、子目標和操作性目標等。項目建議書的主要內容：建設項目提出的依據(jù)和必要性 產品方案、市場前景、擬建規(guī)模和建設地點的初步設想 資源狀況、建設條件、協(xié)作關系及引進國別和廠商的初步分析 投資估算和資金籌措的設想 項目建設進度的設想 項目經濟效益和社會效益的初步測算 結論與建議項目可行性研究：是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)

5、代科學技術成果，對工程項目建設方案所進行的系統(tǒng)的、科學的、綜合的研究、分析、論證的一種工作方法?？尚行匝芯康淖饔茫鹤鳛楣こ添椖客顿Y決策的依據(jù)；作為編制設計任務書的依據(jù)；作為籌集資金和銀行申請貸款的依據(jù)；作為與有關協(xié)作單位簽訂合同或協(xié)議的依據(jù)；作為工程項目建設的基礎資料；作為環(huán)保部門審查項目對環(huán)境影響的依據(jù)，并作為向項目所在地的政府和規(guī)劃部門申請建設執(zhí)照的依據(jù)；作為項目的科研試驗、機構設置、職工培訓、生產組織的依據(jù)；作為項目考核的依據(jù)。項目可行性研究報告的內容：總論 市場需求情況和擬建規(guī)模 資源、原材料、燃料及公用設施情況 建廠條件和廠址方案 項目設計方案 環(huán)境保護 生產組織、勞動定員和人員培訓

6、 項目的實施計劃和進度要求 國民經濟評價和財務評價 綜合評價與結論、建議。組織：是為了使系統(tǒng)達到它的特定目標，使全體參加者經分工與協(xié)作以及設置不同層次的權利和責任制度而構成的一種人的組合。項目組織的特點：1）項目組織的一次性。2）項目組織的類型多、結構復雜。3）項目組織的變化較大。 4）項目組織與企業(yè)組織之間關系復雜。項目組織結構：是指組織內部各構成部分和個部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系的方式。組織結構的構成因素：1）管理層次 2）管理跨度 3）部門的劃分 4）管理職責管理跨度影響因素：1.管理者所處層次2.被管理者素質3.工作性質4.管理者的意識5.組織群體的凝聚力。項目組織結構設計

7、的原則：1）目的性原則 2）集權與分權統(tǒng)一的原則 3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則4）管理跨度與層次劃分適當?shù)脑瓌t5）系統(tǒng)化管理原則 6）彈性結構原則7）精簡高效原則。項目組織結構設計的程序：1確定項目管理目標2確定工作內容3選擇組織結構形式，確定崗位職責、職權4設計組織運行的工作程序和信息溝通方式5人員配備。直線組織結構：特點：是每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。缺點：在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑很長，有可能會造成組織系統(tǒng)中一定程度上運行的困難。職能式組織結構：概念：是指按職能原則建立的項目組織。通常指項目任務以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門

8、作為承擔任務的主體組織完成項目。優(yōu)點：1）在人員的使用上具有較大的靈活性。2）有利于同一部門的專業(yè)人員一起交流知識和經驗，可使項目獲得部門內所有的只是和技術支持，對創(chuàng)造性地解決項目技術問題有幫助。3）具有較廣專業(yè)基礎的技術人員可同時參加不同的項目。4）當有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術持續(xù)性的基礎，人員風險較小。5）將項目委托給企業(yè)某一職能部門組織，不需要設立專門的組織機構，所以項目的運轉啟動時間短。缺點：1）職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。2）調配給項目的人員往往把項目看作是他們額外的工作甚至負擔，其工作積極性不是很高。3）經常會出現(xiàn)沒有一

9、個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象。4）項目常常得不到很好的支持。5）技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但跨部門之間的交流溝通較困難。范圍：適用于小型或單一的、專業(yè)性較強、不需要涉及許多部門的項目。項目式組織結構：概念：也稱工作隊組織結構，是指公司首先任命項目經理，由項目經理負責從企業(yè)內部招聘或抽調人員組成項目的組織。優(yōu)點：1）項目經理權利集中，可以及時決策，智慧方便，有利于提高工作效率。2）項目經理從各個部門抽調或招聘的是項目所需要的各類專家，他們在項目管理中可以互相配合、互相學習、取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。3）各種專業(yè)人才集中在一起，減少了等待或扯皮的時間，解

10、決問題快，辦事效率4）由于減少了項目組織與企業(yè)職能部門的結合部分，使協(xié)調關系減少，同時弱化了項目組織與企業(yè)組織部門的關系，減少了或避免了本位主義和行政干預，有利于項目經理順利地開展工作。缺點：1）各類人員來自不同的部門，具有不同的專業(yè)背景，缺乏合作經驗，難免配合不當。2）各類人員集聚在一起，但在同一時期內他們的工作量可能有較大的差別，因此很容易造成忙閑不均，從而導致人員的浪費。對專業(yè)人才，企業(yè)難以在企業(yè)內進行調劑，往往導致企業(yè)的整體工作效率的降低。3）項目管理人員長期離開原單位，離開他們熟悉的工作環(huán)境，容易產生臨時觀念和不滿情緒，影響積極性的發(fā)揮。4）專業(yè)職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮，由于同一專業(yè)人

