最新企業(yè)戰(zhàn)略管理概論資料

1、名詞解釋1. 總體戰(zhàn)略： 亦稱公司戰(zhàn)略， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱 領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略的對象是企業(yè)整體。2. 事業(yè)部戰(zhàn)略： 是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理企業(yè)某一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略， 是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。3. 職能部門戰(zhàn)略： 又稱職能層戰(zhàn)略， 是為貫徹， 實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部門戰(zhàn)略而在 企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。4. 經(jīng)濟環(huán)境因素： 是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟制度， 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，物質(zhì)資源狀況，經(jīng)濟發(fā)展 水平，消費結(jié)構(gòu)與消費水平，以及未來的發(fā)展趨勢等狀況。5. 定性預(yù)測方法： 是由預(yù)測者根據(jù)掌握的歷史資料和現(xiàn)實資料， 依靠個人經(jīng)

2、驗、 知識和綜 合分析能力，對市場質(zhì)的變化的規(guī)律性作出判斷，再以判斷為依據(jù)作出量的預(yù)測。6. 定量預(yù)測方法： 是在認識事物物質(zhì)的變化的規(guī)律性基礎(chǔ)上， 依據(jù)數(shù)據(jù)資料建立數(shù)學(xué)模型 的描述，并作出預(yù)測。7. 向后一體化： 即購買者也開始從事原材料的制造和銷售，進入供應(yīng)商的經(jīng)營領(lǐng)域。8. 規(guī)模經(jīng)濟性： 指的是由于大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營而形成的成本優(yōu)勢， 通常情況下， 老企業(yè)比新 加入的規(guī)模大，這將給那些產(chǎn)量低、成本高的新加入該行業(yè)造成很大的障礙。9. 企業(yè)資源的時效性： 指企業(yè)資源會隨著企業(yè)發(fā)展、 市場競爭環(huán)境變化， 以及由于企業(yè)資 源的擴散造成競爭對手的不斷模仿而出現(xiàn)市場競爭能力的衰減。10. 企業(yè)使命：

3、就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當?shù)慕巧拓?zé)任。11. 企業(yè)哲學(xué)： 指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、態(tài)度、信念和行為的準則， 是企業(yè)在活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。12. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 亦稱低成本戰(zhàn)略， 其核心就是追求規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上， 通過在內(nèi)部 加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到底限度， 成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。13. 差異化戰(zhàn)略： 亦稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略， 是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)， 樹立起 一些全行業(yè)范圍中具有獨特性的東西， 用以滿足顧客特殊的需求，

4、從而形成競爭優(yōu)勢的 一種戰(zhàn)略。14. 集中化戰(zhàn)略： 亦稱專門化戰(zhàn)略，是指經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上， 為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。15. 企業(yè)多元化戰(zhàn)略： 指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動， 他是與專業(yè) 化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。16. 企業(yè)購并： 指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)， 從而控制、 影響 被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。17. 產(chǎn)業(yè)資本購并： 一般由非金融企業(yè)進行， 即非金融企業(yè)作為購并方通過一定程序和渠道 取得目標企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的購并行為。18. 金融資本購并：

5、 一般由投資銀行或非銀行金融機構(gòu)進行。金融資本購并有兩種形式1：金融資本直接與目標資本談判， 以一定的條件購買企業(yè)的所有權(quán)， 或當目標企業(yè)增資擴 故時，以一定的價格購買企業(yè)股權(quán)。 2：由金融資本在證券市場上收購目標公司的股票 從而達到控股目的。19. 購買式： 指購并方出資購買目標企業(yè)的凈資產(chǎn)以獲得其產(chǎn)權(quán)的方式，即整體購并。20. 控股式： 指通過收購目標公司一定的股份成為目標公司最大的股東，從而掌握對目標公司的控股權(quán)。21. 購并的一體化： 是為了實現(xiàn)購并企業(yè)的總體目標而聯(lián)合、 調(diào)整和協(xié)商參與購并各企業(yè)的子系統(tǒng)之間業(yè)務(wù)和管理活動的過程。22. 企業(yè)國際化戰(zhàn)略： 是指從事國際化經(jīng)營的企業(yè)（國際

