寶潔分銷商策略透視

1、寶潔：分銷商策略透視目錄前言分銷商渠道發(fā)展歷程分銷商員工的技能發(fā)展 & 分銷商管理層的溝通分銷商職能轉(zhuǎn)變及覆蓋服務(wù)費卡車銷售及移動銷售系統(tǒng) &E-Distributor分銷商的發(fā)展方向 & 啟示前言作為寶潔中國有限公司 1996 年的管理培訓(xùn)生，本人在銷售部門工作了 4 年之久，由于 個人發(fā)展的需要我在 2000 年離開了這個令人尊敬的公司。在隨后的兩年中我選擇了另外一 家外企公司， 并創(chuàng)辦了一家企業(yè)。 但這兩年來我一直關(guān)注也許是我一生中最為尊敬的這家企 業(yè)，關(guān)注她的發(fā)展， 挫折以及調(diào)整， 并祈禱她在中國的更大成功； 這兩年中我也大量關(guān)注了 其他外企公司在中國的運作， 有機會接觸了不同的運作市

2、場的方法和理念， 并與之作了大量 對比， 獲得了很多市場營銷的心得； 在此期間接觸和了解了很多中國的民營企業(yè)， 特別是在 消費品領(lǐng)域， 了解他們的市場運作和銷售方法， 了解和理解他們在中國成功和失敗的經(jīng)驗和 教訓(xùn)。他們有著強烈的發(fā)展民族企業(yè)的責(zé)任心和追求民族企業(yè)振興的使命感。 這些促使我努 力回顧和總結(jié)我在寶潔公司工作過程中所聞所見和所做的點點滴滴， 希望對正在蓬勃發(fā)展的 中國企業(yè)有所裨益。盡管這些想法或者粗淺，或者謬誤但如果對您有所借鑒，我就足矣！寶潔公司為什么會成功？是深厚的對市場的了解功夫，體貼入微的消費者需求的把握， 新技術(shù)和新方法的大量使用， 構(gòu)思獨特的廣告之術(shù)， 高效快速的銷售執(zhí)行

3、， 大量準(zhǔn)確的消費 者溝通，審慎的產(chǎn)品推廣計劃， 以及周到的售后服務(wù)；當(dāng)然更包括企業(yè)的準(zhǔn)確的目標(biāo)， 全員 共識的戰(zhàn)略，先進的企業(yè)文化， 核心價值觀， 以及寶潔獨到的選拔和激勵人才的方法。 盡管 大量的書籍和管理案例都有著述， 這里將是親歷其中的經(jīng)驗所得。 當(dāng)然在這里我將重點介紹 作為一名寶潔公司的銷售經(jīng)理所了解到的寶潔公司如何發(fā)展戰(zhàn)略分銷商的獨到之處。寶潔公司的銷售部門在 1999 年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區(qū)域，即華南， 以廣州為區(qū)域中心；華北，以北京為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中心；西部，以成都為 區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心( Regional Distri

4、bution Center )，并 有相應(yīng)的后勤，財務(wù)，人力資源和營銷行政人員。銷售區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理在 1997 年前全部為 外籍經(jīng)理但任， 1997 年寶潔中國有限公司加快了本地化進程，于是這些區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)有于九 十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻的中方人士但任， 如北方區(qū)經(jīng)理崔廣福先生， 系北京 大學(xué)國際政治系畢業(yè)， 是寶潔公司最早于大學(xué)招聘的管理培訓(xùn)生之一， 他本人由于在寶潔公 司但任分銷商生意系統(tǒng) ( Distributor Business System)的項目負(fù)責(zé)人做出了卓越貢獻而得到 了晉升，這個分銷商生意系統(tǒng)是中國第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進銷存的系統(tǒng)， 為提升中國分銷商的

5、管理水平和競爭優(yōu)勢立下了汗馬功勞， 這也是整個分銷商管理系統(tǒng)的數(shù) 據(jù)庫基礎(chǔ)，以后的分銷商一體化系統(tǒng)( Integrated Distribution System)和高效分銷商補貨系 統(tǒng)(Efficient Distributor Replenishment )都以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)。華南區(qū)銷售經(jīng)理魏煒先生在華 南理工大學(xué)管理系畢業(yè)后， 和崔廣福先生同年加入寶潔公司。 他負(fù)責(zé)寶潔公司洗衣粉包裝的 改革項目， 即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝。 這次改革的成功堪稱中國洗衣粉包裝的一 場革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節(jié)省了包裝，儲存和運輸?shù)某杀荆?大大提升了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。在這四個銷售