11、員分散在不同的項目上，相互交流困難，職能部門無法對他們進行有效的培訓和指導，影響各部門的數(shù)據(jù)、經驗和技術積累。難以形成專業(yè)優(yōu)勢。范圍：適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。矩陣式組織結構：它把職能原則和對象原則結合起來，既發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢，形成了獨特的組織形式。分三種：1)弱矩陣式組織結構。特點：從企業(yè)相關職能部門安排專門人員組成項目團隊，但無專職項目經理。2）平衡矩陣式組織結構。特點：從企業(yè)相關職能部門安排專門人員組成項目團隊，有專職的項目經理，且項目經理一般從企業(yè)某職能部門選聘。3）強矩陣式組織結構。特點：項目經理獨立于企業(yè)職

12、能部門之外，項目團隊成員、來源于相關職能部門，項目完成后再回到原職能部門。優(yōu)點：1）兼有職能式和項目式兩種組織結構的優(yōu)點。2）能有效地利用人力資源。3）有利于人才的全面培養(yǎng)。缺點：1）雙重領導。2）管理要求高，協(xié)調較困難。3）經常出現(xiàn)項目經理的責任與權力不統(tǒng)一現(xiàn)象。4）矩陣式組織結構主要適大型復雜項目、對人工利用率要求高的項目，或公司同時承擔多個項目。工程項目的項目經理地位：是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權代理人，負責項目組織、計劃既實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現(xiàn)，項目負責人，是項目直接領導者與組織者。項目經理因履行的職責（作用）：1.貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政

13、府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。2.嚴格財經制度，加強財經管理。正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系。3.執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款。4.對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產，努力提高經濟效益。項目經理在施工管理中行使權力有：1）組織項目管理班子。2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同。3）指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素。4）選擇施工作業(yè)隊伍。5）進行合理的經濟分配。6）企業(yè)法

14、定代表人授予的其他管理權力。項目經理應具備的能力：1）具備承擔項目管理任務的專業(yè)技術、管理、經濟、法律和法規(guī)知識。2）管理能力。3）社交與談判能力。4）應變能力。5）學習能力。6）項目管理經驗。項目經理應具備的素質：1）良好的社會道德。2）高尚的職業(yè)道德。3）良好的心里素質。工程項目組織協(xié)調的工作有：1）項目組織內部的協(xié)調2）項目組織與近外層關系的協(xié)調。3）項目組織與員外層關系的協(xié)調。項目組織內部人際關系的協(xié)調應注意：1.正確對待員工，重視人的能力建設。2.重視溝通工作。3.做好激勵工作。4.及時處理各種沖突。項目組織內部組織關系的協(xié)調入手工作：1.合理地設置組織結構和崗位。2.明確每個結構和

15、崗位的目標職責和合理的授權，建立責權利系統(tǒng)。3.建立規(guī)章制度，明確各機構在工作中的相互關系。4.建立信息溝通制度。5.建立良好的組織文化。6.及時消除工作中的不協(xié)調現(xiàn)象。項目內部需求關系的協(xié)調應注重的環(huán)節(jié)：1）計劃環(huán)節(jié)。2）瓶頸環(huán)節(jié)。3）調度環(huán)節(jié)。項目組織與本公司關系的協(xié)調主要工作有：1.經濟核算關系的協(xié)調。2.材料供應關系協(xié)調。3.周轉料具供應關系的協(xié)調。4.預決算關系協(xié)調。5.技術、質量、安全、測試等工作關系協(xié)調。6.計劃統(tǒng)計關系協(xié)調。項目組織與近外層關系的協(xié)調包括：1.項目公司與本公司關系的協(xié)調。2.項目組織與業(yè)主關系的協(xié)調。3.項目組織與監(jiān)理單位的關系協(xié)調。4.項目組織與設計單位關系的

16、協(xié)調。5.項目組織與分包商關系的協(xié)調。項目計劃：是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動作出周密的安排。項目計劃的原則：（1）目的性。（2）系統(tǒng)性。（3）經濟性。（4）動態(tài)性。（5）相關性。（6）職能性。項目計劃的形式與內容：形式：概念性、詳細和滾動計劃三種。內容：項目范圍、進度、費用、質量、溝通、風險應對、采購、變更控制計劃。項目計劃過程步驟：1.定義項目交付物2.確定任務3.建立邏輯關系圖4.為任務分配時間5.確定項目組成員可支配時間6.為任務分配資源并進行平衡7.確定管理支持性任務8.重復上述過程直到完成9.準備計劃匯總。工作結構分解：即WBS，以可交付成果為導向對項目