6、企業(yè)）通過系統(tǒng)地評估自身經(jīng)濟資源以及經(jīng)營使命，確定一個較長時期內(nèi)企業(yè)的主要任務(wù)和目標，并根據(jù)變動的國際環(huán)境擬定必要的行動方針，為求的企業(yè)在國際環(huán)境中長期的生存和發(fā)展所作的長遠的、總體的謀劃。23. 品牌延伸：是指企業(yè)利用成功品牌名稱的聲譽來推出改良產(chǎn)品或新產(chǎn)品，包括推出新的包裝規(guī)格、香味和式樣等。24. SWOT分析：是將企業(yè)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素、劣勢因素、機會因素和威脅因素，通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列出來，然后運用系統(tǒng)分析思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。25. 戰(zhàn)略控制：是戰(zhàn)略實施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有

7、效地實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預(yù)期的計劃的必要手段。單選1. 最早把戰(zhàn)略的思想內(nèi)容引進企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域的事美國的管理學(xué)家切斯特.巴納德（1886-1961 年）.2. 國外在企業(yè)經(jīng)營管理以至于經(jīng)濟領(lǐng)域廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年，美國學(xué)者安索夫（企業(yè)戰(zhàn)略管理之父）的主要著作 問世之后.3. 20世紀80年代戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展。以 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導(dǎo)地位。4. 我國企業(yè)從20世紀90年代中期開始重視戰(zhàn)略的研究。5. 美國著名管理學(xué)家錢德勒被公認為研究環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。6. 波特提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。7. 戰(zhàn)略管理是

8、在充分占有信息的基礎(chǔ)上的一個決策和實施過程，包括三個相關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分析階段，戰(zhàn)略選擇階段，戰(zhàn)略實施階段。 8. 市場規(guī)模歸根結(jié)底要取決于購買力的大小。9. 宏觀經(jīng)濟運行狀況指標：經(jīng)濟增長率，就業(yè)水平，物價水平，通貨膨脹率， 匯率，國際收支情況，利息率等。10. 價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。11. 企業(yè)環(huán)境分析方法：環(huán)境調(diào)查法。環(huán)境預(yù)測法。12. 后人用德爾菲比喻高超的預(yù)測能力， 它已經(jīng)成為全球 300多種預(yù)測方法中使用比例最高 的一種。13. 運用德爾菲法師要注意下列事項：預(yù)測的問題必須是十分清楚，其含義只能有一種 解釋。14. 經(jīng)濟周期系 是指經(jīng)濟活動不斷經(jīng)歷低谷擴張

9、高峰收縮一-的周期性波動。經(jīng)濟周期是整個國民經(jīng)濟景氣（行情）循環(huán)，它反映國民經(jīng)濟某種重大的比例關(guān)系 狀況。15. 自我假設(shè) 常常是企業(yè)各種行為取向的最根本原因。16. 規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)指單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降。17. 青島海信 公司針對農(nóng)村市場電壓不穩(wěn)而生產(chǎn)的寬電壓電視機，提高了企業(yè)的農(nóng)村市場占有率；海爾公司則根據(jù)西南地區(qū)農(nóng)民用 洗衣機洗瓜的特點，開發(fā)出既可以洗衣服又可以 洗地瓜的洗衣機，都是 地區(qū)集中戰(zhàn)略。18. 在行業(yè)方面，戰(zhàn)略聯(lián)盟主要集中于投資規(guī)模大，進去壁壘高，技術(shù)變化快等資金密集型 行業(yè)。19. 再結(jié)合方式上，戰(zhàn)略聯(lián)盟中以股權(quán)方式占主導(dǎo)地位，有百分之六十九的戰(zhàn)略聯(lián)盟采用合 資企

