供應鏈管理和渠道管理

1、供應鏈和營銷渠道管理有何不同供應鏈和營銷渠道管理有何不同一、營銷渠道與供應鏈市場營銷渠道也稱分銷渠道。美國營銷協(xié)會（ The American Marketing Association ）把營 銷渠道定義為 “公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理或經(jīng)銷商、批發(fā)商與零售商形成的結 構，通過這種結構，進行商品、產(chǎn)品或服務的交易。 ”從技術意義上講，渠道是一群企業(yè)， 在從最初所有者到最終所有者的營銷過程中進行產(chǎn)品或服務的所有權交換。 在我國， 有的學 者把營銷渠道定義為 “產(chǎn)品在其所有權轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領域進入消費領域的途徑。 ”從上面 兩個定義可以發(fā)現(xiàn)， 人們在考察營銷渠道時通常是與商品所有權的轉(zhuǎn)

2、移， 也就是說是與商流 聯(lián)系在一起的。供應鏈是指 “涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上、下游企業(yè)組織所 構成的網(wǎng)絡 ”。而供應鏈管理是指 “對商品從最初的原材料采購直到最終消費的整個過程中的 物流和相關信息流進行管理，為顧客創(chuàng)造和提供附加價值 ”。大多數(shù)制造商并非把產(chǎn)品直接賣給用戶， 而是要通過中間商層層往下銷售。 進一步觀察， 可以發(fā)現(xiàn)渠道中存在幾種物質(zhì)或非物質(zhì)形式的運動“流 ”商流、物流、資金流、信息流和促銷流，渠道則表現(xiàn)為這些 “流 ”的載體。因此，營銷渠道包含的范圍和內(nèi)容非常廣泛。對供應鏈而言， 一條完整的供應鏈除包括消費者之外， 還包括供應商 （原材料供應商和 零配件供

3、應商） 、制造商（加工廠或裝配廠） 、分銷商（代理商或批發(fā)商） 、第三方物流公司 （儲運公司或配送中心）和零售商（百貨商場、超市、專賣店、便利店和雜貨店）等企業(yè)或 機構。 但是一般情況下提到供應鏈時不包括廣告公司、咨詢公司和銀行等， 因為它們的活動與商品實體的移動關系不大。供應鏈是由上述實體構成的網(wǎng)絡， 網(wǎng)絡上同樣流動著物流、 資金流和信息流。 隨著人們 對供應鏈研究的不斷深入 , 供應鏈所包含的內(nèi)容越來越豐富， Martha C. Cooper 等人就認為 供應鏈管理是對商業(yè)過程的管理， 供應鏈中的過程共有七個： 客戶關系管理過程、 客戶服務 管理過程、需求管理過程、訂單滿足過程、生產(chǎn)管理過

4、程、采購過程、產(chǎn)品開發(fā)與商品化過 程，供應鏈管理的目標是對上述七個過程實施統(tǒng)一管理。 應該說物流管理只是供應鏈管理的 一個方面， 但就目前而言， 供應鏈管理應用最多也是最為成功的領域還是物流。 為使整個供 應鏈中的物料和產(chǎn)品流動合理通暢， 供應鏈管理甚至會把生產(chǎn)過程中的物料和零配件供應都 涵括進來，而這并不是營銷渠道管理的內(nèi)容?？梢缘贸龅慕Y論是營銷渠道和供應鏈的范圍和內(nèi)容不能簡單地說哪一個大，哪一個小， 二者不是包含關系， 而是存在一定程度的交叉。 而且在一定程度上還有一定聯(lián)系的， 營銷渠 道的建立、 營銷渠道的長短、 營銷渠道成員之間的關系在很大程度上會對供應鏈管理產(chǎn)生影 響，反過來供應鏈管

