零售業(yè)采購概論

1、采購概論一、采購原則：減少流通環(huán)節(jié)、互惠互利、長期合作、共同發(fā)展。二、采購方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營。三、決定采購因素：1、商品知名度、質(zhì)量優(yōu)劣、價格優(yōu)勢、包裝大小、失竊性；2、供應(yīng)商供貨能力；3、縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進價，最佳的服務(wù)；4、能多提供雙方互利的促銷方案；5、多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費及折扣）的商品；6、能提供增加營業(yè)額或毛利的替代性產(chǎn)品；7、種類”比品牌更重要。四、采購程序：1、選擇商品；2、選擇供應(yīng)商及讓供應(yīng)商了解本公司及操作流程；3、供應(yīng)商報價（增值稅價）及商品相關(guān)證件；4、洽談供貨交易條件（合作形式，結(jié)算方式） ；5、決定銷售商品進價及促銷事項及入場費等；6、報

2、備采購總監(jiān)審閱（供應(yīng)商及商品準(zhǔn)入） ；7、簽定購貨合同；8、建供應(yīng)商檔案，入電腦存檔備案；9、商品信息入電腦部存檔備案；10、合同入電腦部存檔備案；11、下初次定單；12、新品上市須提前 15天報備采購部， 更改交易條件及價格須在采購部同意一 月之后執(zhí)行；13、滯銷產(chǎn)品三個月，自動撤出賣場。14、商品的自然淘汰及更替。 商品引進管理程序 供應(yīng)商提供新商品J報;J價報價、議價、交易協(xié)議JJ市場調(diào)查J商品委員會確定JJJ建立商品檔案信息;下初次訂單;產(chǎn)品跟蹤商品委員會：由市場部、采購部、 、財務(wù)部成員組成。每周三由采購部組織供應(yīng)商提 供商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書。目 的：是有效提高商品毛

3、利率、提高貨架使用率、增加產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)合理性。所有引進新品須經(jīng)商品委員會討論決定， 所有新品有三個月試銷期。便利商店概論便利商店在有限的賣場中， 往往須陳列 2,0003,000項商品， 方可滿足顧客需求， 若 以麻雀雖小、五臟俱全來形容便利商店，可謂十分貼切。便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采 購，遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤，而采購人員則是達成 目標(biāo)的關(guān)鍵人物。采購人員的責(zé)任是汰換滯銷品與開發(fā)新商品，肩負商品銷售成敗之責(zé)，因此除培養(yǎng) 其自身條件外，更須掌握便利商品采購原則，謹守完善的采購管理辦法，確保商品 品質(zhì)，方能發(fā)揮商品最大銷售利

4、益。便利商店在僅 60100 平方米賣場中，為滿足顧客便利的需求，往往陳列品項須達 2,0003,000 項，每平方米品項高達 30 種左右；相對于其它大賣場、多品項的零售 業(yè)態(tài)而言，其商品采購難度可謂更高。在眾多商品中，要正確的篩選評估出最符合 店鋪利益的品項，實須賴以完善的商品采購管理辦法。采購人員的條件 商品采購優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購人員，其應(yīng)具備之條件如下：（一）專業(yè)的商品采購知識。（二）靈通的市場商品情報。（三）清白的品德操守。（四）勤奮的工作態(tài)度。（五）高明的談判技巧。（六）良好的廠商關(guān)系。超市行業(yè)的采購系統(tǒng)與進場于進場費20 年前，當(dāng)美國工業(yè)開始依靠計算機時，就出現(xiàn)了進

5、場費。在當(dāng)時，增加或減 少一個產(chǎn)品，計算機程序員都要重新編程，進場費用于支付編程費用，大約350 美 元。 10 年前這個費用漲致了每店單品 1000 美元。現(xiàn)在已發(fā)展到：在美國西部地區(qū) 100 家連鎖店收每項單品 1 萬美元，東部某些連鎖店可能收取 4 萬美元或更多。進 場費已從支付正常操作費用變成了利潤的一部分。另據(jù)調(diào)查，在全美范圍，包括所 有產(chǎn)品類別， 供應(yīng)商每一單品每店付 42 美元進場費。 有不少供應(yīng)商反映每種新產(chǎn)品 他們要付 30萬150萬美元，相當(dāng)于 1/31/2 的促銷預(yù)算。在中國，一些國際連鎖公司稱他們最初是不收進場費的，只想通過談判得到更 低的價格。但是，幾乎所有的公司都報

