銷售計(jì)劃,分解,表

1、年度銷售計(jì)劃,分解,表ok3w_ads(“s004”);ok3w_ads(“s005”);篇一：年度銷售計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)如何進(jìn)行分解 年度銷售計(jì)劃如何進(jìn)行目標(biāo)分解 世界上最遠(yuǎn)的距離，是從頭到腳， 世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動作。 年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，這樣的話題，應(yīng)屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷售部門領(lǐng)導(dǎo)和公司高層，對這個問題是高度重視（畢竟銷售部門是產(chǎn)出部門，是公司的生命線），但又講不明白。比如，你問一些公司的銷售部經(jīng)理：你們是怎么制定年度銷售計(jì)劃的？他可能說：公司下任務(wù)，我這里分解；還有的就是說，根據(jù)去年完成銷量情況適當(dāng)增加某個比例。反正就是粗略的一

2、個想法和目標(biāo)。分解任務(wù)基本是下壓式，沒有溝通，就算有那也是例行通報(bào)。 那么公司的銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢？ 在這里，我只能說大致的科學(xué)、合理、有效，因?yàn)楦鱾€行業(yè)、企業(yè)的市場發(fā)展、競爭狀況、市場基礎(chǔ)、渠道、品牌、團(tuán)隊(duì)各不一樣，不可能放之四海而皆準(zhǔn)。 我們先來看一個目標(biāo)細(xì)化的故事： 美國科學(xué)家曾經(jīng)做過這樣的一組實(shí)驗(yàn)：將30個人分為a、b、c三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。 a組人員：沒有小目標(biāo)，也不知路程有多遠(yuǎn)，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈呔托辛?。結(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有開始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了

3、；走完全程，大家情緒都很低落，花費(fèi)的時間是最長的，而且大家也很痛苦。 b組人員：有大目標(biāo)（知道村子名字），也知道路線和終點(diǎn)，但是路上沒有里程碑，沒有時間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)猜測。結(jié)果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時路上花費(fèi)的時間也是比較長的。 c組人員：不僅知道方向，也知道終點(diǎn)位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉€知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，在快樂的情緒中大家走完全程。結(jié)果，花費(fèi)的時間是最短的，也是最快樂的一組。 這個故事說明了什么？ 第一：目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體越細(xì)化，越容易實(shí)現(xiàn) 第二：如果

4、清晰知道行動目標(biāo)和進(jìn)展速度，人們就能自覺克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)第三：看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒 第四：將目標(biāo)簡單化、輕松化，更容易實(shí)現(xiàn) 第五：目標(biāo)需要不斷地被細(xì)化（階段性標(biāo)志、小目標(biāo)） 第六：方向比努力更重要，快樂也是生產(chǎn)力 下面我們看看一般企業(yè)是怎么進(jìn)行銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解的？ 大多數(shù)企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。 有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。 前者容易使目標(biāo)構(gòu)成一個完整的體系，但也容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去，不利于下級積極

5、性的激勵和能力的發(fā)揮；后者容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮，但要注意“民主”之后的“集中”。 要做好年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，主要應(yīng)圍繞三方面進(jìn)行工作，基本就可以達(dá)到科學(xué)、合理、有效。 第一方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解制度 a、年度計(jì)劃編制 第一步：首先當(dāng)然是確定年度銷售目標(biāo)。 主要包含以下指標(biāo)：銷售量（銷售額）、利潤目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)、銷售商數(shù)量、有效零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷售單位成本、有效市場定價(jià)、應(yīng)收款規(guī)模等。所用到的方法主要有是目標(biāo)倒推論證法，如：是否擁有達(dá)到這個增加值的資源、未來一年內(nèi)公司資源的變化情況、是否具備應(yīng)對上述變化的能力和切實(shí)可行的舉措，這些方面論證越詳細(xì)，目標(biāo)離

6、實(shí)現(xiàn)就越近。年度目標(biāo)的描述：結(jié)合上述各指標(biāo)進(jìn)行描述，如，上年度銷售實(shí)際完成值匯總、年度差異、年度銷售目標(biāo)論證、結(jié)論。年度主要銷售目標(biāo)舉例： 銷售額目標(biāo)：年度、季度、月度目標(biāo)應(yīng)依據(jù)上一年、上季度、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn)；把年度目標(biāo)分解到季度，落實(shí)到銷售部門、將部門任務(wù)落實(shí)到區(qū)域和每一個業(yè)務(wù)人員。利潤目標(biāo)：企業(yè)預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表。 新產(chǎn)品銷售目標(biāo)：對新產(chǎn)品制定預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)對照上一年度新產(chǎn)品實(shí)際銷售情況制定。 第二步：計(jì)劃編制依據(jù)企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關(guān)系、企業(yè)銷售機(jī)構(gòu)數(shù)和銷售人員數(shù)量、企業(yè)上