17、要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。工程項目結構分解的作用：1保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性2通過結構分解，使項目的形象透明，使人們對項目一目了然3用于建立目標保證體系4項目結構分解是進行目標分解，盡力項目組織，落實組織責任的依據(jù)5是進行過程項目網(wǎng)絡計劃技術分析的基礎，各個項目單元是工程項目實施進度、成本、質量等控制的基礎6項目結構分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。工作包：WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包工作包中包括內容：任務范圍、前導活動、工作包所包含的工序及子網(wǎng)絡、責任人、所需資源量、工期計劃、費用計劃

18、，實際工期和費用對比等。工程項目結構分解的方法：基于成果或功能的分解方法；基于流程的分解方法。工作分解注意事項1、分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的2、復雜工作至少應分解成二項任務3、表示出任務間的聯(lián)系4、不表示順序關系5、最低層的工作應具有可比性6、與任務描述表一起進行7、包括管理活動8、包括分包商的活動項目的編碼設計：項目的編碼設計直接與WBS結構有關，并采用“父碼+子碼”的方法編制。第一級表示某一項目，為了表示項目的特征以及與其他項目的區(qū)別，可用12位的數(shù)字或字母來表示，或英文縮寫，或漢語拼音縮寫，方便識別。第二級或代表實施過程的主要工作，或代表關鍵的單項工

19、程或各個承建合同。編碼的方法：多位和少位編碼方法。網(wǎng)絡計劃技術：利用網(wǎng)絡圖的表現(xiàn)形式來表現(xiàn)各項工作的相互制約和相互依賴關系，并標注時間參數(shù)，用以編制計劃，控制進度，優(yōu)化管理的方法。雙代號師表網(wǎng)絡圖：是以時間坐標為尺度繪制的網(wǎng)絡計劃。組織關系：作之間由于組織安排需要或資源(勞動力、原材料、施工機具等)調配需要而規(guī)定的先后順序關系稱為組織關系繪制雙代號網(wǎng)絡圖的基本規(guī)則：網(wǎng)絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制；網(wǎng)絡圖中嚴禁出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的線段；網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)代號相同的箭線；嚴禁在網(wǎng)絡圖中出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線；網(wǎng)絡圖中應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。關鍵線路：從起點節(jié)點到終點節(jié)點的線路上的工作

20、均為關鍵工作，且該線路上所有工作的時間間隔均為零，這樣的線路即為關鍵線控制目標控制過程造成偏差的原因：1）業(yè)主的原因2）項目承包方的原因3）第三方的原因4）供應商的原因5）由于不可抗力的原因項目偏差根源包括：1）項目方案設計原因2）項目設計的原因3)項目計劃的原因4)項目實施過程的原因目標控制流程的基本環(huán)節(jié)：1）投入2）轉換。指由投入到產出的轉換過程3）反饋。正式和非正式兩種4）對比。指將目標的實際值與計劃值進行比較，以確定是否發(fā)生偏差5）糾正。（A直接糾偏B,不改變總目標的計劃值，調整后期實施計劃C,重新確定目標的計劃值，并據(jù)此重新制定實施計劃）目標控制的前提工作：1）目標規(guī)劃和計劃2）目標

21、控制的組織有效進行目標控制需做好以下工作：1）設置目標控制機構2）配備合適的目標控制人員3）落實目標控制機構和人員的任務和職能分工4）合理組織目標控制的工作流程和信息流程分析三大目標的關系時應注意的問題：1）掌握客觀規(guī)律，充分考慮制約因素2）對未來的可能的收益不宜過于樂觀3）將目標規(guī)劃和計劃結合起來工程項目目標確定的依據(jù)：1）按照一定的標準對建設工程進行分類2）對各類建設工程可能采用的結構體系進行統(tǒng)一分類3）數(shù)據(jù)既要有一定的綜合性又要能足以反映建設工程的基本情況和特征工程項目目標分解的原則：1）能分能合2）按工程部位分解，而不按工種分解3）區(qū)別對待，有粗有細4）有可靠的數(shù)據(jù)來源5）目標分解結構

22、與組織分解結構相對應工程項目投資控制的含義：工程項目投資控制的目標：通過有效的投資控制工作和具體的投資控制措施，在滿足進度和質量要求的前提下，力求使工程實際投資不超過計劃投資工程項目進度控制的目標：通過有效的進度控制工作和具體的進度控制措施，在滿足投資和質量要求的前提下，力求使工程實際工期不超過實際工期工程項目質量控制的目標：通過有效的質量控制工作和具體的質量控制措施，在滿足投資和進度要求的前提下，實現(xiàn)工程預定的質量目標工程項目投資，進度，質量三大目標關系：建設工程投資，進度，質量三大目標兩兩之間存在既對立又統(tǒng)一的關系。工程項目三大目標之間的對立關系比較直觀，易于理解，不能奢望投資，進度，質量