6、區(qū)域中承擔(dān)銷售使命的是寶潔公司的分銷商， 這些分銷商大多設(shè)在地級城 市里，如青島，武漢，哈爾濱等。根據(jù)寶潔公司生意規(guī)模的大小和分銷商的資源，有的城市 同時有兩個或更多分銷商。 所謂分銷商， 他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同， 他除了需 要承擔(dān)銷售和回款等傳統(tǒng)職能外， 還需要承擔(dān)分銷的職能， 即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi) 可以接觸到目標(biāo)消費者的地方， 使消費者便于購買到該產(chǎn)品， 這些渠道常常是零售終端， 批 發(fā)市場，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業(yè)客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發(fā)店等。在寶 潔公司 1998 至 1999 的財政年度的 80 億的銷售里，分銷商承擔(dān)了 80多的份額。在 1999

7、年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮品牌的推 出獲得了極大成功， 同時舒蕾在終端的攻堅戰(zhàn)中也獲得了極大的市場份額； 洗衣粉方面， 雕 牌，巧手， 奇強， 以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損 失了大量的市場份額； 紙品方面， 護舒寶品牌面臨安爾樂， 嬌爽， 舒而美的競爭而節(jié)節(jié)敗退； 舒膚佳生意發(fā)展緩慢。同時，單純的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)， 一方面， 國際連鎖超市大舉進 入中國， 其運作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意， 而部分分銷商也難以承擔(dān)為其提 供銷售服務(wù)的功能； 另一方面， 大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā) 生竄貨

8、，分銷商利潤下降甚至負(fù)利潤，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小等， 迫使 寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。 在這種背景下， 寶潔公司在中國的銷售渠道作了巨大 的調(diào)整：首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（ CBD ），全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展 及服務(wù)工作；接著打破四個大區(qū)的運作組織結(jié)構(gòu)， 改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠 道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。 后來， 將批發(fā)渠道并入分銷商渠道， 合并成為核心生意 渠道。 這種按照渠道建立的銷售組織， 可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作， 成為顧 問型行銷專家， 同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務(wù)。 此時的分銷商的功能 也相

9、應(yīng)發(fā)生改變， 寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務(wù)的概念。 全國的分銷商數(shù)目大大減少， 由原來的 300 多個減少到 100 多個，減少一半。 現(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大增加， 有的客戶 甚至覆蓋了整個省， 如陜西百隆， 山西八同等。 這種調(diào)整為生意的發(fā)展做好了組織方面的準(zhǔn) 備。分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發(fā)展作出了巨大 貢獻，而且大多現(xiàn)有分銷商已經(jīng)成為寶潔公司生意的戰(zhàn)略合作伙伴， 他們與寶潔公司風(fēng)雨與 共，同舟共濟， 始終和寶潔公司站在一起。 我在與許多分銷商共事過程中深深感受到這種伙 伴關(guān)系， 我也很榮幸管理過許多這種分銷商， 在發(fā)展寶潔公司與他們的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中

10、， 我也與分銷商的管理層和員工建立了深厚的友誼。對比許多公司與經(jīng)銷商的合作關(guān)系， 我感觸尤深。接下來的內(nèi)容將是介紹寶潔公司是如何發(fā)展分銷商的。分銷商渠道發(fā)展歷程寶潔公司在 1988 年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國的第一家合 資公司。 合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。 廣州肥皂廠有自己的品牌， 客戶網(wǎng)絡(luò)以 及管理人員， 這些是寶潔公司希望借助的， 而和記黃埔集團主要幫助解決與中國政府的溝通， 幫助解決相關(guān)貿(mào)易和金融問題。因此，寶潔公司在最初的五年時間里，即 1993 年以前，他 選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶， 而這些商業(yè)客戶基本都是國營的百 貨批發(fā)站

11、， 供銷社或工貿(mào)公司。 這些傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)在多年的計劃體制中， 建立了層層的商 業(yè)輻射網(wǎng)絡(luò)，自省級站， 市級站，縣級站一直到村級供銷社。 這個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)幫助了寶潔公司 最初的業(yè)務(wù)發(fā)展， 海飛絲， 飄柔的成功推廣， 就有這個網(wǎng)絡(luò)的卓越貢獻。但隨著寶潔生意的初步成功， 寶潔加快了各種產(chǎn)品的推出步伐， 并提出了全新的分銷理 念，強調(diào)市場工作的 4P，即產(chǎn)品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經(jīng)營 理念落后， 又很難改變原來的觀念， 體制僵化加之員工積極性不高。 長期以來形成的拖欠貨 款的習(xí)慣， 導(dǎo)致雖然寶潔公司產(chǎn)品供不應(yīng)求， 但寶潔公司對經(jīng)銷商的的應(yīng)收帳款卻很多。 寶 潔公司最初的銷售人員大

