管理者如何進(jìn)行溝通與激勵講義

1、第一講 溝通與激勵的管理意義溝通與激勵是管理實踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵。接下來，我們先分析溝通和激勵的管理意義。從管理本質(zhì)分析對于管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實際工作。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標(biāo)。管理的本質(zhì)如圖1-1所示，主要分為兩個部分。圖1-1 管理的本質(zhì)1.管理之道這主要分為兩個部分： 決策過程

2、：決定做什么，明確目標(biāo)； 實現(xiàn)過程：如何去做，建立團(tuán)隊，通過借力達(dá)成目標(biāo)。2.管理技能對于管理者而言，要達(dá)成目標(biāo)，還必須具備如下技能： 溝通技能。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進(jìn)行溝通。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動去實現(xiàn)它。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。但是，在現(xiàn)實中，許多管理者因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。在管理學(xué)的研究中，一個好的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能，如表1-1所示：表1-1管理者應(yīng)具備的技能管理

3、者應(yīng)具備的技能技能說明專業(yè)技術(shù)能力完成工作的基本能力人際溝通能力表達(dá)自己想法和見解的能力分析決策能力設(shè)定目標(biāo)、制定計劃措施的能力【分析】對于管理者來說，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。 激勵能力。一個好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵藝術(shù)來促進(jìn)。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能

4、夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，管理者在對員工進(jìn)行激勵的時候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況： 員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時不是激勵的問題，而是員工尚未達(dá)到崗位的基本要求。 員工已達(dá)到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應(yīng)當(dāng)進(jìn)行激勵。但是激勵不完全局限于下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對于管理者來說，當(dāng)你有好的想法時，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵能力。 考核能力 指導(dǎo)能力 授權(quán)能力 團(tuán)隊建設(shè)的能力在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。 從管理者角色分析作為管理者，在履

5、行職責(zé)的過程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關(guān)系作為?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。1.管理作為和關(guān)系作為的關(guān)系在實際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理作為和關(guān)系作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的；而在中國，多數(shù)事情沒有流程可循，都摻雜在非常復(fù)雜的人際關(guān)系中進(jìn)行。管理者的角色如圖1-2所示。圖1-2 管理者的

6、角色2.管理作為作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個方面的內(nèi)容： 搭班子。在中國的管理實踐中，非常強調(diào)管理者對其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)都會存在一個為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持?！景咐吭谌粘５纳钪?，因為班子團(tuán)結(jié)的問題，往往會影響到管理的績效。常常會有這樣的事情：兩個很有才能的管理者，分別擔(dān)任一個部門的正職和副職，如果兩個人配合緊密地話，這個部門就發(fā)展的好，二人也會充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團(tuán)結(jié)，那么他們的才能

7、將會被內(nèi)耗掉，反而會一加一小于二甚至為負(fù)數(shù)，能力都用在勾心斗角上，都針對人了，正事就耽誤了。所以，如果班子不行的話，就會使得領(lǐng)導(dǎo)的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。在聯(lián)想和方正集團(tuán)的競爭中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說：“聯(lián)想最大的優(yōu)勢就是柳傳志選擇了一個非常好的接班人，在權(quán)力的交接過程中，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡?！绷鴤髦驹谶M(jìn)行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團(tuán)，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子對于企業(yè)的重要性。在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職

8、的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對二者進(jìn)行約束，如果副手不能很好地配合負(fù)責(zé)人的工作，那么負(fù)責(zé)人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時，決策層就會對其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會本著一個良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績效。 定方略。制定和了解是兩回事，各級管理者都應(yīng)該對整個企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對每一個管理者都有意義?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿?xì)的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會處于一種盲目狀態(tài)，

9、這樣他們的工作就會陷入被動的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容： 方略的制定對于不同的層級有不同的內(nèi)容。高層管理者制定戰(zhàn)略，中層制定規(guī)劃，而基層制定計劃。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計劃來實現(xiàn)的。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現(xiàn)的。可見，定方略是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。 這種層級推進(jìn)戰(zhàn)略的過程也是對基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓(xùn)過程。只有熟悉基礎(chǔ)的計劃制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動態(tài)的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計劃到規(guī)劃再