10、業(yè)方式。20. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功的關(guān)鍵因素一一信任。21. 市場比較法 是以類似公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準，估算目標公司的價值。22. 凈現(xiàn)值法 是預(yù)計目標公司的未來現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率 將其折現(xiàn)為目標公司的價值。23. 按品牌所在的行業(yè)分類：制造商品品牌戰(zhàn)略。經(jīng)銷商品品牌戰(zhàn)略。24. BCG（波士頓咨詢公司）把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位劃分為以下四種戰(zhàn)略類型：現(xiàn)金牛型：該業(yè)務(wù)單位具有低業(yè)務(wù)增長率和高市場份額。瘦狗型：具有低市場份額和低業(yè)務(wù)增長率的部門和單位。低市場份額通常暗示著較低的利潤。問題型：具有低市場份額和高業(yè)務(wù)增長率。明星型：具有高業(yè)務(wù)增長率和高市場份額。25.

11、企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配分為：人力資源分配。資金分配兩種。26. EBV法是指價值評估法。它使用重要度和價值兩個指標。27. 組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標準：產(chǎn)生共同愿景。反映企業(yè)組織的前進趨勢。具備催乳奮進的精神動力。28. 企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則明確指出來組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則，即適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。29. 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也在向著網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)化，包括：管理控制中心。柔性的立體網(wǎng)絡(luò)。30. 企業(yè)文化在結(jié)構(gòu)上可以劃分為四個層次：精神文化層面，制度文化層面，行為文化層面，物質(zhì)文化層面。31. 戰(zhàn)略控制的特征：可行性。整體利益和局部利益，長期利益和短期利

12、益的不一致性。 多樣性和不確定性。伸縮性。32. 戰(zhàn)略控制過程的特點：漸進性。交互性。系統(tǒng)性。33. 影響控制方法和手段選擇的因素：控制的要求，控制量，控制的成本、。34. 戰(zhàn)略實施的控制系統(tǒng)組成：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)，作業(yè)控制系統(tǒng)。35. 企業(yè)形象是指社會公眾和企業(yè)職工對企業(yè) 整體的印象和評價。36. 自從美國DEC公司總裁簡，|霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰，奈杰爾提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來,戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。37. 收購方在實施企業(yè)收購時，其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購。由于這種做法只需以較少的資本代價即可完 成

13、收購，即利用“財務(wù)杠桿”原理進行兼并，故而被稱為 杠桿收購。如果收購方在實施 企業(yè)收購時，其主體資金來源是自有資金-非杠桿收購。38. 購買式：并購方出資購買目標企業(yè)的凈資產(chǎn)以獲得其產(chǎn)權(quán)的方式。39. 控股式：通過收購目標公司一定的股份稱為目標公司最大的股東，從而掌握對目標公司 的控制權(quán)。40. 國際經(jīng)營環(huán)境分析與評估：經(jīng)營環(huán)境等級評分法。國別冷熱比較法。機會一一威脅分析法。41. 按品牌主體分類：自有品牌戰(zhàn)略。聯(lián)合品牌戰(zhàn)略。租用品牌戰(zhàn)略。多選1. 戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容包括： 超前意識，長遠意識，全局意識，權(quán)變意識，創(chuàng)新 意識，人本意識。2. 企業(yè)外部環(huán)境一般可分為兩大類：是企業(yè)的一般社會宏觀環(huán)境

14、的因素，包括：政治法律因素，經(jīng)濟環(huán)境因素，社會文化因素和科學(xué)技術(shù)因素，他們對企業(yè)的影響往往是間接 的或在的；是行業(yè)環(huán)境因素，包括：消費者，供應(yīng)者，競爭者，替代產(chǎn)品生產(chǎn)者，潛在加入者等，他們對企業(yè)的影響往往是直接的或明顯的。3. 德爾菲法具有以下一些特征：匿名性。統(tǒng)計性。反饋性。4. 按照能力所處的管理層次不同分：選擇性能力，組織性能力，技術(shù)性能力，學(xué)習(xí)型能力。5. 企業(yè)競爭地位可以根據(jù)市場占有率劃分為：領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，優(yōu)勝企業(yè)，次優(yōu)勝企業(yè)， 平庸企業(yè)。6. 戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景： 世界經(jīng)濟一體化，區(qū)域經(jīng)濟集團化。國際分工的深化。 科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展。7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因： 開拓市場。獲取技術(shù)。減少風(fēng)險