12、多是廣州肥皂廠的業(yè)務(wù)員， 銷售技巧和理念存在很大的局限性， 此 時寶潔公司招聘的管理實習(xí)生已經(jīng)得到了專業(yè)的培訓(xùn)并已在市場中得到了鍛煉， 很多人業(yè)績 相當(dāng)突出。 在這種背景下， 寶潔公司下定決心準(zhǔn)備在中國培養(yǎng)具有先進營銷理念的， 可以承 擔(dān)分銷職能的中國分銷商。 1993 年，各地的銷售經(jīng)理們發(fā)動了一場尋找分銷商的競賽活動， 很多區(qū)域里， 甚至設(shè)立了分銷商拓展的冠軍， 這樣全國一下子出現(xiàn)了數(shù)目眾多的分銷商， 有 的城市里甚至同時有四五家分銷商。 這些分銷商有國營商業(yè)企業(yè)， 有集體商業(yè)企業(yè)， 也有已 經(jīng)下海幾年的個體戶甚至沒有做過生意的人。分銷商的資格獲得要有試用期( Screen Perio d

13、)，一般是一年，期滿合格就可以成為正式的分銷商。有了分銷商后，首先需要給每個分 銷商劃定分銷區(qū)域， 招聘分銷商的銷售代表， 按照商店的類型及商店所在區(qū)域分配給相應(yīng)的 銷售代表。 在這期間， 中國幾乎每個城市里都有寶潔公司的成功之隊。 他們騎著自行車或三輪車， 載著滿滿的需要銷售的產(chǎn)品奔忙在城市的每個角落商場，批發(fā)市場和食雜店。 這樣的人海戰(zhàn)術(shù)使寶潔公司的產(chǎn)品分銷率得到了極大提高并使護舒寶， 舒服佳等新產(chǎn)品可以很快 分銷到每個商店。為了使分銷率達到80和確保新產(chǎn)品的推廣成功，以及提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧， 在此期間寶潔公司為他們提供了大量培訓(xùn)。 同時， 為推 動生意發(fā)展和便于

14、銷售經(jīng)理計劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金（ Distributor Busi ness Funding ）。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發(fā)展，各個分銷商的生意也得到了極大 發(fā)展， 有的分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。 原來分銷商的進銷存都是手工管理， 開票有調(diào) 撥員， 庫存有倉管員，出貨有銷售代表， 應(yīng)收帳款有財務(wù)人員。但生意的發(fā)展使許多分銷商 不得不增加大量此類人員， 以及準(zhǔn)備大量相應(yīng)票據(jù)等， 大大提高了運營費用， 而且信息嚴(yán)重 滯后。為解決這個問題，寶潔公司與 Platium 合作推出了基于 DOS 系統(tǒng)的分銷商生意管理 系統(tǒng)（ DBS）以及后來的自動訂單生成， 電子訂單以及和寶潔

15、溝通貨品有無的高效分銷商補 貨系統(tǒng)（ EDR）。為了提供給分銷商管理人員及時準(zhǔn)確的報表的分銷商一體化運作系統(tǒng)（IDS）。這些我都參與過相應(yīng)的賣進和安裝以及在實踐中的使用，深深體會到其中的好處， 信息溝通及時，準(zhǔn)確；節(jié)省時間，節(jié)約費用；更可以使管理人員從瑣碎的細(xì)節(jié)中解放出來， 著眼于全局的生意發(fā)展。 當(dāng)然， 并不是每一個分銷商都可以安裝上述管理系統(tǒng)，由于系統(tǒng)安裝的標(biāo)準(zhǔn)以及部分分銷商退出經(jīng)營寶潔公司的產(chǎn)品， 也有一些分銷商高層管理人員的短視等 原因，部分分銷商沒有安裝這些管理系統(tǒng)。而這些分銷商也在隨后的競爭中敗北。寶潔公司在 1993 年至 1998 年期間依靠這個高素質(zhì)的分銷商隊伍取得了巨大成功

16、。 但大 量問題也出現(xiàn)了： 分銷商數(shù)目龐大， 有 300 多家， 競爭激烈， 竄貨嚴(yán)重， 分銷商生意規(guī)模小， 利潤極低； 連鎖零售終端大量出現(xiàn)， 他們要求和寶潔公司直接合作； 銷售經(jīng)理們需要應(yīng)對各 個方面的挑戰(zhàn)， 他們要負(fù)責(zé)眾多品牌的推廣， 各個渠道的管理，銷售代表的管理， 和分銷商 的溝通等等事宜。這些促使寶潔公司在渠道上必須變革。于是，寶潔公司于 1999 年推出了 按照渠道管理生意的改革措施。 分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。 由于寶潔公司直接與 重要的零售商店和大賣場做生意， 分銷商主要承擔(dān)批發(fā)市場， 農(nóng)村市場和中小零售店的覆蓋 工作。 寶潔公司為鞏固分銷商的競爭優(yōu)勢， 幫助他們獲取