10、到戰(zhàn)略制定這樣一個不斷磨練、不斷積累經(jīng)驗的過程。也就是說，每一級管理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。【自檢1-1】不定項選擇題在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ）A.這是高層管理者的事情。B.能夠制定戰(zhàn)略方針的管理人員。C.方略的制定對于不同的管理層級有不同的內(nèi)容，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計劃。D.這個過程，是對管理者的磨練、提高的過程。見參考答案1-1 建機制。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容： 對于部門的管理者而言，要管理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運行機制做支撐。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。 整個公司或部門的激勵機制，也就是說在現(xiàn)有的資源情況下

11、，采取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。 對于能夠勝任工作的員工應(yīng)當(dāng)有一套完善的發(fā)展機制。 帶隊伍。隊伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會有持續(xù)性。松下幸之助說：“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來發(fā)展”。帶好隊伍主要包括兩個方面： 整合好現(xiàn)有隊伍，利用好資源。 注意培養(yǎng)隊伍，吸收新鮮血液?！景咐咳毡镜钠髽I(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。第一，倡導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，建立企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)理念，把企業(yè)的經(jīng)營理念，導(dǎo)入到每一級員工的腦子中去。管理學(xué)者戴明通過對大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點就是擁有獨特的企業(yè)文化。第二，強調(diào)人的概念。在日本企業(yè)

12、，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直接受企業(yè)家控制的，該部門不僅要更合理地調(diào)配人力資源，而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才。第三，關(guān)系協(xié)調(diào)。日本企業(yè)很注重同各種機構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會關(guān)系的維持。3.關(guān)系作為正如圖1-2所示，每個管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內(nèi)部客戶，也就是你工作的對象，這也同樣構(gòu)成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在這個過程里，你的關(guān)系作為主要包括三個方面： 如何有效地輔

13、佐你的上司； 在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系； 如何更有效地激勵你的下屬。第二講 為什么不能有效溝通在了解了溝通和激勵的管理意義后，我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗也可以應(yīng)用到管理行為中來。在接下來的內(nèi)容介紹中，我們會借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。溝通品質(zhì)決定生命品質(zhì)好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時間，得到更多人的支持協(xié)助與認(rèn)可，增強你的影響力，自然你的成功時間

14、也會大大地縮短。因此我們可以說：管理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。相反，許多人有明確的目標(biāo)與計劃，有好的觀念與點子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長了成功的時間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個方面： 工作品質(zhì)，是指在工作過程中，有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。 生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。要達(dá)到較高的生命品質(zhì)，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環(huán)境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關(guān)部門

15、同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現(xiàn)。如果沒有好的溝通能力，在生活中就不會扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質(zhì)自然會大打折扣。為什么不能有效溝通在實際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個原因：1.價值觀與立場的誤區(qū)在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對于同樣的事情每個人的看法和處理方式都會有所不同。如圖2-1所示，該圖通過對于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對問題的看法和處理方式的差異。圖2-1 價值觀和立場誤區(qū)示意圖【圖解】有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個人來吃這一百顆葡萄，可以在

16、一小時之內(nèi)吃完。一個有趣的現(xiàn)象是，對于不同的人而言，吃葡萄的方式會有不同。有的會從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀主義者；好壞搭配吃的人就是現(xiàn)實主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。這里主要分析兩種人。一種是樂觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的，依次類推，一直吃到最后一顆時，他會覺得很開心，因為他吃的每一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄

17、吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會好到哪里去，他會覺得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會面對如此的境況，對于同一個想法，由于溝通的方式和思路不同，可能得到的結(jié)果也會大相徑庭。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區(qū)。【案例】一位足球隊教練為了向隊員們說明喝酒對身體的危害，就想在一次例會上向全體隊員做一個演示，來說明這個問題。演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在

18、里面裝滿了清水和燒酒。此時教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動起來。隊員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動了幾下后就癱軟了，不動了。此時隊員們都很驚異，詫異地看著教練，這時教練就解釋道：我做這個演示的目的就是要告訴大家一個道理，有誰知道可以告訴大家。沉默了一會兒后，一位運動員舉手了，大聲地說道：“教練的目的就是要告訴大家一個既深刻又簡單的道理，蚯蚓在清水里神氣活現(xiàn)而在燒酒里就死掉，這說明了燒酒能殺蟲。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里就不會長蟲?！苯叹氁宦犨@話，真是哭笑不得。其實，從他的