23、三大目標同時達到“最優(yōu)”既要投資少，又要工期短，還要質量好，在確定工程目標時，不能將投資，進度，質量三大目標割裂開來，分別孤立的分析和論證，更不能片面強調某一目標而忽略其對其他兩個目標的影響，而必須將投資，進度，質量三大目標作為一個系統(tǒng)考慮，反復協(xié)調和平衡，力求實現(xiàn)整個目標系統(tǒng)最優(yōu)。三大目標之間的統(tǒng)一關系，需要從不同的角度分析和理解。如果加快進度縮短工期雖然需要增加一定的投資但可以使整個建設工程提前投入使用，從而提早發(fā)揮投資效益，還能在一定程度上減小利息支出，如果提高功能和質量要求，可能降低工程投入使用后的運行費用和維修費用，從全壽命費用分析的角度則是節(jié)約投資的，從質量控制的角度則不僅可以減少

24、實施過程中的反攻費用，而且可以大大減少投入使用后的維修費用，還能起到保證進度的作用。綜上可以得出，三大目標既是對立的又是統(tǒng)一的關系全過程控制注意的問題：1）在工程建設的早期就應當編制進度計劃2）在編制進度計劃時要充分考慮各階段工作之間的合理搭接3）抓好關鍵線路的進度控制工程項目目標控制的措施：1）組織措施2）技術措施3）經濟措施4）合同措施工程項目目標控制的任務：一、工程項目設計階段目標控制的基本任務：1）設計階段，監(jiān)理單位投資控制的主要任務是通過收集類似建設工程投資數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助業(yè)主制定建設工程投資目標規(guī)劃，開展技術經濟分析等活動，協(xié)調和配合設計單位力求使設計投資合理化，審核概算，提出改進

25、意見，優(yōu)化設計，最終滿足業(yè)主對建設工程投資的經濟性要求。2）進度控制任務，在設計階段，監(jiān)理單位設計進度控制的主要任務是根據(jù)建設工程總工期要求，協(xié)作業(yè)主確定合理的設計工期要求3）質量控制任務，在設計階段，監(jiān)理單位設計質量控制的主要任務是了解業(yè)主建設需求，協(xié)作業(yè)主制定建設工程質量目標規(guī)劃，根據(jù)合同要求及時，準確，完善的提供設計工作所需的基礎數(shù)據(jù)和資料，配合設計單位優(yōu)化設計，并最終確認符合有關法規(guī)要求，符合技術經濟，財務，環(huán)境條件要求，滿足業(yè)主對建設工程的功能和使用要求。二、施工招標階段 1協(xié)助野豬編制施工招標文件2協(xié)助業(yè)主編制標底3做好投標資格預審工作4組織開標、評標、定標工作。三、工程項目施工階

26、段目標控制的主要任務：1）施工階段建設工程投資控制的主要任務是通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防并處理好費用索賠，挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資2）施工階段建設工程進度控制的主要任務是通過完善建設工程控制性進度計劃，審查施工單位施工進度計劃，做好各項動態(tài)控制工作，協(xié)調各單位關系，預防并處理好工期索賠，以求實際施工進度達到計劃施工進度的要求3）施工階段建設工程質量控制的主要任務是通過對施工投入，施工和安裝過程，產出品進行全過程控制，以及對參加施工的單位和人員的資質材料和設備，施工機械和機具，施工方案和方法，施工環(huán)境實施全面控制，以期按標準達到預定的施工質量目標工程項

27、目進度控制：是指對工程項目建設各階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系根據(jù)進度總目標及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，在進度計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整、修改原計劃后再付諸實施，如此不斷循環(huán)，直接工程項目竣工驗收交付使用。工程項目建設影響因素：1業(yè)主因素2勘察設計因素3施工技術因素4自然環(huán)境因素5社會環(huán)境因素6組織管理因素7材料 設備因素8資金因素工程項目進度控制方法：主要有規(guī)劃、控制和協(xié)調。工程項目進度控制措施：包括組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施和信息管理措施等。組織措施包括：1建立進度控制目標體系，明確建

28、設工程項目管理機構中進度控制人員，具體任務及其職責分工；2計劃報告制度及進度信息溝通網(wǎng)絡；3建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度；4建立進度協(xié)調會議制度；5建立施工圖紙審查 工程變更和設計變更管理制度。技術措施包括：1盡可能采用先進施工技術、方法，以及新材料、新工藝、新技術，保證進度目標實現(xiàn)；2編制進度控制工作細則，指導進度控制人員實施進度控制；3采用網(wǎng)絡計劃技術及其他科學適用的計劃方法，并結合計算機的應用，對工程項目進度實施動態(tài)控制。經濟措施包括：1落實實現(xiàn)進度目標的保證資金；2及時辦理工程預付款及工程進度款支付；3簽訂并實施關于工期和進度的經濟承包責任制；4建立并實施關于工期

