BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)在華為的前世今生

1、BLM （業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）在華為的前世今生隨著近幾年掀起的向華為學(xué)習(xí)各種管理經(jīng)驗的熱潮，華 為 2006 年花 3000 萬從 IBM 引入的 BLM （ Business Leadership Model ，俗稱 別亂摸 ）模型也被企業(yè)界、管理咨 詢界所熱議，但目前絕大多數(shù)關(guān)于 BLM 的網(wǎng)上資料都只停 留在簡單介紹層面，而 BLM 的翻譯就有兩種，一是 業(yè)務(wù)領(lǐng) 先模型 ，二是 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型 ，兩種翻譯的不同，體現(xiàn)了 這套工具的具體應(yīng)用的不同，前者是把它看作戰(zhàn)略規(guī)劃工具， 后者是用它來提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。 IBM 當(dāng)初給華為 導(dǎo)入 BLM 的初衷也正是為了統(tǒng)一華為中高層管理者的戰(zhàn)略 思

2、維方法和框架，并提升這些人的領(lǐng)導(dǎo)力，因為管理者的領(lǐng) 導(dǎo)力就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃并推動戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中逐步培 養(yǎng)起來的。而華為在隨后實際使用這套工具的過程中，發(fā)現(xiàn) 它是一套包容性很強的思維框架，它可以把之前制定戰(zhàn)略規(guī) 劃所使用的各種工具如 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā) ） 的 MM （市場管 理）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等融入其中，并可 以從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略再到各職能體系的戰(zhàn)略統(tǒng)一 使用這一種思維框架和戰(zhàn)略語言， 于是在各大產(chǎn)品線和 PDT 制定 SP（中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，春季計劃 ）和 BP（ 年度經(jīng)營計劃， 秋季計劃 ）時，各顯神通，把這套在 IBM 內(nèi)部都只做為戰(zhàn)略 議題研討和領(lǐng)導(dǎo)力提升的框

3、架從各層面、各維度進行了實戰(zhàn) 化、工具化，再一次淋漓盡致地體現(xiàn)了華為 1998 年從 IBM 引入 IPD 時的核心理念：先僵化、后優(yōu)化、再固化，這也正 是一位 IBM 老員工所說的華為可怕的 學(xué)習(xí)力 與 執(zhí)行力 。 如果不是親身經(jīng)歷了華為把 BLM 由思維框架實戰(zhàn)化、工具 化的這一段歷程，并親自使用這一套工具開展過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī) 劃，只通過網(wǎng)上現(xiàn)有資料的學(xué)習(xí)， 只能是 霧里看花 ，是很難 駕馭 BLM 的實際應(yīng)用的，即使勉強用起來了，也只是形式 上像而已，因為這套框架從各模塊的字面上還是很好理解的， 例如市場洞察 理解為 市場分析評估 即可，戰(zhàn)略意圖 理解為 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計 就行，它跟以前的戰(zhàn)略規(guī)

4、劃套路沒有太多的區(qū) 別，把之前的內(nèi)容再往這個框框里放就是了，用這種方法來 套用 BLM ，一定會出現(xiàn)以下這三個 銜接 問題： 1、各產(chǎn)品線 或事業(yè)部的戰(zhàn)略如何與公司或集團的整體戰(zhàn)略銜接？ 2 、戰(zhàn) 略規(guī)劃與或戰(zhàn)略執(zhí)行如何銜接？ 3 、BLM 各模塊之間的邏輯 關(guān)系如何銜接？樊輝老師自 2015 年推出向華為學(xué)習(xí)：基 于 BLM 的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃培訓(xùn)和咨詢以來，廣大客戶所 咨詢的問題也正是集中在上述三個問題。拿 BLM 幾大模塊 其中之一的 市場洞察 來說，同樣是大家所理解的 市場分析 與評估 ，它在制定公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品線戰(zhàn)略時的使用是完全不 同的，這跟公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所關(guān)注層次不同是相關(guān)的。

5、公司戰(zhàn)略關(guān)注的是選擇或退出哪些業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)的優(yōu)先發(fā)展 順序如何，如何制定公司層面的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，所以在分析公司層面的市場機會時，重點是分析各業(yè)務(wù)所處的行業(yè)環(huán)境 的吸引力和競爭性，分析各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位及公司應(yīng)當(dāng)采取 的業(yè)務(wù)組合策略。而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的是該業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)在哪些目 標(biāo)細(xì)分市場上發(fā)展？通過何種途徑發(fā)展？采取什么措施促 成發(fā)展？所以在分析業(yè)務(wù)層面的市場機會時，需要對該業(yè)務(wù) 的市場進行細(xì)分，分別分析各細(xì)分市場的吸引力和競爭性， 再通過對各細(xì)分市場進行戰(zhàn)略定位，明確公司要選擇哪些細(xì) 分市場及各細(xì)分市場的組合策略。為了在細(xì)分市場上取得成 功，市場洞察 時還需要進一步分析該細(xì)分市場的主要競爭對 手和目標(biāo)

6、客戶群的痛點需求， 這些分析在公司層面的 市場洞 察時卻不是重點內(nèi)容。 BLM 已被各色 專家們 捧得很玄乎， 以致于凡是跟戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)課程或咨詢方案如戰(zhàn)略人力資源管理 、戰(zhàn)略績效管理 等都想說是基于 BLM 框架的。那 么我們來看一下 BLM 到底有何戰(zhàn)略價值：共同的戰(zhàn)略：通 過 workshop ，讓所有戰(zhàn)略相關(guān)人員參與戰(zhàn)略制定，它不再 是老板一個人或高層幾個人的戰(zhàn)略，是從高層到基層所有人 的戰(zhàn)略。 共同的語言： 從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略再到職能戰(zhàn)略， 使用同一個思考工具，采用統(tǒng)一的思維模型，大家有了共同 的戰(zhàn)略描述語言。共同的目標(biāo)：通過戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)的 層層分解，以績效管理為手段，來保