17、更高的銷量和利潤， 寶潔公司減少 了分銷商的數(shù)目， 提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的策略。 他們幫助這些戰(zhàn)略分銷商擴大 覆蓋區(qū)域， 開辦分公司； 給分銷商配備卡車， 開始了車載式銷售， 給每個業(yè)務(wù)員配備了掌上 電腦，進行移動銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務(wù)提供了覆蓋服務(wù)費（ Coverage Service Fun ding）等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現(xiàn)有分銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更使分銷商的銷量 和利潤得到了提高。分銷商員工的技能發(fā)展在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們?nèi)蝿谌卧?，積極主動， 有著極強的團隊合作精神。 每一個品牌分銷率的提高， 每一個新產(chǎn)品的推廣， 每一筆銷售

18、和 回款， 每一個鮮活生動的賣場陳列， 都有它們的重要貢獻。 這些銷售代表有的是分銷商原來 的優(yōu)秀員工， 有的是外聘的員工， 他們一旦被錄用后由一個逐漸發(fā)展的過程， 從食雜店的分 銷工作開始， 然后到批發(fā)市場的銷售， 零售商店的銷售一直到銷售主管。 他們中的優(yōu)秀員工 可以發(fā)展成為寶潔公司的客戶經(jīng)理， 或成為其他外企的銷售經(jīng)理， 也有一些人成為分銷商的 管理層。 這些銷售代表的發(fā)展離不開寶潔公司的知識和技能的培訓(xùn)。 這些培訓(xùn)分為以下兩個 方面：1，課堂培訓(xùn)主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容， 是傳授關(guān)于寶潔公司， 產(chǎn)品， 工作內(nèi)容， 銷售等方面的知識。 這些培訓(xùn)課程令人印象深刻的

19、有： 溝通技巧， 處理反對意見， 拜訪的基本步驟， 怎樣發(fā)現(xiàn)商店的生意機會， 怎樣概述生意背景， 怎樣闡述你的產(chǎn)品和服務(wù) 的好處，怎樣助銷， 說服性銷售模式等等。這都大大提高了銷售代表的知識儲備， 許多銷售 代表都說這些知識對他們終身有用。2，銷售現(xiàn)場培訓(xùn)有了知識并不一定會熟練應(yīng)用， 還需要將它轉(zhuǎn)化為自己的技能。 因此， 寶潔公司更加重 視他們在實踐的使用， 并且強調(diào)培訓(xùn)的主要執(zhí)行者是客戶經(jīng)理。 客戶經(jīng)理經(jīng)常需要按照培訓(xùn) 計劃和銷售代表一起工作， 在工作中要仔細(xì)觀察銷售代表的表現(xiàn)， 每一次拜訪結(jié)束后， 要總 結(jié)銷售代表的得失， 當(dāng)天工作結(jié)束后要有工作總結(jié)， 要指出銷售代表需要提高的方面。 這種

20、 培訓(xùn)要有很好的計劃性，并且有持續(xù)不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實踐，這些才會 成為熟練的技能。寶潔公司關(guān)注員工的培訓(xùn)， 技能的提高， 并投入大量資源， 為公司發(fā)展儲備了優(yōu)秀的銷 售人才，也為中國快速消費品行業(yè)培養(yǎng)了最早的一批銷售人員， 稱寶潔公司為消費品市場 的黃埔軍校毫不為過。除了對銷售代表的培訓(xùn)和發(fā)展外， 寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓(xùn)， 經(jīng)常會邀 請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓(xùn)。 如每一次建立分銷商的管理信息系統(tǒng)， 寶潔 公司都會給分銷商管理人員集中培訓(xùn)， 使他們能夠熟練掌握相關(guān)知識。分銷商管理層的溝通在培訓(xùn)的同時， 寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。 一方面，

21、 分銷商管理層決定 分銷商的目標(biāo)， 策略和資源， 而往往他們又經(jīng)營著除寶潔以外的其他公司的產(chǎn)品； 另一方面， 寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標(biāo)， 策略以及產(chǎn)品和銷售的相關(guān)信息。 這些都需要寶 潔公司的客戶經(jīng)理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通， 這些溝通可以說服分銷商改 變他們不利于雙方共贏的決定，達成共識。這里是我曾經(jīng)使用的一些非常有用的溝通內(nèi)容：OGSM 溝通“沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂”。 OGSM 主要目的是在一年或更長時間上的關(guān)于目標(biāo)，目的， 戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的溝通。 這是非常重要的內(nèi)容。 畢竟分銷商和制造商是兩個獨立的經(jīng)濟實體， 因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧， 使制