6、告：他們沒能得到供應(yīng)商足夠的讓步，最終 還是采用了收取進場費的政策。 進場費收取范圍為每單品收 500元到 10 萬元。批發(fā) 俱樂部或零售商收取 1萬元到 1。5萬元入場費；大型超市在 3000元到 5000元之間。 進場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。如果 一個公司不付進場費，零售商可能使用其他交易條款，如寄售或首次訂貨免費。另 外還有返傭，依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計算，幅度是從 0。50。3%不等。走出采購困惑 采購是一種代顧客購買商品的活動，因此，評價一個新產(chǎn)品的基本標(biāo)準(zhǔn)是商品 的銷售力。然而，當(dāng)大型連鎖超市公司紛紛引 ？quot;進場費與通道費等概念時， 采購變

7、成了一種十分簡單的行為，進場費付得越高就越有可能被接受，否則，即使 是好的產(chǎn)品也很難進入銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，大型連鎖超市公司的進場費有些已經(jīng)超過 了全年利潤的總和，甚至是利潤的幾倍。一方面是經(jīng)營的虧損，另一方面則收取高 額的進場費。由此導(dǎo)致了一系列由采購所帶來的困惑。困惑之一：來自于中小企業(yè)的好產(chǎn)品難以進入銷售網(wǎng)絡(luò)，即使進入網(wǎng)絡(luò)也會因 缺乏周圍資金而難以支撐。然而中小企業(yè)往往是許多新產(chǎn)品的發(fā)源地，是市場有活 力的象征。困惑之二：受到進場費的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架 越來越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費者無所適從。銷售不好的商品也 往往無法及時淘汰。進場費在公司總部所表

8、現(xiàn)的是巨額利潤，而在門店則像瘟疫一 樣正在削弱連鎖店的生命力。困惑之三：開拓全國市場需要建立屬地化的采配系統(tǒng)，然而屬地化的采購量無 法納入采購總量之中，因而也就無法共享指采購優(yōu)勢。另一方面，公司總部也無法 放棄集中控制的采購權(quán)。 我國市場還沒有發(fā)展到供應(yīng)商跟著連鎖網(wǎng)絡(luò)走，變產(chǎn)地銷為銷地產(chǎn) 的階段。是否有可能降低進場費或不收進場費？事實上很難做到。進場費已作為公司利 潤的一個有機組成部分，進場費是一個國際化問題。目前超市公司的采購系統(tǒng)普遍 存在一些障礙： 1、計算機系統(tǒng)不完善； 2、采購員缺乏專業(yè)商品知識與市場信息； 3、 獎懲系統(tǒng)混淆了采購員與店長的職能； 4、采購與配送缺乏有效的協(xié)調(diào)。 走出

9、采購困 惑，貴在完善計算機信息管理系統(tǒng)，提高采購員的專業(yè)水平和實戰(zhàn)能力。沒有現(xiàn)代 化的采購就不可能有現(xiàn)代化的連鎖超市。采購員要學(xué)會運用兩種影響力，一種是由公司的銷售力所賦予的，只要作為一 個采購員，就會有這種影響力。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對產(chǎn)品 的了解，對市場的分析，對產(chǎn)品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧?？傊?， 如果你離開一家大公司仍然能做一個出色的采購員，你的身價才得以體現(xiàn)。 采購的功能和作用 商品采購是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始從國際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術(shù)： 采購技術(shù)、信息技術(shù)、配送（物流）技術(shù)、低成本的營運技術(shù)，而商品采購則是零 售業(yè)經(jīng)營活動的開始。我們經(jīng)常

10、在講經(jīng)營管理， 實際上，必須是先有經(jīng)營后有管理。 “管理”管什么呢？ 絕不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提 升，提高我們的工作效率，降低營運成本，增強競爭力，讓我們的公司發(fā)展得更快 更好一些。一個公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實實在在的效 益，再好的管理也只是空談。所以說，對于經(jīng)營和管理，一定是先有經(jīng)營，后有管 理。既然是先有經(jīng)營，那么經(jīng)營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如 果商品不進場，一切后續(xù)工作都將無法開展。因此，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始。大家只有 把這個“開始”做好了，才能談“以后” 。如果沒有一