7、證公司上下同欲。共同 的承諾：戰(zhàn)略規(guī)劃是大家共同研討的成果，相關(guān)責(zé)任人已達(dá) 成共識，并做出相應(yīng)的承諾。共同的結(jié)果：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn) 略執(zhí)行， 我們共同參與， 共同面對市場結(jié)果。 共同的價值觀： 通過這一套戰(zhàn)略管理方法，自始至終都在為團隊營造以市場 為導(dǎo)向，開放創(chuàng)新，團隊協(xié)作等核心價值觀。樊輝老師在親 歷華為大量 BLM 戰(zhàn)略規(guī)劃實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了 BLM 業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法 ，目的是想通過實戰(zhàn)化、 工具化的七步法， 讓從來沒有正規(guī)制定過戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)主管也能在形式和過程 上專業(yè)地制定出規(guī)劃；讓已經(jīng)有規(guī)劃經(jīng)驗的業(yè)務(wù)主管能制定 出內(nèi)容上也體現(xiàn)出專業(yè)水準(zhǔn)的規(guī)劃；讓大家對已經(jīng)熟知的各 種戰(zhàn)略規(guī)劃工具除

8、了知其然，更進一步地知其所以然；并通 過大量 BLM 的實操經(jīng)驗和各種模板的使用讓這套 高大上 的 工具走下 神壇，實現(xiàn) 平民化 ，這些意圖不正是我當(dāng)初誤打 誤撞闖入培訓(xùn)與咨詢這一行業(yè)的初衷嗎？企業(yè)戰(zhàn)略分公司 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品線或事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略， BLM 為企 業(yè)制定各層次的戰(zhàn)略提供了統(tǒng)一框架，但它擅長的領(lǐng)域還是 在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。下圖展示了 BLM 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法：雙差 分析與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計（ STEP 1-STEP 2 ）：BLM 是以 差距 為始，又以彌補 差距 為終的方法， 這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的主線， 而差距的產(chǎn)生，來自于企業(yè)高層對未來的目標(biāo)期望，毋庸置 疑，業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標(biāo)主要來自

9、于公司級戰(zhàn)略目標(biāo)體系的分 解。市場洞察（ STEP 3 ）：彌補業(yè)績差距可以通過加強戰(zhàn)略 執(zhí)行來實現(xiàn)，而要彌補機會差距，則需要新的業(yè)務(wù)設(shè)計。而 新的業(yè)務(wù)設(shè)計，則需要以市場機會和客戶需求為輸入。市場 洞察就是在探尋達(dá)成未來戰(zhàn)略目標(biāo)的機會。業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計 （STEP 4 ）：機會差距的彌補，需要業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新，包括 開發(fā)新產(chǎn)品、推行新的商業(yè)模式、采取新的競爭策略等。業(yè) 務(wù)設(shè)計可以幫助我們設(shè)計出能抓住市場機會達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 的業(yè)務(wù)模式，以及應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品組合策略業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù) 計劃（ STEP 5 ）: 好的業(yè)務(wù)設(shè)計需要制定周密的業(yè)務(wù)計劃才 能落地實施，規(guī)劃團隊?wèi)?yīng)當(dāng)針對每一個細(xì)分市場制定詳細(xì)的 業(yè)務(wù)計劃

10、，并輸出每個細(xì)分市場的產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后將所 有細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃及產(chǎn)品開發(fā)計劃整合成產(chǎn)品線的業(yè) 務(wù)計劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，同時輸出產(chǎn)品線對人力資源和關(guān)鍵 技術(shù)的需求。戰(zhàn)略部署和關(guān)鍵任務(wù)（ STEP 6 ）：業(yè)務(wù)設(shè)計和 業(yè)務(wù)計劃需要通過年度戰(zhàn)略部署 （BP ）層層落地， 戰(zhàn)略部署 方案的設(shè)計需要遵從責(zé) （關(guān)鍵任務(wù)） 權(quán)（資源預(yù)算） 利（ KPI 及獎金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原 因也就是在這里沒有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。組織能力支 撐（STEP 7 ）：關(guān)鍵任務(wù)和 KPI 的達(dá)成需要組織能力的支撐， BLM 分別從氛圍文化、 正式組織、 關(guān)鍵人才等方面提供了組 織支撐的思考方向

11、，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊有責(zé)任對組織能力的提升 提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門去落實。然而， 在 BLM 培訓(xùn)和咨詢的過程中，讓樊輝老師感到不安的是大 量客戶對工具的學(xué)習(xí)熱情大大超過了對工具背后所體現(xiàn)的 價值觀和核心思想的關(guān)注，特別是對從大企業(yè)或大的咨詢公司引入的工具。其實樊輝老師了解到國內(nèi)有企業(yè)（銷售規(guī)模200 億以上）就使用來自于孫子兵法的 道天地將法 進行 戰(zhàn)略規(guī)劃： 孫子曰：兵者，國之大事， 死生之地， 存亡之道， 不可不察也。故經(jīng)之以五 （事 ），校之以計，而索其情：一曰 道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同 意也，故可（以）與之死，可（以）與之生， 而不（畏危）詭也。 天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死 生也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、 主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。這 里的道就是 BLM 中的戰(zhàn)略意圖， 天地 就是市場洞察的內(nèi)容， 將是人才， 法 是組織架構(gòu)及流程。其實在三千多年前，我 們的老祖先就提出了類似的思想，所以我一直在思考哈佛大 學(xué)的