工程實施階段項目管理

1、工程實施階段項目管理 工程實施階段業(yè)主的項目管理是建設(shè)項目管理的一部分，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般 管理所具有的決策計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制五大功能，項目管理成敗的關(guān)鍵在于認(rèn)真二字，只要以鐵的 決心去推行，就一定能圓滿完成項目管理的任務(wù)。 工程實施階段業(yè)主的項目管理是建設(shè)項目管理的一個組成部分。根據(jù)我國的基本建設(shè)程序，建設(shè)項 目建設(shè)程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施 階段和竣工驗收階段。 如果說建設(shè)項目管理是指 “在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)， 用系統(tǒng)工程的理論、觀點和 方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動，

2、從而按項目既定的質(zhì) 量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo) ”，工程實施階段業(yè)主的項目 管理 （以下簡稱項目管理 ）則可描述為：在工程的實施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照工程建 設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同 性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進度、投資及其他方面的目標(biāo) 進行全面控制的管理過程。 1 項目管理的過程 1.1 建立項目管理組織 項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他 相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項

3、目負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理 ）為首的項目部，因此，項目管理的 第一步是建立項目管理的組織 -項目部。項目部的建立包括以下內(nèi)容： 采用適當(dāng)方式選聘稱職的項目負(fù)責(zé)人 （項目經(jīng)理 ）。 根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機構(gòu)（項目部 ），明確各部門分工和責(zé)任。 根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員。 制定各級項目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。 編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限。 根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應(yīng)遵守。 1.2 進行項目管理規(guī)劃 項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文 件，其內(nèi)容包括

4、：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點 和人員狀況：如果項目比較復(fù)雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分;如果項目相 對比較簡單，項目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際 操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。 將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應(yīng)有具體的工作。工作的目 標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。 建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。 編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏?/p>

5、方法，形成書面文件，以利執(zhí) 行。 1.3 項目管理的具體實施 項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的 唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見，項目管理 人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。 熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要 任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實際情況。 督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設(shè)的需要科學(xué)地組建監(jiān)理項目管理機構(gòu)，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工 作實施細(xì)則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。 與監(jiān)理工程師和

6、承包商共同商討工程建設(shè)問題。 委托監(jiān)理工程師對施工項目的進度、質(zhì)量、投資及其它事項進行全過程的全面管理。 通過現(xiàn)場抽查、資料分析及信息處理等手段對監(jiān)理工程師的工作進行有效監(jiān)督和管理。 對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點和經(jīng)濟問題進行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設(shè) 中去。 根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工 程建設(shè)的需要。 1.4 項目管理的終結(jié) 項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒有結(jié) 束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至?xí)^項目的建設(shè)。這項工作的目標(biāo)是對項目成果進行 總結(jié)評價，對

7、外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有： 組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。 組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。 組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。 責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。 組織辦理工程移交。 辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。 進行項目管理總結(jié)。項目管理總結(jié)包括技術(shù)總結(jié)、經(jīng)濟總結(jié)和管理總結(jié)三個方面。技術(shù)總結(jié)要說明 在項目建設(shè)中采用了那些新工藝、新材料、新設(shè)備、新方法和質(zhì)量保證措施，效果如何;經(jīng)濟總結(jié)主要是 從橫向和縱向兩個方面比較經(jīng)濟指標(biāo)的提高與下降;管理總結(jié)內(nèi)容包括采取的建設(shè)管理體制，組織機構(gòu)， 資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓(xùn)。項目部解體，人員分流轉(zhuǎn)崗

8、。 2 項目管理的內(nèi)容 項目管理的內(nèi)容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進度 控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容 相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識這個區(qū) 別，才能做好項目管理工作。 2.1 合同管理 合同管理應(yīng)該說并不是項目管理的一項具體內(nèi)容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中 的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據(jù)。 熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘 錄、招標(biāo)通

9、知及其他一切被看作合同一部分的文件， 并對合同進行深入細(xì)致的研究， 對合同的關(guān)鍵條款、 存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。 樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢 壓人，逼迫承包商接受合同外的條件 ;另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商 提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經(jīng)濟問題要有充分估計。 2.2 質(zhì)量控制 工程項目實施階段，業(yè)主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，概括 地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施

10、細(xì)則的審查 以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。 承包商質(zhì)量保證體系的審查確認(rèn)。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng) 認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。 工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制 度并在實際工作中嚴(yán)格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。 生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè) 備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。 監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工

11、程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān) 理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。 經(jīng)常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進行監(jiān)督檢查。特別強調(diào)帶著問題下工 地進行調(diào)查研究。 2.3 投資控制 項目部對工程項目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控 制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進度款、處理變更和索賠，即管理 “項目實施控制價 ”。 審查、確認(rèn)監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成 情況與監(jiān)理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時可請測量中心、試 驗中心檢查、確認(rèn)。 研究監(jiān)理工程師審查

12、后的合同變更及有關(guān)索賠報告，負(fù)責(zé)核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后 提出初步意見上報有關(guān)部門審、批。需要強調(diào)說明的是：項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出 的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則 將出現(xiàn)項目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會降低監(jiān)理工程師的威信，也會給工程管理帶來混 亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。 審查竣工決算，報上級有關(guān)部門批準(zhǔn)。 2.4 進度控制 進度控制是指對工程實施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進行 計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，