19、本意出發(fā)，他是想勸運動員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很大的，會對隊員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個啼笑皆非的結(jié)果。其實，對同一個問題的思考，結(jié)果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。【自檢2-1】結(jié)合自身管理實踐，總結(jié)一下長期以來自己在管理溝通過程中的價值觀和立場誤區(qū)導(dǎo)致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。溝通失敗事例原因分析心得體會1.2.3.4.5.在日常的生活和工作中，由于這種價值觀和立場的不同，同樣的一個事情，不同人的看法是不一樣的?！景咐恳晃焕咸袃蓚€兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下雨天傘就好賣

20、，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無論天晴下雨，老太太都沒有開心的時候，這是因為她非常愛她的兩個兒子，希望他們兩個的生活都能好起來。每當(dāng)下雨的時候，他就會替二兒子擔(dān)心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔(dān)心大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直都不好。后來有人就告訴他，說你不要這樣，應(yīng)該換個角度想想。天晴的時候你應(yīng)當(dāng)為二兒子高興，因為他擺攤修鞋的生意會好；而當(dāng)下雨的時候，大兒子的傘會賣得好，你應(yīng)當(dāng)替他高興。老太太試著這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因為無論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。所以說，對于同一個問題，考慮的

21、角度不同，獲得的感受就會不同。2.溝通理念模糊溝通理念模糊是思想上的問題。在溝通過程中，管理者都有自己的思想模式，并且總是自覺不自覺地以自己的思路去代替別人的思路。此時，就會不可避免地產(chǎn)生溝通的問題。3.溝通信息不對稱溝通信息不對稱是另一個影響溝通的因素。溝通信息的不對稱將會導(dǎo)致信息傳遞和反饋的不及時，這樣就可能導(dǎo)致信息的失真，就會出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。同樣，信息傳遞的途徑、媒介不一樣，也會出現(xiàn)溝通的問題。4.溝通技能缺乏要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會成為溝通的障礙?！景咐肯聦俪３牭缴纤緦ψ约旱闹肛?zé)。例如，上司會挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者

22、其實并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤：第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結(jié)論；第二個錯誤是在教育和批評下屬時，應(yīng)當(dāng)是針對事情，而不是針對人。其實管理者在犯這些錯誤的時候，大多數(shù)也是不自覺地，根源還是在于溝通技能的缺乏。溝通技能的缺乏會導(dǎo)致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，管理的績效也就無從談起了?！咀詸z2-2】某部門管理者在與下屬就調(diào)換其工作部門進(jìn)行溝通，請問： 當(dāng)下屬不愿去新部門的原因是對新部門工作環(huán)境不了解時應(yīng)當(dāng)采取什么措施？ 當(dāng)下屬不愿去新部門是因為他對該部門的工作不熟悉時怎么處理？ 當(dāng)下屬愿意去新部門，但是對新部門有意見時怎么辦？第三講 有效溝通建議一在溝

23、通過程中，管理者應(yīng)當(dāng)掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉(zhuǎn)變觀念，接下來就是要培養(yǎng)溝通技能，再接下來的“如何有效溝通”的內(nèi)容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應(yīng)交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因人而異進(jìn)行溝通、上下前后左右互通。其中，誠信寬容的溝通心態(tài)，是解決管理者的心態(tài)問題。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。誠信寬容的溝通心態(tài)溝通過程中最大的問題首先就是觀念問題，表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上，就是應(yīng)當(dāng)有一種誠信寬容的溝通心態(tài)。如圖所示：圖3-1 誠信寬容的溝通心態(tài)【圖解】溝通的過程是一個互動的過程

24、，首先要解決兩個心態(tài)問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認(rèn)和理解。1.誠信 誠信內(nèi)容釋義誠信所代表內(nèi)容的釋義是指誠實是一種品質(zhì)、誠懇是一種態(tài)度、信用是一種關(guān)系，最終都落實到信任，信任才是整個溝通過程中最重要的平臺。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實現(xiàn)。例如，在下屬向領(lǐng)導(dǎo)匯報前一天的工作時，如果領(lǐng)導(dǎo)的心里存在不信任，那么他就會犯嘀咕，就不太會相信下屬所說的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會有疑問，如果告訴上司真實的想法，他會不會給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態(tài)如果持續(xù)下去，那么根本就沒法發(fā)揮出管理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和管理效能，溝通績效更無從談