5、理的成功與否會在一定程度上加強或削弱營銷渠道的穩(wěn)固性。 通過多個 實踐中的案例可以看出，企業(yè)想在市場中獲得持續(xù)發(fā)展，營銷渠道與供應鏈二者應該并重， 厚此薄彼的做法將對企業(yè)的長期經(jīng)營造成不利影響。二、供應鏈管理較之營銷渠道整合具有的重要特征：1供應鏈管理是一種跨企業(yè)的營銷渠道整合。同整個企業(yè)市場營銷活動一樣，現(xiàn)有企 業(yè)的營銷渠道是一種立足于企業(yè)內(nèi)部資源配置的“塊塊式 ”營銷，在商品從生產(chǎn)領域到消費領域的整個轉(zhuǎn)移過程中，一個企業(yè)往往只承擔其中某一環(huán)節(jié)的功能，如供應、批發(fā)或零售等， 作為各自獨立的法人實體， 與其他企業(yè)之間通常只存在基于商品交換關系的業(yè)務聯(lián)系， 因而 各環(huán)節(jié)之間沒有形成有效的整合。這

6、不僅不利于企業(yè)間的協(xié)作，而且不利于節(jié)約營銷成本， 企業(yè)在激烈的市場競爭中容易喪失市場機會。 供應鏈管理是一種集成化的管理模式， 它改變 了企業(yè)資源配置只限于企業(yè)內(nèi)部的固有觀念， 打破了企業(yè)傳統(tǒng)的 “組織邊界 ”束縛， 是一種跨 企業(yè)的渠道資源整合， 從根本上改變了企業(yè)營銷渠道構成， 它追求的最終目標是整體渠道結 構優(yōu)化下最高限度地滿足顧客需要。2供應鏈管理的核心是在營銷渠道上形成企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作關系。西方當代著名經(jīng)濟 學家邁克爾波特在其著作競爭優(yōu)勢中指出，現(xiàn)代市場競爭應改變過去那種競爭即是你 死我活的斗爭的觀念， 重新建立一種既競爭又合作的觀念。 他甚至指出， 未來企業(yè)的競爭優(yōu) 勢將很大程度上

7、取決于企業(yè)與競爭對手合作的能力上。 因為在現(xiàn)有市場環(huán)境中， 企業(yè)要想單 靠自身力量來維持長久的競爭優(yōu)勢已經(jīng)非常困難。 企業(yè)通過技術進步和改進組織管理， 內(nèi)部 生產(chǎn)力提高的空間已經(jīng)很小， 與此同時， 渠道成員之間因為缺乏合作而雜亂無章， 尚有較多 可改善的空間， 因此渠道成員的協(xié)作是明智的選擇。 供應鏈的形成， 是以營銷渠道各環(huán)節(jié)中 企業(yè)成員的核心能力的差異性或互補性為基礎的，通過整合能產(chǎn)生功能上的放大效應。3在供應鏈管理模式下，供應鏈成員的合作一般只涉及商品流轉(zhuǎn)方面的職能。這一點 使其既不同于合資、 并購或參股經(jīng)營，也明顯區(qū)別于其他跨資源配置模式， 如虛擬經(jīng)營、戰(zhàn) 略聯(lián)盟等。 或者可以這樣認為

8、， 供應鏈管理僅僅是在營銷渠道方面構成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。 供應 鏈各成員保持各自市場地位的獨立性， 從而保持了成員企業(yè)的市場靈活性。 供應鏈得以運轉(zhuǎn) 的基礎在于利益共享，以及企業(yè)對合作前景的共識和對彼此之間的信任。三、結論可以看到， 供應鏈管理與營銷渠道管理比較起來， 前者更倚重信息技術和數(shù)量分析， 引 入了很多數(shù)量分析方法。 例如為了達到供應鏈的優(yōu)化， 需要一個合理的科學的邏輯分析方法 來描述企業(yè)和供應鏈的作業(yè)系統(tǒng)，并能最終表現(xiàn)整個企業(yè)和供應鏈當前和未來產(chǎn)品流的狀 態(tài)。在優(yōu)化供應鏈各環(huán)節(jié)時， 首先應根據(jù)整個物流的瓶頸來確定被優(yōu)化的等級次序， 這就是 說需要設計一個衡量等級順序的程序，對實際情況進行監(jiān)控， 并具有可持續(xù)發(fā)展功能。 業(yè)界為供應鏈管理提出了眾多的解決方案， 約束理論和最優(yōu)生產(chǎn)技術從中脫穎而出，