22、造商的銷售政策難于執(zhí)行； 他們 也會感到分銷商的執(zhí)行人員如部門經(jīng)理不配合自己的工作，難于達成公司的銷售目標(biāo)等等。 但如果在 OGSM 上達成一致，這些困難會大大減少。OGSM 的溝通一般是在每年財政年度結(jié)束的時候。常常需要安排在一個比較安靜的地 方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)運作的副總經(jīng) 理，財務(wù)總監(jiān)， 儲運負(fù)責(zé)人，人事經(jīng)理和負(fù)責(zé)寶潔生意的分公司經(jīng)理。 溝通的內(nèi)容是了解這 個分銷商未來的目標(biāo)， 包括總體目標(biāo)和對寶潔生意的目標(biāo)， 達成目標(biāo)的策略和具體的行動計 劃以及負(fù)責(zé)人和行動的時間。 了解清楚后要在主要方面達成一致。 也許， 有的分銷商管理層 只有很簡單的

23、想法， 這種溝通也可以使之具體化。 在達成一致后， 需要制定一個具體的計劃。 具體計劃由寶潔公司客戶經(jīng)理和分銷商分公司經(jīng)理制定， 當(dāng)然是關(guān)于未來寶潔公司的生意在 這個分銷商的一切事宜安排，如目標(biāo)，資金，人事等等。這個 OGSM 的溝通會幫助制造商 大大減少和分銷商之間的分歧， 達成共贏。 當(dāng)然達成一致一定要遵循求同存異的原則， 以共 贏為目的， 要有耐心和足夠的說服力。曾經(jīng)有一個分銷商，為了在擴展覆蓋區(qū)域， 建立分公 司這個行動計劃上達成一致， 我們共溝通了五次， 我駐扎在當(dāng)?shù)匾粋€月時間， 最后終于取得 一致。 現(xiàn)在，他已經(jīng)在這個決定上取得了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過億元，當(dāng)然對 寶潔公

24、司也是很大的勝利， 在分公司所在的城市寶潔生意增長 20。生意回顧和分銷商經(jīng)?；仡櫳馐菍殱嵐緦で蠛头咒N商共同發(fā)展生意的另外一個重要途徑。 生 意回顧一定是全方位的， 而且要每月，每季度，每年回顧。主要目的是找到生意發(fā)展的機會 和障礙，以重新規(guī)劃和計劃，取得突破。 每月生意應(yīng)重點和分銷商分公司經(jīng)理回顧，每季度 和每年要和管理層回顧， 以取得支持。 生意回顧的內(nèi)容應(yīng)重點在目標(biāo)達成， 主要成績和主要 障礙方面回顧。ROI 分析ROI 即投資回報率。 為什么要進行投資回報率分析？因為產(chǎn)品在市場中的地位不同， 分 銷商的營業(yè)利潤率也存在很大差別：領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤率低，非領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤率要稍高。但是， 由于

25、領(lǐng)導(dǎo)品牌的銷售較快， 資金回籠也快， 因此品牌的投資回報率是相差不大的， 基本是該 行業(yè)的投資回報率。 因此， ROI 分析可以使分銷商保持經(jīng)營寶潔公司產(chǎn)品的興趣。總之，和分銷商管理層保持經(jīng)常和敞開的溝通是寶潔公司銷售經(jīng)理了解和幫助分銷商的 重要途徑。經(jīng)常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現(xiàn)。分銷商基金（ BDF ）在與分銷商合作中， 公司的貿(mào)易政策經(jīng)常是是不同的： 有的制造商喜歡在每筆訂單時給 分銷商返利， 有的是年終統(tǒng)一返利； 有的根據(jù)回款給統(tǒng)一的返利， 也有的是不同的產(chǎn)品規(guī)格 給不同的單品返利等等。 這些獎勵和支持政策常常是由分銷商使用， 而分銷商經(jīng)常會把這種

26、 返利直接放到價格里，導(dǎo)致價格混亂，而且不利于分銷率的提高。而寶潔公司在1999 年前不采用這樣的貿(mào)易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（ BDF ）的貿(mào)易政策，即每筆訂單中 寶潔公司將計算出 1.5%的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據(jù)寶潔公司 和分銷商協(xié)商的計劃使用。 這種基金支持以下幾種銷售活動的費用： 分銷商銷售代表的工資 和差旅費， 分銷商的促銷活動， 分銷商的交際費用。 寶潔公司成立了專門的貿(mào)易促銷部門來 計算和管理該筆費用。 而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經(jīng)理和分銷商經(jīng)理。 只要 不超出該種費用且專用于上述三種用途， 寶潔公司將根據(jù)費用報告進行報銷。 這樣的貿(mào)