25、起。 建立信任平臺要解決誠信的問題，最關(guān)鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。這個平臺不是單憑一兩個人構(gòu)建的，應(yīng)該是整個部門或者公司全體人員共同構(gòu)建，大家都要有共同搭建信任平臺的觀念和意識，這樣才能慢慢地建立起信任平臺，在這個平臺上進(jìn)行溝通的技能培養(yǎng)、運用，才會產(chǎn)生溝通的效能和管理效能。2.寬容 寬容的釋義寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個方面來說明：承認(rèn)和理解。每一個人在生活和成長的過程中，都會形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，則很難去改變。在溝通過程中，對于原則性的問題，每個人都是進(jìn)入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會

26、有問題。而在管理者的溝通實踐中，經(jīng)常會帶著非常強烈的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得溝通中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自己的心智模式去代替對方的心智模式。此時對于原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要管理者有較好的寬容心，要學(xué)會理解對方的立場和處境，勇于承認(rèn)對方正確的見解和自己的過失。 一致性形成的過程就是差異性降低的過程對于溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產(chǎn)生溝通的問題，難以疏解。此時，管理者所犯的錯誤就在于對于溝通的本質(zhì)不甚了解。其實，溝通的本質(zhì)就是：達(dá)成一

27、致性，降低差異性。無論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導(dǎo)致的溝通差異是無法抹掉的。對于原則性的問題，溝通的前提就是要承認(rèn)這種差異性，在此基礎(chǔ)上，彼此理解，找出雙方的共同性，這樣才能最大限度地發(fā)揮溝通的效能。在溝通過程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實的。那么又如何形成一致性呢？其實，無論是生活還是工作，溝通就是一種很好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長的，如果管理者很注重溝通，那么，你與溝通另一方的一致性就會慢慢形成，

28、從而降低差異性。【案例】我以前做過一段時間的電臺節(jié)目主持人，由于學(xué)的是心理學(xué)專業(yè)，所以領(lǐng)導(dǎo)想讓我去主持婚戀心理學(xué)方面的內(nèi)容。其實我在研究生階段所學(xué)的是市場心理學(xué)，這兩個完全是兩碼事，但是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你既然是學(xué)心理學(xué)的，這方面的內(nèi)容應(yīng)該都懂。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時間的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以幫助別人。經(jīng)過一段時間的主持，對很多問題有了我自己的思考。其實生活里面，很多問題就是一個溝通的過程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，還是自由戀愛，在走入婚姻的殿堂前，都要經(jīng)過一個相識、相戀、相知、相愛和結(jié)婚的過程。其實，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。所以在

29、節(jié)目中我一般建議聽眾，等到熱戀的時候就去結(jié)婚，否則，等到熱戀的勁頭過去也就沒有結(jié)婚的激情了。一個有趣的現(xiàn)象是，在雙方認(rèn)識以后，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對方，隱藏起不好的一面。這就像孔雀開屏，前面很漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給觀眾展現(xiàn)的都是前面最漂亮的部分。而在兩個人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化。男士會把精力更多的移到事業(yè)方面，而且結(jié)婚后，也不會像婚前那樣考慮感情的事情，對待妻子也不像婚前那樣關(guān)心。而女士在婚后的心態(tài)也會發(fā)生變化，結(jié)婚以后也不會像婚前那樣有太多想法，行為也會發(fā)生變化，戀愛的時候，每次約會都精心打扮一番，婚

30、后整天相處，也就不會太注意穿著打扮。這種變化都是在心態(tài)變化了以后出現(xiàn)的。這種矛盾雙方很快就會發(fā)現(xiàn)，以前的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點都已使雙方習(xí)慣，突然表現(xiàn)出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會造成更大的矛盾。造成這種現(xiàn)象的另一個原因是戀愛中雙方都是浪漫為主，現(xiàn)實為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現(xiàn)實為主，浪漫為輔，面對的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及時轉(zhuǎn)換心態(tài)同樣也會導(dǎo)致這樣的矛盾。這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。但是一個人的生活習(xí)慣和思維習(xí)慣是成年累月積累下來的，在漫長的改造歲月里，將會出現(xiàn)如下幾種結(jié)果：第一種結(jié)果，將會使很多

31、雞毛蒜皮的小事嚴(yán)重化，導(dǎo)致二人不斷地爭吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，則會落到勞燕分飛的境地。第二種結(jié)果，雙方在改造的過程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達(dá)成一致。第三種結(jié)果，在改造的過程中，改造方反而為被改造者同化，最后反而發(fā)現(xiàn)雙方越來越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。其實，婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓，這樣，婚姻帶來的才是美滿幸福。一致性形成過程就是差

