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文檔簡介

1、公司如何進行頂層設(shè)計為什么職業(yè)經(jīng)理人很難超越老板的人格魅力?為什么高層已授權(quán)可是執(zhí)行依然不能到位?為什么很難打破 一放就亂,一抓就死”的管理魔咒?為什么職能之間協(xié)同出現(xiàn)低效率?為什么公司里總會有些不確定因素讓老板夜不能寐?9 I? I 廠 、q我從事的是為本土企業(yè)提供規(guī)范化、科學化發(fā)展的企業(yè)管理咨詢事業(yè),長期扎 根在一線為企業(yè)家和企業(yè)提供服務(wù),我覺得,對于中國成長型企業(yè)來說,上述的問 題很有代表性。問題總在前三排,根子還在主席臺”。很多企業(yè)問題的根源往往存在于頂層, 頂層的規(guī)則設(shè)計好了,許多問題才會迎刃而解。一個工程學術(shù)語一一頂層設(shè)計”成為中國新的政治名詞(頂層設(shè)計”在中共中央關(guān)于 十二五”規(guī)

2、劃的建議中首次出現(xiàn)) 這一新名詞進入國家新五年規(guī)劃,預示著中國改革事業(yè)進入了新的征程。我認為企 業(yè)家們也應(yīng)該用 頂層設(shè)計”的思維統(tǒng)籌考慮企業(yè)經(jīng)營的各層次和各要素,統(tǒng)攬全局, 追根溯源,在最高層次上尋求問題的解決之道。頂層設(shè)計告訴我們要運用系統(tǒng)論的方法,從全局的角度,對某項任務(wù)或者某個項目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃,以集中有效資源,高效快捷地實現(xiàn)目標。 精品文檔企業(yè)在不同成長階段,危機表現(xiàn)的形式不一樣。許多中小型企業(yè)正處于成長與成熟 之間,最有可能出現(xiàn)領(lǐng)導危機、內(nèi)部秩序危機、控制危機。成功的企業(yè)越來越注重 頂層設(shè)計,以避免出現(xiàn)上述危機,在對未來趨勢做出前瞻性預判的基礎(chǔ)上,進行系 統(tǒng)性、體系

3、化的戰(zhàn)略規(guī)劃。把戰(zhàn)略和利益分配掛鉤,把戰(zhàn)略與管理部門職能轉(zhuǎn)變掛 鉤,把戰(zhàn)略與企業(yè)文化再造掛鉤,才是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的出路。頂層設(shè)計是一種高層次的戰(zhàn)略性思考能力的表現(xiàn)。經(jīng)營企業(yè)就是取勢、優(yōu)術(shù)、明道、利器、強將和精兵”,十二字方針貫穿到企業(yè)經(jīng)營活動中,企業(yè)大廈就不會搖 搖欲墜。怎樣從頂層設(shè)計企業(yè)運營的機制呢?首先,企業(yè)要確定一致認同、鼓舞人心的公司發(fā)展愿景和使命,實現(xiàn)愿景目標 所需的積極的制勝戰(zhàn)略,雄心勃勃的業(yè)績目標。其次,股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權(quán)力、責任、利益,分工合 理、職責清晰的高層管理隊伍及高效的決策體系,形成總部和分公司之間集權(quán)有馳、 分權(quán)有張”的格局。再次,確保公司經(jīng)營