13、一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng) 在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、 修改原進度計劃后再付諸實施， 如此循環(huán)， 直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預(yù)定的時間啟用或提前交 付使用。項目部在進度控制方面所做的工作有：編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重 大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提 高工作效率。 審查確認(rèn)監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設(shè)計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組 織設(shè)計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細(xì)則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落 實。 主

14、持會議研究各方面提出來的與合同實施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)研究會議， 對涉及到工程進度的有關(guān)問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資 源、施工組織直至合同工期進行調(diào)整。重大問題須報上級部門批準(zhǔn)。 及時審簽工程進度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給 與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。 2.5 信息管理 接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內(nèi)的本項目管理的內(nèi)容進行審查、批準(zhǔn)，對本項目 管理以外的內(nèi)容，與有關(guān)部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不了的上報上級部門。所有報告和文件均應(yīng)妥善保

15、管或備份， 以備查用。 提供月、季、年計劃給有關(guān)部門進行匯總。 建立統(tǒng)計臺帳、變更臺帳、結(jié)算臺帳，對合同進展情況進行分析研究。 召開或參加各種協(xié)調(diào)會議和其他會議，掌握項目的各種情況。 深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況。 利用計算機進行信息管理和工程管理。 2.6 其他目標(biāo)的管理 安全目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人 身傷亡和財產(chǎn)損失。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。 現(xiàn)場管理目標(biāo)。科學(xué)安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系。項目施工結(jié) 束后，督促有關(guān)單位及時拆除臨時設(shè)施并退場，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。 文明

16、施工目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關(guān)法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內(nèi)秩序井 然，文明安全，環(huán)境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達(dá)，文物得以保存，防火設(shè)施完備，居民不 受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。 協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設(shè)計、業(yè)主內(nèi)部各有關(guān)部門、地方村鎮(zhèn)之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良 好的內(nèi)外環(huán)境。 3 幾個問題的討論 3.1 項目管理的邊界條件 在上文中我們談到項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程 師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。這是就一般情況而言的。在某些情況下，邊界條件并不是這樣的。 比如說，工程承包合同并未簽訂，工程任務(wù)還需劃分為許多項

17、目，監(jiān)理工程師尚未選好或不需監(jiān)理工程 師，其他條件也要項目部去創(chuàng)造等。此時，項目管理的內(nèi)容將有所擴展。 組織或參加研究工程項目劃分， 組織或參加招標(biāo)設(shè)計文件的審查， 組織或參加招標(biāo)、 技術(shù)設(shè)計審查、 重大技術(shù)措施研究、 重要合同文件審查以及合同談判、 簽訂合同并組織設(shè)計、 監(jiān)理和承包商執(zhí)行合同等。 組織或參與征地、拆遷和場地平整，完成施工用水、電、路等工程，組織或參與設(shè)備、材料訂貨等。 在一些小型零星項目中，項目管理甚至還包括了從項目立項到工程竣工的全過程以及項目的監(jiān)理工 作。不過，此時的項目管理的某些環(huán)節(jié)可能會大大簡化。 3.2 項目管理的界面問題 項目管理的界面是項目管理的各部分之間的間隔

18、。項目管理中間存在著許多界面。就項目部內(nèi)部而 言，項目的各分項工程之間、工程的各道工序之間、項目部內(nèi)部各部門之間、各項目管理人員之間、上 下級之間以及項目管理的各個規(guī)章制度之間都存在界面。就項目部的外部來說，項目部與監(jiān)理之間、項 目部與其他部門之間、與上級之間、與設(shè)計之間、與地方之間、監(jiān)理與承包商之間、監(jiān)理與設(shè)計之間等 等都存在數(shù)不清的界面。此外，在參加項目建設(shè)的各單位之間和各種人員之間還存在著心理界面。 界面的存在一般會帶來兩方面的問題。一是界面模糊，組織之間，人員之間職責(zé)不清。有些工作無 人去做，有些事情又政出多門，出了問題互相扯皮推諉，造成項目管理效率低下。二是界面過于嚴(yán)格， 形成鐵幕。組織之間、人員之間信息溝通不暢，都認(rèn)為無理由向?qū)Ψ酵ǜ孀约旱幕顒?，都感覺不到對方 具有任何價值的信息， 都認(rèn)為沒必要向?qū)Ψ教峁┰敿?xì)信息和做必要的解釋。 這將造成決策與命令不統(tǒng)一， 問題不能及時被發(fā)現(xiàn)和制止等諸多問題，從而給質(zhì)量、進度、投資都帶來損害。因此，有效地管理界面， 保證界面的契合和項目各部分對界面的識別與信息的溝通及監(jiān)督，對搞好項目管理十分重要。 界面的有效管理的方法一是建立科學(xué)、 完善、 詳細(xì)的規(guī)章制度， 規(guī)章制度不僅明確項目管理的界面， 而且制定信息交流的法則，使項目管理的各部分形成良性互動。同時采取監(jiān)督、激勵的強力手段