29、和進度的獎懲制度。合同措施包括：1推行CM承發(fā)包模式，對工程項目實行分段設計 分段發(fā)包和分段施工；2加強合同管理，協(xié)調合同工期與進度計劃之間的關系，保證合同中進度目標的實現(xiàn)；3嚴格控制合同變更，對各方提出的工程變更和設計變更，應建立嚴格的工程變更審批程序和審批制度；4加強風險管理，在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響，以及相應的處理方法；5加強索賠管理，及時處理索賠事件。信息管理措施：信息管理措施是指不斷收集工程實施實際進度的有關信息并進行整理統(tǒng)計后與計劃進度比較，定期向決策者提供進度報告。業(yè)主進度控制的任務：是控制整個項目實施階段的進度，包括控制設計準備階段的工作進度 設計工作進度、施

30、工進度、物資采購工作進度，以及項目動用前準備階段的工作進度。設計方進度控制的任務：是依據(jù)設計任務委托合同對設計工作進度的要求來控制設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。施工方進度控制的任務：是依據(jù)施工任務委托合同對施工進度的要求來控制施工進度，這是施工方履行合同的義務。供貨方進度控制的任務：是依據(jù)供貨合同對供貨要求來控制供貨進度，這是供貨方履行合同的義務。實際進度與計劃進度的比較方法有橫道圖比較法：就是將在項目實施中針對工作任務檢查實際進度收集的信息，經整理后直接用橫道線列標于原計劃的橫道處，進行直觀比較的方法。勻速進展橫道圖比較法指在工程項目中，每項工作在單位時間內完成的任務量都是相等的，

31、即工作的進展速度是勻速的。范圍：適用于工作開始到結束的整個過程中，其進展速度均為固定不變的情況。雙比例單側橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。前鋒線：是指從計劃執(zhí)行情況檢查時刻的坐標位置出發(fā)，用點畫線一次將各項工作實際進展位置連接而成的折線，故前鋒線又稱為實際進度前鋒線。進行實際進度與計劃進度之間的關系：1工作實際進展位置點落在檢查日期的左側，表明該工作實際進度拖后，拖后的時間為二者之差。2工作實際進展位置點與檢查日期的重合，表明該工作實際進度與計劃進度一致。3工作實際進展位置點落在檢查日期的右側，表明該工作實際進度超前，超前的時間為二者之差。進度拖延原因：1工期及相關計劃的失誤2邊

32、界條件的變化3管理過程中的失誤4其他原因。進度偏差分析步驟：1分析出現(xiàn)進度偏差的工作是否為關鍵工作；如果出現(xiàn)進度偏差的工作位于關鍵線路上，即該工作為關鍵工作，則無論其偏差有多大，都將對后續(xù)工作及總工期產生影響。2分析進度偏差是超過總時差;如果工作的進度偏差大于該工作的總時差，則此進度偏差必將影響其后續(xù)工作及總工期。3分析進度偏差是否超過自由時差；如果工作的進度偏差大于該工作的自由時差，則此進度偏差將對其后續(xù)工作產生影響。工程項目進度計劃的調整方法有兩種：1改變某些工作間的邏輯關系；當工程項目實施過程中產生的進度偏差影響到總工期，且有工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關鍵線路和超過計劃工期的非關

33、鍵線路的有關工作之間的邏輯關系，達到縮短工期的目的。2縮短某些工作的持續(xù)時間；在不改變工程項目中各項工作之間的邏輯關系，而通過采取增加資源投入、提高勞動生產率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該工程項目。解決進度計劃拖延的基本策略：1采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經產生的拖延。2不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍然按照原計劃安排后期工作?？梢圆扇〉内s工措施1增加資源投入，例如增加勞動力、材料、周轉材料和設備的投入量。2重新分配資源，例如將服務部門的人員投入到生產中去，投入風險準備資源，采用加班或多班制工作。3減少工作范圍，包括減少工作量或去

34、一些工作包。4改善工具器具以提高勞動效率。5提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程。6將部分任務，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自已生產的結構構件改為外購等。7改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的辦法。8修改實施方案，例如將現(xiàn)澆混凝土改為外場預制、現(xiàn)場安裝。工程項目的成本控制：是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。項目的成本控制包括兩個階段：計劃階段與實施階段。工程項目的成本控制內容：主要包括工程項目的業(yè)主或組織者從策劃.立項到實施完成所進行的成本控制和承包商的施工項目成本控

35、制。成本控制與質量、進度控制的主要差別在于：（1）進度控制可通過調整計劃，增加作業(yè)時間.作業(yè)資源等彌補工期的拖延或延誤；（2）質量控制可通過局部的修補.返工.設計變更等來改進工程中發(fā)生的質量的不足；（3）成本一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)超支是無法彌補的，除非減少工程量或降低質量與使用要求目標；（4）進度與質量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；（5）一些風險因素。工程項目成本控制特征：（1）投資者或項目組織者與承包商的成本控制有較大的區(qū)別（2）成本控制的綜合性（3）成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關（4）工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果（5）成本控制的周期不可太長。成本控制的主要工作：（1）成