7、一年度各部門銷售實(shí)際完成率。 新產(chǎn)品銷售計(jì)劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費(fèi)用和投放區(qū)域、新產(chǎn)品的消費(fèi)群數(shù)量、上市時間。 第三步：銷售計(jì)劃編制程序。按照上一年的銷售費(fèi)用實(shí)際情況進(jìn)行編制、新產(chǎn)品按照利潤率倒推、部門銷售費(fèi)用按照上一年實(shí)際發(fā)生額和本年度銷售目標(biāo)額的比率制定。銷售計(jì)劃和費(fèi)用控制：每月進(jìn)行銷售計(jì)劃的完成情況制作報(bào)表、每個季度進(jìn)行分析和調(diào)整，每半年進(jìn)行一次總結(jié)、對重點(diǎn)經(jīng)銷商和零售商進(jìn)行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)、每月對銷售費(fèi)用進(jìn)行一次匯總報(bào)表，以便總體控制。 b、月度銷售計(jì)劃編制 收集過去3年間各月銷售業(yè)績，將過去三年間的業(yè)績?nèi)〕?，并且詳?xì)了解各年度每月的銷售額；過去三

8、年銷售業(yè)績合計(jì)，過去三年的各月銷售業(yè)績進(jìn)行總計(jì)；過去三年各月銷售比重，可以看出季節(jié)性變化而影響該月的銷售額度；每月銷售額計(jì)劃，將過去3年各月銷售比重運(yùn)用到最后確定的本企業(yè)銷售總額中，即可得到每月銷售額計(jì)劃。 第二方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解指標(biāo)體系 第一步，制定年度銷售計(jì)劃。橫向維度主要從計(jì)劃銷售量、計(jì)劃銷售金額總額、計(jì)劃邊際利潤率來考慮；縱向維度主要考慮上年度本企業(yè)預(yù)期、競爭對手預(yù)期、損益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)、本年度本企業(yè)預(yù)期。 第二步：月度銷售計(jì)劃：按照數(shù)量目標(biāo)（業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品類別兩個維度）、利潤目標(biāo)（銷售成本、毛利、銷售費(fèi)用、凈利）分解。 第三步：渠道目標(biāo)銷售計(jì)劃（按渠道類別和現(xiàn)有銷售、月均銷售、目標(biāo)

9、銷售、目標(biāo)利潤兩個維度進(jìn)行分解） 銷售目標(biāo)月度分解計(jì)劃：被分解的銷售目標(biāo)不能僅為銷售量目標(biāo)，還應(yīng)包括年度銷售目標(biāo)涉及的其他內(nèi)容。常見的月度銷售計(jì)劃分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務(wù)外沒有任何意義，行政性大于客觀操作性。月度銷售計(jì)劃還應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必須完成的任務(wù)和基本的銷售行為、動作、活動。與月度銷售計(jì)劃配套的市場支持計(jì)劃要素必須同時羅列清楚。 第四步：銷售計(jì)劃銷售商分解。銷售計(jì)劃分解到每個銷售商。分解的內(nèi)容包括所有銷售目標(biāo)，尤其是產(chǎn)品項(xiàng)細(xì)分要具體到規(guī)格、型號、顏色等產(chǎn)品細(xì)分特征。對于經(jīng)銷商的銷售計(jì)劃包括年度計(jì)劃所涉及的內(nèi)容?；诓煌髽I(yè)與經(jīng)銷商的談判地位不同，有關(guān)應(yīng)

10、收款及市場支持方面可做適當(dāng)?shù)碾[藏經(jīng)銷商的銷售計(jì)劃要包括經(jīng)銷商可能或必須發(fā)生的銷售或經(jīng)營動作必須由經(jīng)銷商簽章確認(rèn)。 第五步：產(chǎn)品銷售計(jì)劃、客戶銷售計(jì)劃、營銷費(fèi)用預(yù)算、賬款回首回收、銷售計(jì)劃分析等進(jìn)行計(jì)劃和分解。這里不再贅敘。第六步：月度實(shí)際銷售情況計(jì)劃預(yù)測。進(jìn)行月度實(shí)際銷售情況的計(jì)劃預(yù)測（進(jìn)銷存預(yù)測），包括每月銷售目標(biāo)執(zhí)行的分解預(yù)測、銷售商庫存數(shù)的銷售預(yù)測和新增網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的計(jì)劃分解等。第七步：銷售計(jì)劃月度通路分解。通路指實(shí)現(xiàn)銷售的客戶對象類別，包括專業(yè)形象店，專業(yè)市場，三、四級市場零售網(wǎng)絡(luò)，消費(fèi)者直銷和超市（賣場）。按實(shí)際銷售目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃分解。 第八步：銷售計(jì)劃月度零售網(wǎng)點(diǎn)分解。前幾個步驟其實(shí)都是關(guān)

11、注公司與經(jīng)銷商的銷售合作關(guān)系及批發(fā)（移庫）關(guān)系。步驟六的作用在于解析消費(fèi)者如何在零售環(huán)節(jié)獲得產(chǎn)品（實(shí)銷），所以它是銷售目標(biāo)得以長期實(shí)現(xiàn)的承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要以城市、隸屬銷售商責(zé)任關(guān)系為界，對每個零售網(wǎng)點(diǎn)的陳列及實(shí)際銷售數(shù)進(jìn)行計(jì)劃分解。 第九步：銷售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)銷售任務(wù)描述。本步驟是對未來市場實(shí)際銷售的設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌，是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的最后一公里，銷售計(jì)劃能否變成現(xiàn)實(shí)就看這一步驟。本步驟的內(nèi)容包括：為完成銷售計(jì)劃，銷售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)需要完成哪些銷售任務(wù)，為完成這些銷售任務(wù)，公司銷售中心、各銷售任務(wù)責(zé)任人又需要行使哪些使命及如何配合。 第十步：存在的差異情況預(yù)測分析。本步驟主要用于一個銷售月