4、安全,規(guī)避風險的內(nèi)部控制模式,創(chuàng)造客戶價值和充分發(fā) 揮公司職能之間協(xié)同效應(yīng)的程序,從不同角度履行職責的權(quán)責劃分體系。第一件事情:梳理戰(zhàn)略戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在。從要實現(xiàn)的未來愿景目標,來審視我們今天的經(jīng)營管理 行為!為什么要做戰(zhàn)略梳理?思考戰(zhàn)略就是展望未來,體現(xiàn)公司發(fā)展宏圖,設(shè)定部門 經(jīng)營目標。思考戰(zhàn)略最能讓最高領(lǐng)導聚焦經(jīng)營態(tài)勢,各級領(lǐng)導關(guān)注業(yè)務(wù)前景。思考 戰(zhàn)略就是一種對于經(jīng)營活動的嚴謹分析,以競爭形勢分析為基礎(chǔ),以外部因素變化 作考量。思考戰(zhàn)略是一種經(jīng)營起點,每年集體進行審核,確保向前提升變化。第二件事情:完善公司治理結(jié)構(gòu)和決策體系設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層管理人員之

5、間劃分權(quán)力、責任、利益,以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機制。董事會不是一個等級社會,每個成員都有相同的職責和責任。他們就像領(lǐng)導同盟”一樣平等地開展工作,組織討論,最后達成一致意見,必要時進行投票表決。公 司管理層是一個典型的等級社會。組織內(nèi)部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、 下情上達。一般有三種治理結(jié)構(gòu)的模式,每一種模式代表一種結(jié)構(gòu),決策機制都不一樣。I法人治理給構(gòu)A模式 法人治理結(jié)構(gòu)B模式 法人治理結(jié)構(gòu)C模式股東大會董事會執(zhí)委會圏:;三種法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) A模式:為傳統(tǒng)模式,最高決策權(quán)集中于董事會,總裁為公司最 高行政領(lǐng)導,向董事會負責,總裁負責審核公司整體戰(zhàn)略、年度預算、審

6、核批準業(yè) 務(wù)計劃、副總裁及下屬公司總經(jīng)理的績效考核等。隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)的多 元化,公司日常經(jīng)營管理日益復雜,這種法人治理結(jié)構(gòu),對總裁能力和知識面的要 求會變得非常高。法人治理結(jié)構(gòu)B模式:注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權(quán)集中于執(zhí)委 會,防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)復雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)現(xiàn)象。 執(zhí)委會對董事會負責,執(zhí)委會主席通常為董事長,執(zhí)委會成員原則上均為董事。執(zhí) 委會負責審核公司整體戰(zhàn)略、年度預算、審核批準經(jīng)營計劃、績效考核、為實現(xiàn)公 司戰(zhàn)略必須作出的資源分配等。這種模式?jīng)Q策效率較低,執(zhí)委會被會議一星期一次 拖累。法人治理結(jié)構(gòu)C模式:是由CEO負責監(jiān)督落實董事會通過的

7、各項經(jīng)營決策, 防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)復雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)、滯后的現(xiàn) 象。COO作為CEO的助手,負責公司的主營業(yè)務(wù)運營,一般由總裁兼任。總裁是 僅次于CEO的公司第二號行政負責人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現(xiàn)是經(jīng) 理職能日益專業(yè)化的結(jié)果,其職責明確、分工合理、效率很高。C模式為 財富500強”企業(yè)中的大部分所采用,是一種國際通用的治理結(jié)構(gòu)。 由于CEO擁有很大的控制權(quán),這種模式可能造成一言堂局面。第三件事情:設(shè)計管控模式一般來說,有三種管控模式可以供企業(yè)選擇,分別是:財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管 控模式和運營管控模式。這三種模式都有它們的優(yōu)點和限制點,企業(yè)可以根據(jù)自身

8、 資源和能力以及管理風格的評估選擇最合適管控模式。財務(wù)管控是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域地追求收益最大化的模式。它適合贏利能力強,資 金回收周期短的企業(yè)。選擇財務(wù)管控模式的企業(yè)實際上是非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的 模式。戰(zhàn)略管控是強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略實施與經(jīng)營計劃達成的模式。它是一種非常強調(diào)資源 的優(yōu)化與合理配置,關(guān)注經(jīng)營者水平提高的模式。運營管控是追求市場份額增長速度最大化的模式。它在管理功能方面發(fā)揮到極 致,對業(yè)務(wù)單位的后勤保障和行政支持方面表現(xiàn)出色。運營管控模式是非常關(guān)注勞 動作業(yè)效率的模式。有一家集團化的股份制企業(yè),集團下屬有子公司、孫公司和項目部三級經(jīng)營機 構(gòu)。對于項目部而言,基本上都是采取項目經(jīng)理責任承包制這