36、本計劃工作（2）成本監(jiān)督工作（3）成本跟蹤工作（4）成本診斷工作（5）其他工作。工程項目的投資控制：就是在投資決策階段.設計階段.發(fā)包階段和實施階段，把工程項目投資的發(fā)生控制在批準的投資限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目投資目標的實現(xiàn)，以求在工程項目中能合理使用人力.物力.財力，取得較好的投資效益和社會效益。工程項目投資控制中的技術與方法：（1）工程項目的投資估算（2）工程項目經濟評價（3）價值工程（4）限額設計（5）工程項目設計概算.施工圖預算（6）投資偏差分析投資控制的過程：（1）項目實施前：1.在工程項目開始階段，業(yè)主根據(jù)項目的使用要求.建設目標.建設規(guī)模.技術條件等提出工程項目；

37、2.在可行性研究階段，項目目標設計已完成，項目已進行定義，并且項目地址.技術協(xié)作條件已經落實；3.在方案建議階段，應按照不同的設計方案編制估算書，以便業(yè)主能確定擬建項目的布局.設計和施工方案；4.在初步設計階段，制訂建議投資分項初步概算，根據(jù)概算及工程項目建設計劃，制訂資金支出初步估算表，以保證投資得到最有效的應用，并可作確定項目投資限額之用; 5.在施工圖設計階段，根據(jù)施工圖及預算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預算，并將它們與項目投資限額相比較；6.對不同的設計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內進行設計；7.就工程招標程序及其工程投標報價方面的規(guī)定.合同戰(zhàn)略進行

38、仔細安排8.；針對工程項目可能的分標情況，制訂招標文件.工程量清單.合同條款.工程量說明書；9.結合工程的特點，確定科學的評標方法；（2）施工階段：1.工程開工后，督促檢查承包商嚴格執(zhí)行工程合同；2.定期制定最終成本估計報告書，反映施工中存在的問題及投資的支付情況；3.嚴格控制設計變更以及由于業(yè)主.項目組織者或監(jiān)理工程師工作不當而引起的工程變更，控制變更申請程序；4.嚴格按照合同文件規(guī)定及合同與索賠管理審核評估承包商提出的索賠報告，對承包商不合理的索賠要求進行反擊，有時甚至因承包商不能正確履行承包合同或違反承包合同而對承包商提出索賠；5.審核承包商工程竣工報告，根據(jù)對竣工工程量的核算，對承包商

39、其他支付要求的審核，確定工程竣工報表的支付金額；6.做好項目投資控制執(zhí)行情況的總結。工程項目投資控制中的技術與方法：1工程項目的投資估算2工程項目經濟評價3價值工程4限額設計5工程項目設計概算、施工圖預算6投資偏差分析。項目組織者對工程項目實施過程中成本控制的任務主要是：確定合同的計價方式，確定合同文本及其條款，確定承包商的合同價，控制承包商的實施支付申請，進行索賠管理，工程款的結算。造成成本超支的原因：（1）原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤，預算太低，不適當?shù)夭捎玫蛢r策略（2）外部原因：業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等（3）實施管理中的問題：不適當?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在的問題，

40、許多預算外開支，被罰款; 成本責任不明，實施者對成本沒有承擔義務，缺少成本方面限額的概念，同時又沒有節(jié)約成本的獎勵措施; 勞動效率低; 采購了劣質材料; 合同不利；（4）工程范圍的增加，設計的修改，功能和建設標準提高，工作量大幅度增加。降低成本措施：（1）尋找新的.更好.更省的.效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本低的原材料（2）購買部分產品，而不是采用完全由自己生產的產品（3）重新選擇供應商，但會產生供應風險，選擇需要時間（4）改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質量標準（5）刪去工作包，減去工作量.作業(yè)范圍或要求（6）變更工程范圍（7）索賠贏得值原理（evc）：可以用一幅由三條曲

41、線組成的圖形來說明；第一條曲線為bcws曲線，即計劃值曲線。第二條曲線為bcwp曲線，即贏得值曲線。第三條曲線為acwp曲線，即實耗值曲線。利用贏得值原理進行成本控制：引入已完成的工作量的預算值（bcws），對項目費用和進度通過s形曲線進行動態(tài).定量綜合評估。即在項目實施過程中任一時刻已完工作量的預算值（bcwp）與該時刻的此項任務的計劃值（bcws）進行對比，以評估和測算其進度的執(zhí)行效果；將bcwp與資源實耗值（acwp）作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。質量的概念：ISO9000的質量定義是反映產品活服務滿足明確或隱含需要能力的特征和特性。按含義范圍不同分為狹義質量（產品活負的質量）和