12、度結(jié)束后的銷售差異分析：分析競爭對手的情況及公司自身銷售團(tuán)隊(duì)的能力是否導(dǎo)致計(jì)劃在執(zhí)行過程中受到影響。第十一步：每月（滾動）差異原因分析及改進(jìn)措施描述。這是一個銷售計(jì)劃周期的收官步驟，主要目的就是應(yīng)對市場變化，在銷售目標(biāo)不變的前提下及時調(diào)整銷售任務(wù)和行為，即通常所說的制訂滾動修正銷售計(jì)劃。具體內(nèi)容為：每月末對上月銷售計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出差異點(diǎn)并提出改進(jìn)措施。 第三方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程 第一，銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程。從營銷部（銷售部）開始，橫向?qū)用嫔婕笆袌霾俊⒏鲄^(qū)域分支機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)部、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理層面；縱向?qū)用鎻臓I銷部開始，經(jīng)過討論，在企業(yè)整體戰(zhàn)略指引下，制定營銷戰(zhàn)略，明確營銷目

13、標(biāo)、制定營銷計(jì)劃，確定初步的營銷計(jì)劃，經(jīng)過高層的確定，明確營銷計(jì)劃，再進(jìn)行計(jì)劃和目標(biāo)分解，最后是執(zhí)行、監(jiān)督和費(fèi)用審核。第二，銷售費(fèi)用編制流程。從營銷總監(jiān)層面開始，橫向是營銷部、其他相關(guān)部門，還有總經(jīng)理；縱向總監(jiān)開始，落腳在營銷部，營銷部預(yù)測下年度銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營銷費(fèi)用額度，分析產(chǎn)品銷售周期，選定費(fèi)用的計(jì)算方法，銷售預(yù)算的時間分配報(bào)批并確定，明確銷售費(fèi)用的分類預(yù)算制定、控制與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。確定機(jī)動費(fèi)用的投入條件、時機(jī)、效果評價(jià)方法并報(bào)批。 當(dāng)然，我們不要求所以企業(yè)都能做到，但這種做法起碼可以讓企業(yè)做到“不拍腦袋”，且有據(jù)可依；也可以讓業(yè)務(wù)人員明確銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解的過程和內(nèi)容。

14、這里面的分解指標(biāo)和分解流程是值得好好思量一下的，畢竟在指令式下達(dá)任務(wù)的業(yè)界，缺少溝通的基礎(chǔ)是一種常態(tài)?！皼_鋒陷陣”時我們要勇猛，但在制定“作戰(zhàn)計(jì)劃”時卻要慎重，這就是筆者寫這篇文章的初衷。篇二：2014年銷售計(jì)劃分解表(4) 篇三：2015年度銷售營銷計(jì)劃表范本 一、2015年度銷售計(jì)劃表 12015年度銷售計(jì)劃制訂表 地區(qū)： 單位：元 制表日期：年月日 經(jīng)理： 主管： 填表人： 2區(qū)域年度銷售計(jì)劃表 1 3渠道年度目標(biāo)銷售表 二、銷售計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施辦法 有了詳細(xì)的計(jì)劃表，如何落實(shí)呢？給大家看一下我的經(jīng)驗(yàn)吧。 1、月度工作目標(biāo)管理：每月初，我用微洽項(xiàng)目功能，制定月度目標(biāo)，分解給每個人，確定重要的

15、事項(xiàng)，比如產(chǎn)值目標(biāo)、新客戶開拓的數(shù)量、促銷活動等，作為關(guān)鍵任務(wù)，一個月的計(jì)劃就是一個項(xiàng)目。這個會耗費(fèi)我一個月當(dāng)中1天左右的時間，其中有半天是在微洽上進(jìn)行初步的任務(wù)溝通。 2、每日工作檢查：每天我和銷售主管會通過微會議，聽取業(yè)務(wù)人員的一句話工作小結(jié)，可以是語音、文字或者圖片，馬上就能發(fā)現(xiàn)問題，回復(fù)解決意見，激勵團(tuán)隊(duì)。這個基本不會耗費(fèi)我整塊的工作時間，上廁所的時候都可以，手機(jī)的好處也在這里體現(xiàn)了。 23、日常工作行為管理：通過微洽，業(yè)務(wù)人員每天拜訪客戶早上用定位功能打卡考勤；用業(yè)務(wù)筆記功能，可及時記錄意向信息、市場競爭信息或瞬間的靈感，還可以分享；門店做得好的陳列照片也鼓勵曬出來，大家都可以學(xué)習(xí)并發(fā)表意見；新同事可以通過