32、異性降低的過程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統(tǒng)一。3.正確理解溝通內(nèi)涵要能達(dá)到誠信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，管理者還必須正確理解溝通的內(nèi)涵，將其應(yīng)用到溝通的實踐當(dāng)中，圖3-2有助于管理者理解溝通的內(nèi)涵。圖3-2 溝通的內(nèi)涵【圖解】圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。在中國，特別重要的是同情心，即要有共同的心理體驗；同理心指的是在思考問題的時候，要在認(rèn)知層面和情感層面對問題的看法趨向于一致。在擁有這兩心以后就可以運用不同的思考方式來達(dá)到溝通的目的。 達(dá)成一致的思考方式因

33、為每個人所處的環(huán)境、自身所具備的知識經(jīng)驗和所處的層級不同，因此獲取信息的量和考慮問題的角度不同，考慮問題的層次也會不一樣，因此管理者在溝通過程中應(yīng)當(dāng)學(xué)會不同的思考方式。 作為下屬，要學(xué)會升位思考，能夠站在上級的角度去思考問題。例如：在軍隊里，軍長和團(tuán)長考慮問題的層次肯定就不一樣，如果在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，軍長命令團(tuán)長帶領(lǐng)本團(tuán)士兵斷后，負(fù)責(zé)抵抗圍追的敵人，直到大部隊撤離為止。團(tuán)長可能就會從本團(tuán)士兵的生死角度去考慮，去向軍長請求，保住本團(tuán)的部分兵力，也能留下幾個種子；然后軍長的考慮可能是，為了保障其他十個團(tuán)的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個團(tuán)來斷后堵住敵人。對于團(tuán)長而言，軍長從全局考慮的決策，他肯定是

34、想不通和難于接受的。做下屬的，只有站在上級的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。 對于上司，應(yīng)當(dāng)能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問題，這樣才能明白下屬的想法和自己的決策為什么不能夠順暢執(zhí)行，從而才有助于解決問題。 溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級別的同事溝通過程中，更多的會用到這種思考方式?！景咐恳惶欤患胰谥?，爸爸正忙著趕一個方案，此時四歲的小兒子手中拿個風(fēng)箏趕過來說到：“爸爸，風(fēng)箏壞了，幫我修一下吧！”爸爸就頭也不抬地說道：“去，找你媽媽，我正忙呢?！痹谶@位爸爸的觀念里，修風(fēng)箏只是一件再小不過

35、的事情，不能因為這件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。如果這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次以后，可想而知，這對父子的親情就會越來越淡。因為在兒童的世界里，把那個風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次后，對兒子幼小的心靈就會造成傷害，以后再有什么事情他就不會去找爸爸解決了，有什么想法也不會去找爸爸溝通了，父子關(guān)系也就慢慢疏遠(yuǎn)了。這個案例告訴管理者，溝通過程的換位思考是何等重要，當(dāng)下屬有事情同你溝通時，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請求。否則，你會發(fā)現(xiàn)，在單位里，你會越來越被孤立和疏遠(yuǎn)，沒辦法與人溝通了。其實在溝通的過程中，很多問題就源于你的思考模式。不同層級的管

36、理者要針對具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒辦法去具備同理心和同情心，溝通的效能就會大打折扣，溝通的效能降低了，生活績效和管理績效也會隨之降低?！咀詸z3-1】不定項選擇題處在公司中層的人力資源部培訓(xùn)主管張某，他經(jīng)常要向部門經(jīng)理匯報工作，同績效考核和招聘部門打交道，請問在他的日常溝通管理中，應(yīng)當(dāng)采取怎樣的思考方式：（ ）A.升位思考B.降位思考C.換位思考D.以上三種都要使用見參考答案3-1第四講 有效溝通建議二培養(yǎng)有效傾聽技能溝通的目的就是要達(dá)成一致性與降低差異性。因此，在溝通的過程中，管理者就一定要弄清楚對方的真實意思，將對方的想法和自己的想法比較，看看差異在哪里，然

37、后再進(jìn)行溝通的決策。這就需要管理者有好的傾聽技能。1.傾聽技能的層次性傾聽技能包括三個層次，分別是： 第一層次是指單純的聽，做一個聽眾。 第二層次是包括傾聽在內(nèi)的一個綜合感覺，就是調(diào)動全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思： 聽明白大概的意思。 獲得綜合的感官性的感受。 第三個層次就是一定要用體驗的方式去聽，用心去體驗對方的真實想法和做法，從而才能真正弄明白對方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽技能。所謂體驗就是用自己的內(nèi)心感受到對方的意思。言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反應(yīng)，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會規(guī)范里，所以往往說出來的話，就會是內(nèi)在心聲再加上社會規(guī)范的制約