42、廣義的質量（產品服務質量和工序質量和工作質量）工程項目質量的概念：工程項目質量是國家現(xiàn)行法律，法規(guī)，技術標準化設計文件及工程項目合同中的項目的安全，使用，經濟，美觀，等特性的綜合要求他通常體現(xiàn)在適用性，可靠性，經濟性，外觀質量與環(huán)境協(xié)調等方面。工程項目質量特點：1影響因素多2質量波動大3質量變異大4質量隱蔽性強5最終檢驗局限性大影響工程項目質量的因素：（4M1E）1人的因素2材料的因素3機械的因素4方法的因素5環(huán)境的因素。工程項目質量控制的概念：質量控制就是為了保證產品的質量滿足合同,規(guī)范,.標準和顧客期望所采取的一系列的監(jiān)督檢查措施，方法和手段.(包括三個方面：政府的質量監(jiān)督，施工單位的質量

43、控制，監(jiān)理單位的質量控制工程項目質量控制的基本程序和原則：程序：4個階段，（1設計階段2監(jiān)督檢查階段3報告偏差階段4采取糾正行動階段 ）原則：（1堅持質量第一2堅持質量標準3堅持以人為核心4堅持預防為主5樹立一切為用戶的思想6用數(shù)據(jù)說話）工程勘察設計階段的質量控制：一、概念，就是在嚴格遵守技術標準，法規(guī)的基礎上，對工地地質條件作出及時準確的評價，正確處理和協(xié)調經濟資源，技術環(huán)境條件的制約，是設計項目能更好的滿足業(yè)主所需要的功能和使用價值，能充分發(fā)揮項目投資的經濟效益。二、依據(jù)：1有關工程建設及質量管理方面的法律、法規(guī)、城市規(guī)劃，國家規(guī)定的建設工程勘察、設計深度要求。2有關工程建設的技術標準3項

44、目批準文件4體現(xiàn)建設單位建設意圖的勘察、設計規(guī)劃大綱、綱要和合同文件。5反映項目建設過程中和建成后所需要的有關技術、資源、經濟、社會協(xié)作等方面的協(xié)議、數(shù)據(jù)和資料。三、要點：1單位資質控制：（1）工程勘察設計單位資質類別和等級（2）工程勘察設計單位資質的動態(tài)管理核查（3）對勘察設計單位資質考核要點2勘察質量控制：1勘察階段劃分以及工作要求和程序（1可行性研究的勘察2初期勘察3詳細勘察）2勘察階段質量控制要點（1協(xié)助建設單位選定勘察單位2勘察工作方案審查和控制3勘察現(xiàn)場作業(yè)的質量控制4勘察文件的質量控制5后期服務質量保證6勘察技術檔案管理）3設計質量控制：主要方法是設計質量跟蹤，也就是在設計過程中

45、和設計完成時以實際招標文件，設計合同，監(jiān)理合同，政府有關批文，各項技術規(guī)定和規(guī)范，氣象，地區(qū)等自然條件及相關質料文件為依據(jù)，對設計文件進行深入細致的審核。施工圖設計的的控制：1施工圖設計內容（全項目性文件，各建筑物、構筑物的設計文件，各專業(yè)工程計算書以及資料）2施工施工圖設計階段的質量控制要點：（1督促并控制設計單位按照委托設計合同約定的日期，保質、保量、準時交付施工圖及概算文件2對設計過程進行跟蹤監(jiān)理3審核設計單位交付的施工圖及概算文件，并提出評審驗收報告4根據(jù)國家有關法規(guī)的規(guī)定，將施工圖報送當?shù)卣ㄔO行政主管部門制定的審查機構進行審查，并根據(jù)審查意見對施工圖進行修正5編寫跟蹤總結報告，整

46、理歸檔設計質量控制監(jiān)理資料。）3施工圖的審核（是指監(jiān)理工程師對施工圖的審核）工程項目施工的質量控制：按形成過程時間階段分為三個環(huán)節(jié)1施工準備控制2施工過程控制3竣工驗收控制；按工程實體形成過程中物質形態(tài)轉化的階段劃分：1對投入的物質資源質量的控制2施工過程質量控制3對完成的工程產出品質量的控制與驗收。施工的質量控制依據(jù)：1工程合同文件，2設計文件，3國家及政府有關部門頒布的有關質量管理方面的法律法規(guī)性文件4有關質量檢驗與控制的專門技術法規(guī)性文件施工準備的質量控制：1施工承包單位資質的審查2施工組織設計的審查（在施工順序上應該符合先地下，后地上，先土建，后設備，先主體，后圍護的基本規(guī)律）3現(xiàn)場施