11、個良好的開端，我們后面的工 作只會越做越難。集中統(tǒng)一的商品采購是實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵目前就整個中國內(nèi)地的零 售業(yè)來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。兩者 根本的不同點在于：集中采購是指企業(yè)設(shè)專門的采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負責(zé) 企業(yè)的商品采購工作，企業(yè)所屬各門店只負責(zé)銷售；分散采購，就是公司將采購權(quán) 分散到各個分店， 由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)， 直接向供應(yīng)商采購商品。從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看，分散采購是絕對不可取的。采購就一定要是 集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走 是不可能的。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品

12、采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營 的前提和關(guān)鍵，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷 策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。首先，集中采購有利于提高連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力。我們一 再強調(diào)，如今中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當(dāng)明顯。 如萬佳百貨在 2000年做到了全省第一， 也只不過是 162 億元的銷售額， 只相當(dāng)于 沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。 所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店， 不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。只有不斷擴大企業(yè)的市場占有率，做到經(jīng)營規(guī)模最大化，中國 民族零售業(yè)的前景才是有希望的。而集中采購正是實施規(guī)模化經(jīng)營的基本保

13、證。連 鎖零售企業(yè)實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的 價格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價格競爭中的優(yōu)勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理 需求。其次，集中采購有利于降低商品采購成本。大批量集中進貨，可大幅度減少進 貨費用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機構(gòu)與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購總 成本。第三，集中采購有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采 購的決定權(quán)下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不 規(guī)范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良 好的交易秩序和條件。這幾年，我不斷看到國內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購向集

14、中采購轉(zhuǎn)變，但由于 他們的歷史比較長，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個變化過程牽扯面大、 難度高，需要的時間也相當(dāng)漫長，總之是非常痛苦。我記得在 1997 年，北京王府井 百貨的老總在同我們進行交流時談到，他們也想將采購權(quán)從柜組層層回收至總部， 結(jié)果是困難重重 ,不少部門經(jīng)理提出辭職要求，冒出來 700 多臺傳呼機、七八十部手 機,要求公司報銷。因為以前搞分散采購時，這些費用都是找供應(yīng)商報銷、一旦不搞 分散采購了，就都找公司報銷了。而萬佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我 們必須要堅定不移地走下去。 我記得 1995 年時，是采購部負責(zé)新品開發(fā)、 柜組負責(zé) 補貨

15、，后來我們就將柜組的補貨權(quán)收回給采購部，實施電子訂貨、補貨報警系統(tǒng)等 等，到目前為止， 雖然仍不是很完善， 但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。 當(dāng)時賣場體制一變動， 有些人既得利益受到損害， 抵觸情緒也是比較強烈的。 其實， 所有的商品采購、補貨等活動都應(yīng)該由總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店 的正常營運活動安排好、處理好就夠了?？傊?，我們只有堅持集中統(tǒng)一的商品采購 模式，才符合最新的零售業(yè)潮流趨勢，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。中央采購模式下采購的三大功能功能之一 ,開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。萬佳在開發(fā)新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二 八原則”即“商

16、品高度精選原則” ，認為零售企業(yè)經(jīng)營活動中 80的利潤是來自 20 的商品，在這樣一種原則指導(dǎo)下，他們在開發(fā)新商品時，比較慎重，條件也會比較 高，一定要在其他商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引 進，否則不會冒險引進。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。那么，萬佳目前實行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認為， 至少有兩方面的原因。 第一，萬佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時間來考驗。在這樣一個 只有幾年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對所有問題的認識都非常深 刻，我覺得是不太現(xiàn)實的。第二，眾所周知，深圳是個移民城市，大部分深圳市民 （幾乎是九成以上）都來自

17、全國各地，他們有著各自的消費習(xí)慣，有各種不同的嗜 好。我認為在這樣一個移民城市里面，應(yīng)該讓消費者有更大的選擇余地，這對于萬 佳的發(fā)展，對整個零售業(yè)的發(fā)展都會有所裨益。但是，是否萬佳會無限制地這樣多品種開發(fā)下去呢？當(dāng)然不是。 最多再過兩年， 萬佳勢必也要對商品品種進行一定程度的精選，必須對一些商品實行禁入，但我們 不會跟沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合中國國情、國 內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀進行一定程度的精選。實際上，萬佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的改 變，如果我們跟不上市場環(huán)境的變化， 一成不變， 那我們只有死路一條。 我記得 1996 年沃爾瑪湖景店開業(yè)時，