27、易政 策會有幾個好處：1，?？顚Ｓ?主要用于幫助產(chǎn)品提高分銷水平；2，寶潔公司市場價格相對穩(wěn)定；3，便于客戶經(jīng)理根據(jù)市場競爭情況和當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H情況制定有效的促銷活動；4，便于激勵分銷商對分銷率的重視；5，便于控制促銷費用預(yù)算，不會出現(xiàn)超預(yù)算的情況。當(dāng)然這種措施也有應(yīng)該注意的地方：一，要有相應(yīng)的行政人員和系統(tǒng)支持，增加成本；二，客戶經(jīng)理要有高度的責(zé)任感和敬業(yè)精神，否則會出現(xiàn)亂花亂用的情況；三，資金使用效率不高， 大多用在分銷商的人員， 差旅等方面；分銷商基金在促進分銷水平的提高方面作出了重要貢獻。 在此期間，分銷商的積極性 很高， 生意發(fā)展迅猛，價格相對穩(wěn)定，寶潔所有產(chǎn)品的分銷率都得到了極大提高

28、，舒服佳和洗發(fā)水的分銷率達到 90。分銷商職能轉(zhuǎn)變及覆蓋服務(wù)費（ CSF ）隨著零售終端在中國的迅速崛起， 上海聯(lián)華， 華聯(lián)，農(nóng)工商， 等國內(nèi)連鎖企業(yè)發(fā)展迅速， 沃爾瑪，家樂福，好又多， Pricemart 等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公司必須調(diào)整 渠道策略。 1999 年年末，寶潔公司按照渠道架構(gòu)銷售組織。但是，分銷商依然占據(jù)重要地 位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據(jù)寶潔公司50以上的銷售額。 但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意， 必然會導(dǎo)致現(xiàn)有分銷商生意的急 劇萎縮， 怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略方針。 但是， 并不是所 有的

29、分銷商樂意和寶潔公司發(fā)展這種關(guān)系， 1999 年寶潔公司對現(xiàn)有的分銷商重新進行了識 別和定位，從現(xiàn)有的 300 多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的 100 多家分銷商重點發(fā)展， 而與其他的分銷商中止了合作關(guān)系， 當(dāng)然寶潔公司也付出了代價： 當(dāng)年應(yīng)收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30多。但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功。接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現(xiàn)由現(xiàn)有100多家分銷商覆蓋原來 300 多家分銷商的區(qū)域的問題了。于是在 2000 年，我們說服了分銷商去異地開辦分公司。這里充滿了樂 趣和挑戰(zhàn)， 有的地方分銷商不想去， 需要

30、不斷的溝通說服他們?nèi)ィ?有的地方許多分銷商都想 去，于是就競標(biāo)，選擇實力，經(jīng)驗和運作水平高的公司去此時，由于區(qū)域擴大，許多分 銷商的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長的信用期限，一下子從 7 天延長到 14 天。風(fēng)險如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產(chǎn)抵押或第三方擔(dān) 保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋， 縣城和農(nóng)村的覆蓋，去做批發(fā)市場 的生意以及其他特殊渠道的生意。 為了更好的幫助分銷商執(zhí)行這些職能， 寶潔公司一下子投 資兩個多億幫助分銷商購買 200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店， 200 多輛面包車用于覆蓋 小型零售店，并配備 PDA 進行銷售拜訪。但

31、如此以來，分銷商的運作費用也提高了，如何 解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務(wù)費（CSF），即從中小商店的覆蓋銷量中拿出 3提供給分銷商，作為服務(wù)費。大大提高了分銷商的覆蓋利潤。剛才提到分銷商失去了大的這期間， 我體會最深的還是寶潔公司對分銷商的重新定位。零售終端，如何才能提高他們的積極性？寶潔公司使現(xiàn)有分銷商也認(rèn)識到許多零售終端他們 確實覆蓋不了， 一方面， 這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優(yōu)惠的貿(mào)易條件；另一方 面，現(xiàn)有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質(zhì)的談判人員， 理貨員， 和零售店之間的 高效的的補貨系統(tǒng)。 因此， 分銷商職能必須轉(zhuǎn)變。 怎么轉(zhuǎn)變？寶潔公司和分銷商充分溝通后