9、種經(jīng)營模式,因此孫 公司對項目部采取的是財務(wù)管控模式。 而子公司對孫公司采取的卻是運營管控模式, 孫公司只抓業(yè)務(wù),子公司的職能部門的作用很強大。對于各個子公司而言,業(yè)態(tài)不 同,集團不干涉具體的經(jīng)營活動,但在子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向上是由集團把握,因此 集團對于子公司采取的是戰(zhàn)略管控模式。第四件事情:組織設(shè)計與權(quán)責體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)目標而對資源進行一種系統(tǒng)性安排。不同的管控模式?jīng)Q定 組織運作的形態(tài)。為客戶創(chuàng)造價值的模式發(fā)生變化會帶來組織形態(tài)的變化。有時候,組織設(shè)計也會按人才結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀量體裁衣。一般來說,組織結(jié)構(gòu)主要有職 能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)、區(qū)域式結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)等四種類型。職能式結(jié)

10、構(gòu)是指組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。當組織需 要通過縱向科層來進行控制和協(xié)調(diào)時,這種結(jié)構(gòu)是很有效的。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是組織 內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目來劃分成一些相對獨立自主經(jīng)營的單元,有時也稱產(chǎn)品 部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當組織需要以適應(yīng)和變革為導向時,這種結(jié)構(gòu)是很有效 的。區(qū)域式結(jié)構(gòu)是組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當不同的地區(qū)顧客的需 求不同時,這種結(jié)構(gòu)是很有效的。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個組織的結(jié)構(gòu)可能會同時專注于 業(yè)務(wù)和職能,或強調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域,而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進行組合所 形成的結(jié)構(gòu)。當企業(yè)需要通過縱向科層控制,由需要推進橫向變革管理時,采用矩 陣式組織結(jié)構(gòu)是很有效

11、的。權(quán)責體系設(shè)計往往是與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計同步思考的。權(quán)責劃分不是審批程序,它 是經(jīng)營與管理活動中的開展規(guī)則,標的涵蓋面很廣。權(quán)責不僅包含權(quán)利,而且包含 責任。劃分權(quán)責的目的是通過角色的界定建立管理秩序、提高執(zhí)行效率。權(quán)責一般 有六種:提報”是一種責任,是指向上級或集體提出個人主張,必要時需要提交方 案,對需求申報負責; 審核”也是一種責任,是指審核提報方案,報上級批準,對 方案合理性負責; 批準”是一種權(quán)利,指終審提報的方案,并作出最終決定,對方 案實施的風險評估負責; 執(zhí)行”是一種責任,指當事人要去執(zhí)行被批準的方案,對 結(jié)果負責;知情”是一種權(quán)利,是指知曉執(zhí)行方案相應(yīng)情況,對執(zhí)行過程配合與協(xié) 助負責;監(jiān)督”是一種權(quán)利,是指當事人察看有關(guān)部門是否按照有關(guān)標準和原則執(zhí) 行任務(wù),并督促其完成任務(wù),對合規(guī)負責。如果一家企業(yè)把經(jīng)營與管理中的大事小情件件都按照提報”審核”批準”執(zhí)行”知情”監(jiān)督”六個方面去分配角色,那么這家企業(yè)的管理效率會大大提高。 我們把這種權(quán)責劃分的方式稱之為六權(quán)分立”第五件事情:設(shè)計業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計流程就是將執(zhí)行任務(wù)中各成員崗位組織在一起分析與討論,確定任務(wù)的先 后順序和每個接口的角色

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