15、。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。實行人 才交流。8. 國際目標市場進入的主要方式：商品出口。技術(shù)轉(zhuǎn)讓。合同安排。直接投資。 外包戰(zhàn)略。9. 品牌對經(jīng)營者的作用： 可以增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。有助于在、市場細分，樹立良好 的企業(yè)形象?？梢云鸬綇V告宣傳的作用。通過住校、測商標使新產(chǎn)品得到法律的保 護。10. 按產(chǎn)品不同品牌的選擇分類：多品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略。主婦品牌戰(zhàn)略。11. 加拿大吉爾大學(xué)管理學(xué)教授 明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)的四要素提出了計劃二|計策|模式,定位觀念。構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5P12. 戰(zhàn)略分析的內(nèi)容： 環(huán)境，戰(zhàn)略能力，所有者的期望，企業(yè)文化。13. 集中化戰(zhàn)略的形式有：產(chǎn)品線的集中戰(zhàn)略。用戶集中化戰(zhàn)略。

16、地區(qū)集中戰(zhàn)略。14. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則即兼容，能力和投入二15. 按購并方與被購并方所處的行業(yè)不同分類，企業(yè)的并購 可以分為：橫向并購，縱向并購混合并購。16. 從地域上看，國際經(jīng)營環(huán)境 有：母國環(huán)境，東道環(huán)境，國際環(huán)境。17. 國際化戰(zhàn)略的類型： 多地戰(zhàn)略。跨國戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略。地區(qū)戰(zhàn)略。18. 企業(yè)戰(zhàn)略分析方法： SWO法，戰(zhàn)略要素評價矩陣法，投資組合分析法。19. 影響戰(zhàn)略決策者選擇某一種特定戰(zhàn)略的因素有五點：企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度。管理者對待風(fēng)險的態(tài)度。企業(yè)過去的戰(zhàn)略。企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系。中層管理人員和職能人員的影響。20. 資金分配的現(xiàn)代預(yù)算方式：零基預(yù)算。規(guī)劃預(yù)算

17、。靈活預(yù)算。產(chǎn)品生命周期預(yù)算。填空1. 美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家 安索夫指岀，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。2. 20世紀60年代初，美國著名管理學(xué)家 錢德勒的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 一書的出版，首開企業(yè) 戰(zhàn)略問題研究之先河。3. 戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容： 超前意識。長遠意識。全局意識。權(quán)變意識。創(chuàng)新意識。 人本意識。4. 政治環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點：直接性。難于預(yù)測性。不可逆轉(zhuǎn)性。5. 替代品給行業(yè)產(chǎn)品的價格制訂了一個上限。6. 來自行業(yè)外的第四種影響力量，也是最敏感的影響力量是潛在的入侵者。7. 分散行業(yè)競爭比較弱，而集中的行業(yè)則具有較強度的競爭，尤其是在由分散到集中的過 渡時期。8. 企業(yè)資源

18、按是否容易確認和評估可以分：有形資源，無形資源。9. 企業(yè)核心能力的形成要經(jīng)過：確認階段。培養(yǎng)階段。擴展階段。10. 企業(yè)使命的內(nèi)容： 企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)宗旨。11. 優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：采用休戰(zhàn)戰(zhàn)略。采用跟隨戰(zhàn)略。12. 按購并方的身份不同，企業(yè)購并可以分為：產(chǎn)業(yè)資本并購，金融資本并購。13. 主副品牌戰(zhàn)略 是指個別品牌名稱與企業(yè)名稱并用，企業(yè)決定其多種不同的產(chǎn)品分別采取不同的品牌名稱，且在品牌名稱之前加上企業(yè)的名稱。14. 現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)單位具有低業(yè)務(wù)增長率和高市場份額率。15. 明星型的業(yè)務(wù)部門具有高增長率和高市場份額率。16. 對企業(yè)戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內(nèi)容有：設(shè)定績效標準?？冃ПO(jiān)控與偏