32、 提出了分銷商全新的職能：首先， 分銷商可以為制造商提供分銷網(wǎng)絡(luò)的增值服務(wù)。 因為這些分銷商已經(jīng)擁有了對中 小零售商店和批發(fā)市場的固定的客戶網(wǎng)絡(luò)，他可以為制造商的產(chǎn)品提供區(qū)域客戶的定期補 貨，以賺取適當(dāng)?shù)牟顑r和制造商提供的覆蓋服務(wù)費。其次， 分銷商可以成為現(xiàn)代化的物流中心 ( Distribution Center)，為制造商提供區(qū)域內(nèi) 的產(chǎn)品儲運服務(wù)，可以獲得儲存和運輸?shù)睦麧?。最后?分銷商還可以為其他中小型批發(fā)商和下級客戶提供管理咨詢服務(wù)?？梢蕴峁┤藛T培訓(xùn)的服務(wù)， 中國存在大批批發(fā)商的銷售代表需要提高銷售技能； 批發(fā)商管理人員也需要這 些成熟的分銷商的指導(dǎo)和經(jīng)驗的傳授。 同時， 分銷商也可

33、以將自己的在電子商務(wù)系統(tǒng)方面的 實施經(jīng)驗提供給這些客戶。甚至，分銷商還可以將產(chǎn)品選擇， 理貨，促銷等方面的經(jīng)驗提供 給中小的零售客戶。這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己，他們也為這種新的職能做了積極的回應(yīng)： 公司架構(gòu)作了調(diào)整，覆蓋的商店數(shù)字和質(zhì)量都增加，銷量和利潤都在增長?？ㄜ囦N售及移動銷售系統(tǒng)寶潔公司在渠道劃分以后， 針對現(xiàn)有分銷商的在運輸能力不足和分銷商銷售代表拜訪效 率低等問題，推出了卡車銷售計劃和移動銷售系統(tǒng)。我們選擇了兩種不同的商店， 一種是大量的食雜店， 也稱夫妻店； 一種是中小型超市或 日用產(chǎn)品專營店。根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車輛，一種是依維柯 1.5 噸，

34、一種是面包車 0.5 噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來確定，一般來說， 每 120 家中型商店配一輛依維柯，每 360 家小型商店配一輛面包車。每 輛依維柯配 23名員工，其中 1 名司機兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配 2 名員 工，一名是司機， 另一名是銷售代表。 每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線， 不可以隨便更改， 這樣可以提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪 20 家商店，每周要拜訪一次區(qū)域內(nèi)的所有 商店；每輛面包車每天拜訪 30 家，區(qū)域內(nèi)的商店每兩周拜訪一次。他們身著統(tǒng)一的印有寶 潔公司 LOGO 的工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產(chǎn)品的統(tǒng)一的車輛穿行在鄉(xiāng)

35、間和城市的街道 上，大大提高了工作效率，同時也在提高著分銷商和寶潔公司的公眾形象。配合卡車銷售的計劃， 寶潔公司還同時推出移動銷售系統(tǒng)。 每位銷售代表都配備一臺 P DA ，這種 PDA 具有幾個方面的功能：客戶信息的儲存，銷售路線的設(shè)定，車輛中的每個產(chǎn) 品規(guī)格的庫存， 商店及時訂單的記錄和打印， 促銷產(chǎn)品內(nèi)容， 以及可以進行銷售結(jié)束后的與 分銷商系統(tǒng)的信息的溝通，補貨等。 這種系統(tǒng)取消了原來的一切手工記錄， 既節(jié)省時間，又 很準(zhǔn)確。隨著電子技術(shù)的不斷發(fā)展，這種移動銷售系統(tǒng)也會更加先進?，F(xiàn)在已經(jīng)有可以借助 CD MA 和 GPRS 系統(tǒng)的更加即時的移動銷售系統(tǒng)。 它可以借助移動電話進行銷售記錄

36、和即時的 與總公司的溝通，以提高補貨的準(zhǔn)確性。這些也是寶潔公司將會繼續(xù)投入的地方。分銷商的電子商務(wù)( E-Distributor )為提高公司的競爭力，寶潔公司一直在供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management )方面投入。 作為供應(yīng)鏈的重要的組成部分， 分銷商管理系統(tǒng)的建立和發(fā)展是近年來的重點， 相繼 建立了 DBS，EDI ，IDS 系統(tǒng)，幫助分銷商建立進銷存管理系統(tǒng)，和寶潔公司及時補貨的系 統(tǒng)，以及及時了解寶潔公司促銷和產(chǎn)品信息并與寶潔公司互動的信息交換系統(tǒng)， 功能強大的 報表生成系統(tǒng)以及上述的與下級客戶的移動銷售補貨系統(tǒng)。 這大大提高了寶潔公司的競爭能 力，也真正體現(xiàn)了與