38、后，綜合產(chǎn)生的，并不真實代表他的心理活動和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗?！景咐吭诂F(xiàn)實的生活中，由于環(huán)境的差異常常會造成習(xí)慣用語上的差異。中國人的話和西方人的話相比就含糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。比方說，在外國的環(huán)境里，你夸獎一個人時他會回答“謝謝”；在中國人的環(huán)境里面，當(dāng)你夸獎一個人時，他會回答說“哪里哪里”。如果在中國的環(huán)境里，你夸獎一個中國人的時候，他如果連續(xù)回答幾個“謝謝”，你可能就會認(rèn)為這個人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。其實，在外國人說“謝謝”的過程中，他們確實是真心接受的；而中國人說“哪里哪里”是一種謙虛的表現(xiàn)，其實心里是很滋潤的，此時他的所言并非是心聲。

39、在與中國員工交往時，常常會有這種情況，這就需要管理者去體驗，透過現(xiàn)象認(rèn)識本質(zhì)，體驗對方真實的心意。如果不能夠體會對方的真實想法，那你做出來的行為反應(yīng)就會有差錯，溝通的效能就有問題。但是對于管理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽，很難達(dá)到用心去體驗。這是因為，在溝通的過程中，可能隨時有事情干擾，這種干擾可能你并沒有意識到，而且有些就是管理者自身的錯誤。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容，犯了這樣的錯誤就很難達(dá)到正確傾聽了。2.有效傾聽的技能有效傾聽的技能包含很多方面，不同的技能應(yīng)用在不同的環(huán)境和不同的溝通對象，如圖41所示，具體包含以下幾個方面：圖41 有效傾聽技能圖 理解對方想說什么，要

40、想清楚對方真實的想法，就應(yīng)當(dāng)透過語言深究其內(nèi)在的深意。 弄清楚對方說話的本意。 要思考對方講述內(nèi)容的內(nèi)在意義，因為中國人的思維習(xí)慣不像西方人那樣直來直去，應(yīng)當(dāng)深入了解對方所述內(nèi)容的深意。 站在對方的立場去傾聽。這就要求管理者站在對方的立場考慮問題，進(jìn)入談話的情境中去進(jìn)行，就是當(dāng)對方在說這個話的時候，要考慮他所處的情境和立場。所謂情境，不完全是所在的地點，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務(wù)背景等。當(dāng)管理者站在這個角度去傾聽時，你就會發(fā)現(xiàn)，在不同的地方對方說出來的話的含義是不太一樣的。只有站在對方的立場去傾聽，才能弄清楚對方的深意。 最好是聽完后再發(fā)表意見。中國人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的

41、想法，此時就要求管理者在傾聽的時候，不能在對方剛開始說話時就發(fā)表自己的意見，其實，這時對方的表述重點還沒有談到。否則的話，對方的意思你可能只是一知半解，你所發(fā)表的意見也就可能以偏概全，容易左右下屬后面的談話思路，本來一個很好的建議可能就被扼殺了。所以說，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯誤，更多的時候應(yīng)當(dāng)是多聽少說，當(dāng)對方表達(dá)完自己的見解后，再表明你的意見。 使用目光接觸。心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人們表達(dá)自己的意見時，是綜合各種體態(tài)語言來表達(dá)的，而人們在接受信息時，語言信息可能只占到1220，大量的信息都包含在講話者的體態(tài)、動作和表情里，而體態(tài)里面最重要的就是眼睛，管理者應(yīng)當(dāng)嫻熟使用目光接觸來體會對方講話的意

42、思。溝通是一個雙向互動的過程，不完全是單向的語言表達(dá)，要想充分理解對方語言的深意還應(yīng)當(dāng)學(xué)會同對方的眼神交流。在眼神交流的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下，眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對方的大小三角區(qū)域。所謂大三角區(qū)域是指由額頭和雙肩構(gòu)成的三角區(qū)域，而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區(qū)域。在用眼神交流過程中，如果超出這一區(qū)域，就會使對方分心，如果眼神太偏上，對方就會覺得頭上是否有什么東西；而如果超過兩肩以外的區(qū)域，對方可能又會覺得后面有人；太向下會讓對方覺得自己的領(lǐng)帶是否沒打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角區(qū)域，一般應(yīng)當(dāng)集中在小三角區(qū)域。但是，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可，接觸時間