19、差評估。設(shè)計并采取糾正偏差的措施。監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主 體，調(diào)動其自控與自評的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。判斷1. 有些時候，轉(zhuǎn)換成本會給新加入者吸引顧客造成很大困難。2. 競爭越強烈，獲利性越低。3. 企業(yè)外包對市場反應(yīng)快，專業(yè)化生產(chǎn)對其的、反應(yīng)較慢。4. 企業(yè)經(jīng)營必須額、被看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。5. 盈虧平衡分析法是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標常用的一種有效方法，是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量訂 成本和利潤三者之間的關(guān)系, 分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標。又稱本量利分析法。6. 產(chǎn)品的需求價格彈性越 高，企業(yè)的差別化戰(zhàn)略優(yōu)勢越 低

20、。7. 優(yōu)勢企業(yè)可以實現(xiàn)跟隨戰(zhàn)略。8. 當企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處于衰退期階段，企業(yè)為了避免死亡，就必須進行多元化經(jīng)營。9. 一般而言，如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型，即產(chǎn)品是有眾多的不同類型的技術(shù)組合而 成，該行業(yè)的企業(yè)就不太適合擴大多元化而較適合從事專業(yè)化。10. 一般而言，處在行業(yè)生命前期的企業(yè)應(yīng)采取專業(yè)化戰(zhàn)略，處在中期的企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情 況來選擇專業(yè)化或多元化，處在后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化經(jīng)營。11. 合作與競爭共存。12. 合作和競爭是兼容的，合作仍是競爭中的合作，并不排斥競爭。13. 企業(yè)并購實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益，降低了成本，追逐最大利潤是企業(yè)并購的直接動機。14. 當并購發(fā)生法律效力后

21、，從法律上講，該并購活動已經(jīng)結(jié)束，但對于購并企業(yè)來說，購 并活動最重要最困哪的任務(wù)才剛剛開始。15. 實行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)在同一產(chǎn)品上設(shè)立兩個或兩個以上的品牌，品牌之間即相互獨立又相互競爭。16. 品牌延伸有利于企業(yè)節(jié)約資源，降低風(fēng)險。簡答1. 五種競爭力量：波特在競爭戰(zhàn)略中提出（進入威脅，替代威脅，現(xiàn)有競爭對手的競 爭以及客戶和供應(yīng)商討價還價的能力）所形成的競爭模式，認為產(chǎn)業(yè)的吸引力，即潛在 利潤是源于這五個方面的壓力所產(chǎn)生的互相作用的結(jié)果。2. 戰(zhàn)略管理層次結(jié)構(gòu)：總體戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略。職能部門戰(zhàn)略。3. 企業(yè)的主要競爭對手分析：未來目標。自我假設(shè)?，F(xiàn)行戰(zhàn)略。能力。市場信號。4. 企業(yè)資源的

22、特征： 路徑依賴性。累計性。模仿性。擴散性。時效性。交易 性。5. 核心能力的構(gòu)成要素：研究開發(fā)的能力。不斷創(chuàng)新的能力。將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。組織協(xié)調(diào)能力。應(yīng)變的能力。6. 核心能力的基本特征：價值的優(yōu)越性。異質(zhì)性。延展性。難以模仿性。不可交易性。難以替代性。7. 企業(yè)核心能力的形成要經(jīng)歷的階段：確認階段。培養(yǎng)階段。擴展階段。8. 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則：關(guān)鍵性原則。可行性原則。定量化原則。一致性原貝農(nóng)激勵性原則。穩(wěn)定性原則。9. 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 優(yōu)勢：形成進入障礙。增強企業(yè)討價還價的能力。降低替代 產(chǎn)品的威脅。 保持價格領(lǐng)先的競爭地位。 劣勢： 如果競爭對手的競爭能力過于強大，