37、分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略構(gòu)想。DBS 系統(tǒng)，分銷商生意管理系統(tǒng)，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售， 庫存以及簡單的應(yīng)收賬款管理等模塊。 該系統(tǒng)可以呈現(xiàn)分銷商按照區(qū)域， 客戶， 以及不同規(guī) 格的銷售記錄， 并提供現(xiàn)有不同規(guī)格的庫存， 以及過往三個月， 半年和一年的每個規(guī)格的銷 售記錄， 從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 同時該系統(tǒng)也是所有的電子 商務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。要注意的是該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一定要準(zhǔn)確。EDI 系統(tǒng)，高效分銷商補貨系統(tǒng)，是基于 DBS 系統(tǒng)的訂單生成系統(tǒng)，其主要的功能是 幫助分銷商自動生成建議訂單， 分銷商可以根據(jù)該建議訂單和未來的促銷和銷售計劃作相應(yīng) 的

38、調(diào)整， 從而生成一張準(zhǔn)確的訂單， 并同時將該訂單直接由系統(tǒng)傳輸給寶潔公司， 取消了手 工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時，寶潔公司在這個系統(tǒng)里，還可以及時地告知 公司產(chǎn)品的配額，使分銷商及時獲得想要的規(guī)格。IDS 系統(tǒng)，是分銷商一體化系統(tǒng)，它以 DBS 和 IDS 為基礎(chǔ)，包括銷售員管理，應(yīng)收應(yīng) 付管理，銷售報表，利潤報表，覆蓋服務(wù)管理和幫助分銷商決策的產(chǎn)品和促銷信息。同時 I DS 還支持移動銷售的 PDA 的信息上傳和下傳， 提供給相關(guān)銷售代表準(zhǔn)確信息。除了上述的幫助分銷商管理生意的相關(guān)系統(tǒng)外， 寶潔公司還建立了可以與分銷商互動的 局域網(wǎng)。 每一個分銷商會獲得一個獨有的用戶名稱和密碼

39、， 可以自由瀏覽寶潔公司的相關(guān)信 息，如新產(chǎn)品推廣計劃， 促銷計劃， 公司的重大變化等等；他們還可以提供相關(guān)的信息和建 議給寶潔公司， 幫助寶潔公司及時調(diào)整相關(guān)政策和策略， 獲得市場上的競爭信息和來自客戶 的需求，更好的滿足客戶的需要。知識管理不只是一種理念， 更是一種競爭優(yōu)勢。 寶潔公司已經(jīng)走在了領(lǐng)先的地位， 這種 對分銷商的管理系統(tǒng)的投入將會幫助寶潔公司和她的分銷商們走的更遠(yuǎn)。分銷商的發(fā)展方向在和分銷商合作的多年來， 寶潔公司一直也在調(diào)整整個渠道的策略， 從簡單的購銷關(guān)系 到重要的分銷環(huán)節(jié)到現(xiàn)在的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 但未來的分銷商將是如何呢？這是整個業(yè)界在思 考的問題， 不管是制造商還是分銷商

40、， 他們都在關(guān)注這個問題。 我想就這個問題進行簡單的 分析。首先大的品牌的分銷商的數(shù)目將會大大減少，而存在的分銷商的生意量也會非常可觀。 寶潔公司的分銷商在幾年來就是這樣的趨勢。這是因為一方面有戰(zhàn)略眼光的分銷商逐漸成 熟，另一方面直供的零售客戶越來越多。 隨著分銷商的多年的積累，將會出現(xiàn)跨區(qū)域的，甚 至全國性的分銷機構(gòu)， 如山東濰坊百貨公司， 現(xiàn)在已經(jīng)成為整個膠東半島的重要的分銷公司， 而曾經(jīng)參股寶潔公司中國生意的和記黃埔也在退出合資后成為寶潔公司全國性的分銷機構(gòu)。 隨著這些分銷商數(shù)目的減少和覆蓋區(qū)域的擴大，盡管分銷商覆蓋的重要的零售終端減少了， 但他們的生意卻得到了大大發(fā)展， 如濰坊百貨公司， 在 1999 年其寶潔生意約為 8000 萬，而 現(xiàn)在可以達到將近 1億 2000萬，增長 50。而分銷商的功能也將會朝現(xiàn)代化的物流分銷中心（ DC）方向發(fā)展。 隨著零售業(yè)的發(fā)展， 消費者會趨向于在環(huán)境好， 信譽高， 產(chǎn)品價格低的商店購物， 同時其日用消費品和食品等也 會更加傾向于在方便購買和便宜購買的場合， 因此零售將會趨向于大型連鎖超市和數(shù)目眾多 的連鎖便民店以及環(huán)境優(yōu)雅的， 及購物， 休閑和娛樂于一體的購物中心。 這些企業(yè)往往是擁 有很強的實力和銷量的企業(yè)機構(gòu)， 他們往往會直接和制造商做生意， 這會導(dǎo)致其他眾多的中 小零售商店的倒閉，