47、工準備的質量控制（1工程定位及標高基準控制2施工平面布置的控制3材料配件采購訂貨的控制4施工機械配置的控制5分包單位資格的審核確認6設計交底與施工圖紙的現(xiàn)場核對7嚴把開工關）施工過程質量控制：1作業(yè)技術準備狀態(tài)的控制（抓好以下環(huán)節(jié)的工作：質量控制點的設置，作業(yè)技術交底的控制，進場材料構配件的質量控制，環(huán)境狀態(tài)控制，進場工機械設備性能及狀態(tài)控制，施工測量及計算器性能精度的控制）2作業(yè)技術活動運動過程的控制（承包單位自檢與專檢工作的監(jiān)控，技術復核工作監(jiān)控見證取樣送檢工作監(jiān)控工程變更的監(jiān)控見證點的實施監(jiān)控，級配管理質量監(jiān)控，計量質量監(jiān)控，）3作業(yè)技術活動結果的控制（主要內容有：基槽驗收，隱蔽工程驗收

48、，工序交接驗收，檢驗批分項分部工程的驗收，聯(lián)動試車或設備的試運轉，竣工驗收，不合格處理，成品保護）4施工過程質量控制手段（審查技術文件報告和報表，下達指令文件，現(xiàn)場監(jiān)督與檢查，規(guī)定質量監(jiān)控工作程序，利用支付控制權）質量控制點是為了保證作業(yè)過程質量而確定的重點控制對象，關鍵部位和薄弱環(huán)節(jié)。驗收程序：基坑、基槽的驗收。地基工程的驗收基礎工程的驗收鋼筋等工程的驗收工程項目施工質量驗收：包括剛才施工質量中間驗收和工程竣工驗收兩個方面。工程項目施工質量驗收基本規(guī)定：1施工質量管理應有相應的施工技術標準，健全的質量管理體系2建筑工程施工質量應按下列要求進行驗收：(1) 建筑工程施工質量應符合本標準和相關專

49、業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定。(2) 建筑工程施工應符合工程勘察、設計文件的要求。(3) 參加工程施工質量驗收的各方人員應具備規(guī)定的資格。(4) 工程質量的驗收均應在施工單位自行檢查評定的基礎上進行。(5) 隱蔽工程在隱蔽前應由施工單位通知有關單位進行驗收，并應形成驗收文件。(6) 涉及結構安全的試塊、試件以及有關材料，應按規(guī)定進行見證取樣檢測。(7) 檢驗批的質量應按主控項目和一般項目驗收。(8) 對涉及結構安全和使用功能的重要分部工程應進行抽樣檢測。(9) 承擔見證取樣檢測及有關結構安全檢測的單位應具有相應資質。(10) 工程的觀感質量應由驗收人員通過現(xiàn)場檢查，并應共同確認。工程項目施工驗收的劃分：1

50、工驗收的劃分的層次2單位工程的劃分3分部工程的劃分4分項工程的劃分檢驗批的劃分工程項目施工質量驗收：1檢驗批的質量驗收2分項工程質量驗收3分部（子分部）工程質量驗收4單位（子單位）工程質量驗收5工程施工質量不符合要求時的處理工程項目施工質量驗收的程序和組織1檢驗批及分享工程的驗收程序與組織2分部工程的驗收程序與組織3單位（子單位）工程的驗收程序與組織4單位工程竣工驗收備案建設工程竣工驗收應當具備條件：1完成建設工程設計和合同約定的各項內容2有完整的技術檔案和施工管理資料3有工程使用的主要建筑材料、建筑構配件和設備的進場試驗報告4有勘察、設計、施工、工程監(jiān)理等單位分別簽署的質量合格文件5有施工單

51、位簽署的過程保修書。建設工程合同：又稱工程項目合同，是承包人進行工程建設，發(fā)包人支付相應價款的合同。工程項目合同的類型：按照工程建設階段分類；1工程勘察合同。2 工程設計合同。3 工程施工合同。建設工程合同的特點：1建設工程的主體只能是法人2建設工程合同的標的僅限于建設工程3建設工程合同具有國家管理的特殊性4工程項目合同為要式合同。訂立工程合同的程序：合同法規(guī)定；當事人訂立合同，采取要約，承諾方式。1. 要約 2.承諾訂立工程合同的原則和要求：1平等原則 平等原則2自愿原則 3公平原則公平原則4誠信原則 5合法原則工程合同文件的組成：1本合同協(xié)議書2 中標通知書3投標書及其福建4 本合同專用條款5 本合同通用條款6 標準規(guī)范及有關技術文件7 圖紙8 工程量清單9 工程報價書后預算書工期 工期是指自開工日期至竣工日期的期限，雙方應對開工日期及竣工日期進行精確的定義，否則易起糾紛。 合同變更：及當事人協(xié)商一致，可以變更合同。法律，行政法規(guī)規(guī)定變更合同應當辦理批準，登記等手續(xù)，依照規(guī)定。不能條款規(guī)定是指合同內容的變更，而不包括合同主體變更。合同的解除：是指合同有效成立后，在一定條件下