23、擁有開發(fā)更低成本的生產(chǎn)方法。競爭對手易于采用模仿的方法。顧客需求的改變。10. 采用差異化戰(zhàn)略的劣勢： 形成進入障礙。 降低顧客敏感度。 增強討價還價的能力。 防止替代品的威脅。11. 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的原因： 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移。 范圍經(jīng)營。 提高或獲取核心能力。 分散風(fēng)險。追求成長。12. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征： 組織的風(fēng)險性。合作與競爭共存。行為的戰(zhàn)略性。地位的平 等性。優(yōu)勢的互補性。范圍的廣泛性。13. 企業(yè)并購的動機： 現(xiàn)代企業(yè)并購的直接動機在于利潤最大化。優(yōu)勢互補，風(fēng)險共擔(dān) 是企業(yè)并購的另一動機。企業(yè)并購有利于國家金融整頓，處理壞賬、呆賬問題。調(diào) 整企業(yè)結(jié)構(gòu)，防止和消除重復(fù)建設(shè)是并購的另一

24、原動因。14.14. 目標公司分析：產(chǎn)業(yè)分析。經(jīng)營分析。財務(wù)分析。16.15. 企業(yè)并購的風(fēng)險： 信息風(fēng)險。 反收購風(fēng)險。 體制風(fēng)險。 法律風(fēng)險。 經(jīng)營風(fēng)險。 財務(wù)風(fēng)險。18.16. 一體化過程中需要特別強調(diào)的方面：戰(zhàn)略一體化。業(yè)務(wù)活動一體化。企業(yè)文化一體化。組織結(jié)構(gòu)一體化。管理制度一體化。人力資源一體化。17. 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的特點： 經(jīng)營環(huán)境非常復(fù)雜。 經(jīng)營空間更為廣泛。 競爭非常激烈。 信息管理難度大。需要更好的物流體系。18. 采用多品牌戰(zhàn)略主要基于以下幾方面考慮： 實行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)在同一產(chǎn)品上設(shè)立 兩個或兩個以上的品牌，品牌之間即相互獨立有相互競爭。起到分散風(fēng)險的作用。多 種不同

25、的品牌只要被零售店接受，就可以占有更大的貨架面積，當然競爭者的貨架面積 自然地會相應(yīng)減少。多種不同品牌可以吸引不同的顧客，提高市場占有率。發(fā)展多 種不同的品牌有助于在企業(yè)各個部門，產(chǎn)品經(jīng)理之間，開展競爭，提高效率。22.19. 戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的關(guān)系：企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件之一，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的重要保障之一。企業(yè)文化指導(dǎo)戰(zhàn)略定位。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施 的關(guān)鍵。企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。24.20. 戰(zhàn)略控制手段：預(yù)算。統(tǒng)計分析。專題報告和分析。審計。經(jīng)營審核。個人現(xiàn)場觀察。論述1. 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則：關(guān)鍵性原則（要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗

26、的重要問題，有關(guān)企業(yè)全局的問題）;可行性原則（要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須保證能夠如期實現(xiàn)）;定量化原則（要使企業(yè)的戰(zhàn)略目標明確清晰具有可衡量性，以 便檢查和評價其實現(xiàn)的程度）;一致性原則（要求：各個分目標之間互相協(xié)調(diào)，互相 支持，在橫向上形成一個系統(tǒng)。 總公司的目標要與戰(zhàn)略經(jīng)營單位和職能部門的目標協(xié)調(diào)一致）;激勵性原則（要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標既要具有可行性, 又要考慮到先進性）: 穩(wěn)定性原則（要求企業(yè)的戰(zhàn)略目標一經(jīng)制定和落實， 就必須保持相對穩(wěn)定， 不可朝令夕 改）2. 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險：削弱原有的企業(yè)（企業(yè)資源是有限的， 多元化經(jīng)營的投入往往意味著原有企業(yè)要受到削弱）宏觀力量的沖擊下企業(yè)