43、一般為0.3到0.5秒為佳。根據(jù)美國的心理學(xué)家研究表明，如果兩個人的眼神相碰超過二十秒，將可能會迸發(fā)火花，異性之間就是愛情的火花，而同性之間，特別是男性之間將會是憤怒的火花。當(dāng)然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會迸發(fā)出憤怒的火花。 在傾聽的過程中，除了眼神的交流外，還應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r候點頭默許，這表示你能讀懂對方的真實意思，在同他消除差異，形成一致性，這會給對方很大的鼓勵。 同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對方傳遞積極的信號，利于順暢溝通。 當(dāng)然，不要在對方談話的過程中不斷做動作，你的任何舉手投足的動作都會使對方分心。并且給對方的情緒以相應(yīng)的配合，如果對方很悲痛，你就應(yīng)當(dāng)是莊重的表情；

44、如果對方很熱烈、高興的時候，你也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。 最后，在溝通的過程中，還應(yīng)當(dāng)通過提問、復(fù)述或者做筆記等方式來增加記憶量。 對于不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問，提問有兩種方式，一個是開放式提問，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓對方選擇性地回答問題，便于明確內(nèi)容。具體方式的選擇取決于你想獲得怎樣的信息。 復(fù)述是一個好習(xí)慣，特別是當(dāng)你向上級匯報工作的時候，對于一些核心內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡要歸納，向?qū)Ψ綇?fù)述，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。 做筆記的習(xí)慣有助于管理者延長記憶時間和擴大記憶量，特別是對于重要會議的內(nèi)容，做好筆記可以在任何時候幫助你回憶當(dāng)時的會議內(nèi)容。

45、其實，這幾種方式歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，也才能更好地從中甄別出真實和有用的信息，更好地把握對方的真實意思和需求。第五講 有效溝通建議三和建議四雙向互應(yīng)交流溝通1.溝通語言模式雙向互應(yīng)的交流溝通模式主要指的是溝通過程中的語言模式，管理者工作當(dāng)中的語言，從語言模式上來說包含了三種模式和五種類型，分別是： P(Parent)模式，又稱父母模式，就是用父母式的交談?wù)Z言進(jìn)行溝通，對應(yīng)兩種溝通類型： 第一種類型是指家長式作風(fēng)的權(quán)威式的語言，語言都是控制命令的口吻，這種稱為家長式溝通類型。 第二種類型是長輩對孩子的教誨和關(guān)懷式的語言，稱為關(guān)懷教誨式溝

46、通類型。 A(Adult)模式，又稱成人模式，就是在對話的過程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的語言，這種語言體現(xiàn)的是平等和更具邏輯性。對應(yīng)于此模式，就是邏輯化的溝通類型。 C(Child)模式，又稱兒童模式，就是用兒童式的交流語言進(jìn)行溝通。對應(yīng)于此模式，有兩種溝通類型： 由于小孩的特性就是弱小，所以語言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛的語氣，表現(xiàn)的比較天真可愛，這就是需要關(guān)懷的類型。 小孩的另一特性就是比較任性和易于沖動，語言中表現(xiàn)的更多是情緒化的情感，這就是任性、沖動的溝通類型。2.語言模式的匹配對應(yīng)于語言的三種模式和五種類型，在溝通的過程中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語言溝通類型的匹配，這樣才能保證溝

47、通的順利進(jìn)行。如果語言模式不匹配，則會出現(xiàn)話不投機半句多的情況，導(dǎo)致話題中斷。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對應(yīng)的語言類型。 互應(yīng)性溝通模式該模式的溝通過程如圖42所示。圖42 互應(yīng)性溝通模式【圖解】在圖42的左邊，是一個用A模式語言進(jìn)行溝通的過程，對應(yīng)的語言模式也相對理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對話都是A對A模式，模式匹配，雙方的心情都不錯，則溝通可以順利進(jìn)入下一輪。在圖的右邊，是PC模式的溝通類型。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以C模式和主管溝通，而主管也對應(yīng)以P模式，即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣，而主管對應(yīng)以關(guān)懷和教誨的方式，這種PC溝通的模式體現(xiàn)的是一種長幼關(guān)系，也是一種能使溝通