27、多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險）;行業(yè)進入風(fēng)險（進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過 程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風(fēng)險）;行業(yè)退出風(fēng)險（如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒）； 內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險 （不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場規(guī)模，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難， 使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突而妥協(xié)）: 企業(yè)文化沖突（不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險）3.3. 論述企業(yè)一體化含義與內(nèi)容：（1）含義：所謂購并的一體化，是為了實現(xiàn)購

28、并企業(yè)的總體目標而聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)商參與購并各企業(yè)的子系統(tǒng)之間業(yè)務(wù)和管理活動的過程。（2）內(nèi)容：戰(zhàn)略一體化。業(yè)務(wù)活動一體化。企業(yè)文化一體化。組織機構(gòu)一體化。管理制度一體化。人力資源一體化。4. 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的原因和意義：（1）企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略（區(qū)別于本土化戰(zhàn)略）的原因: 國際市場存在新的潛在的機會。當國外市場上的需求增長到一定程度，本國公司就會直接投資到國外市場， 開辦工廠，生產(chǎn)產(chǎn)品，以期以國際多元化來延長產(chǎn)品的生命周期； 確保有充足的原料供給。在某些特殊的行業(yè)中，原材料的供應(yīng)至關(guān)重要；確定生產(chǎn)額低成本。很多企業(yè)都將它們的部門工廠轉(zhuǎn)移到國外以尋求低成本優(yōu)勢；利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。在一些行業(yè)中，為

29、了達到規(guī)模經(jīng)濟必須進行大規(guī)模的投資， 當生產(chǎn)能力超過了 本國市場需求的時候就不得不向新的市場滲透，將企業(yè)的儲運、采購、生產(chǎn)和市場營銷等活動轉(zhuǎn)向國際化。（2）企業(yè)實施國際化的 意義：擴大了市場規(guī)模。企業(yè)通過國際化能夠有效地擴大市場， 有時擴大程度甚至相當可觀。豐富的投資回報。由于通過國際化使得企業(yè)面臨的市場規(guī)模遠比單一的國內(nèi)市場要大得多，因此投資的回報也更為可 觀，增強了規(guī)模效應(yīng)。通過國際化有效地拓展了市場對公司產(chǎn)品的需求，從而也增強了規(guī)模效應(yīng)。早就國際化人才。 企業(yè)在國際化過程中面臨了更大的挑戰(zhàn)，這對于企業(yè)造就一支國際化的人才起到了很強的推動作用。5. 采用多品牌戰(zhàn)略主要基于以下幾方面考慮：實

30、行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)在同一產(chǎn)品上設(shè)立兩個或兩個以上的品牌，品牌之間即相互獨立又相互競爭。多種的品牌戰(zhàn)略只要被零售商店接受，就可以占有更大的貨架面積，當然競爭者占有的貨架面積自然會相應(yīng)的減少。多種不同品牌可以吸引不同的顧客，提高市場占有率。發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個產(chǎn)品部門、產(chǎn)品經(jīng)理之間，開展競爭，提高效率。6. 品牌延伸的優(yōu)勢：有利于新產(chǎn)品市場的拓展。盡可能縮短新產(chǎn)品進入市場的時間，對于企業(yè)來說尤為重要，“搭乘品牌列車” “借船出?！?。有利于企業(yè)創(chuàng)名品牌。在各方面條件相同的情況下，集中宣傳一個品牌比分散宣傳多個品牌更為容易提高品牌的知名 度和品牌價值。品牌延伸有利于品牌價值的充分利用，可為消費者提供多樣化選擇。 可為生產(chǎn)商取到更多的貨架面積，增加了零售商對生廠商的依賴，在銷售領(lǐng)域為生產(chǎn)企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。有利于企業(yè)規(guī)?；?、多元化生產(chǎn)經(jīng)營。擁有名牌的企業(yè)不僅可以使 自身的力量得到實現(xiàn)品牌延伸，而且可以通過向沒有名牌的企業(yè)輸出品牌，實現(xiàn)名牌延伸策略，迅速達到企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略