48、進(jìn)入下一輪的模式。這種互應(yīng)性的溝通模式是一種平行溝通模式，適應(yīng)于上下級關(guān)系或者長幼輩關(guān)系的溝通過程，有利于溝通的順利進(jìn)行。 交叉性溝通模式在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖43所示。圖43 交叉性溝通模式【圖解】在圖43中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以A模式和上司溝通，詢問主管這個月是否有他的獎金，如果主管以A模式的語言應(yīng)答，例如：“我到財務(wù)部看過了，這個月有你的獎金，沒問題，好好干?！蹦敲淳褪且粋€模式匹配的回答，但是主管卻以P模式直接訓(xùn)了回來：“這個月任務(wù)都沒完成，還談什么獎金?！贝藭r，溝通就會中斷，下屬要么和主管爭吵起來，要么就會在私下里

49、嘀咕，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語言模式不對。中間的溝通模式圖反映了主管采取A模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以A模式的語言加以應(yīng)對，也會是一個愉快的溝通，例如：“行，沒問題?！被蛘摺敖?jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒，如果不行，我們再說，好不好？”，而下屬卻采用了C模式加以應(yīng)對，帶著明顯的沖動和情緒化的語氣，“我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。”雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題，在合作過程中，由于出了問題，于是雙方開

50、始埋怨，教訓(xùn)對方，甲說：“這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任，你得重新做！”乙就回應(yīng)道：“你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是了！”這種情況下，溝通必然中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時采用A模式進(jìn)行溝通。【自檢4-1】不定項選擇題如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點前交貨，估計要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。老王：沒問題，這個月效益好，大家多干活都是有勁兒的。請問，經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（ ）A.PC模式B.PA模式C.AA模式D.PP模式見參考答案4-13.語言模式的調(diào)整 修正語言模式在我們的日常工

51、作和生活中，你會發(fā)現(xiàn)，很多溝通往往就像圖4-3中所講的那樣，沒有辦法進(jìn)行下去，下屬聽不進(jìn)去，上司也不痛快。其實，主要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?，可能?dāng)事人都沒有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。 綜合運用語言模式在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當(dāng)合理的方式去教訓(xùn)下屬以威服人，這就需要在溝通的過程中學(xué)會綜合運用各種語言模式。在管理實踐中，更多的時候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。因為，當(dāng)主管教訓(xùn)

52、下屬時，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓(xùn)的環(huán)境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。其實，在溝通的過程中，人們首先不會理會你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會引起他的興趣。如果管理者一味采取教訓(xùn)批評的方式對待下屬，教訓(xùn)完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有接受你的說辭，因為你的這種方式讓他無法接受，即使你的道理都是對的，他可能根本就沒有理會你說的話。這樣的話，就不會有任何的溝通績效?！景咐恳晃幻绹男睦韺W(xué)家，選了一對兩歲大的孿生兄弟進(jìn)行半年教育

53、模式的試驗。在試驗中，對一個小孩主要以鼓勵為主，只要作對任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚，即使做了錯事，也是以委婉的批評方式來鼓勵他；對另一個小孩，以批評為主，很少鼓勵，只是批評的內(nèi)容絕對是對的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能體會到大人的情緒。半年的試驗下來，這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有?？梢?，雖然批評和鼓勵從內(nèi)容上都是對的，但是如果采用不同的方式，就會產(chǎn)生不同的效果。在實際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累

54、。但是也不能只是鼓勵，如果下屬很容易就得到你的鼓勵，天長日久，他也就不當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以作為管理者，應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。語言體態(tài)有效配合1.合理運用體態(tài)第四個建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動過程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因為口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的20左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。【案例】握手是常用禮節(jié)。標(biāo)

55、準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會有不同，握手就是你潛在心理的真實體現(xiàn)。一般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，因為他跟別人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強；而握手時不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實，其實是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對方是可以從這些方

56、面來讀懂你的想法的。2.恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x與人溝通時，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖51所示。圖51 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖【圖解】上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在0.8到1.2米之間。1.2米以外是第四種距離，叫做公眾距離。其實，在一般的正常社會交往里，你在與人交談時，一般的距離就是1米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會給溝通帶來麻煩。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車上，當(dāng)車上人很少的時候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認(rèn)為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時，這個距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實踐中不斷摸索?！景咐吭诠芾碚叩娜粘９ぷ髦校?jīng)常會有批評下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，