18、 18000 多平方米的營業(yè)面積，只有 10000 多個商品品種。 而在山姆會員店 10000 多平方米的營業(yè)賣場內(nèi)也只有 4000多個品種。大家再看現(xiàn)在 的沃爾瑪購物廣場與山姆會員店內(nèi)經(jīng)營的商品品種與當(dāng)時相比翻倍都不止。又如， 1998年沃爾瑪在其總部所在地阿肯色州，做了一個將來要在全世界推廣的，對 它而言是全新的一個零售業(yè)態(tài)新超級中心。沃爾瑪專門將其設(shè)立于公司總部的 邊上，以便觀察這種業(yè)態(tài)的成長過程，從而預(yù)測它將來在世界各地推廣又將是一個 什么樣子。這個新超級中心的最主要特點是：商品品種顯著增加，可以說是成倍地 增加，傳統(tǒng)百貨類商品也是顯著增長。我們跟沃爾瑪、家樂福在業(yè)態(tài)上雖然都是大 型綜

19、合超市（ GMS ），實際上我們跟他們還是有很大差別的。萬佳傳統(tǒng)百貨類商品 的品種比較多，有接近 40的營業(yè)額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝 品等傳統(tǒng)百貨類商品。而沃爾瑪整個的信息系統(tǒng)是成形的，如果要將傳統(tǒng)百貨這一 塊加進來， 將會是一件非常麻煩的事情。 所以，他們要在美國總部旁邊先做個試點， 然后再向全球推廣。因此，我們將來在做新品開發(fā)時，要開始注意控制新品開發(fā)的節(jié)奏，應(yīng)該逐步 進行一定的選擇，可能在一些商品進來的同時也會有一些商品出去。沃爾瑪、家樂 福以往的商品引進都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費者有更多選 擇”這個方向過渡。也就是說，大家都在變，關(guān)鍵要看這些變化最

20、終對企業(yè)的生存、 發(fā)展是否有利。沃爾瑪、家樂福在增加商品品種，而萬佳的商品品種可能太多了，要適當(dāng)?shù)販p一減。另外，新品開發(fā)的同時，也要開發(fā)新供貨商。萬佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但 總體情況是供貨商單體很小、實力不強。供貨商單體太小，就存在無法按時按量送 貨等等一系列問題。在開發(fā)新供貨商方面，我們要注意兩方面的問題。第一，隨著零售商經(jīng)營規(guī)模 的不斷擴大，供貨商也在加速自身的整合。第二，在開發(fā)新供貨商時還要注意盡可 能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產(chǎn)廠家或是某個區(qū) 域的總代理。在顧國建教授的超級市場營銷管理一書中，有這樣一個案例：有一種叫做 AB 健腹板的商品，是用來做腹部健美

21、的。一家供貨商與廣州正大萬客隆談，每一 個的供貨價是 222 元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運 輸成本、保險成本各是多少？從而計算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生 產(chǎn)廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。 該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談， 結(jié)果是以 66元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出3500 個健腹板。這個案例便說明了中間商存在很多問題。我們在開發(fā)新品時要注意的一點是：當(dāng)新品還未經(jīng)市 場考驗，尚控制在中間商或代理商手中時，其價格與實際價值往往是相差很多，甚 至是倒掛的。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價格，簡單在其他商家之 間進行粗略的比較，再派物價

22、員出去看一看，實際上是沒有多大作用的。只有越過 中間代理商，盡可能直接與生產(chǎn)廠家接洽，才能最大限度地降低進貨成本。功能之二 ,淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。為了更好地適應(yīng)消費需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場空間，提高 銷售業(yè)績，采購部在開發(fā)新品的同時，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司 信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場與采購部的及時溝通與密切配合，形 成一種定期淘汰滯銷商品的制度。對那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存 在質(zhì)量問題的商品應(yīng)盡快與供貨商聯(lián)系，及時退貨清場。另外，一些季節(jié)性強的商 品，如飲料、服裝等，要進行階段性淘汰，預(yù)先做好計劃，及時將滯銷商品清出去， 同

23、時引進適銷新品。另外，對違反采購合同、信譽不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供 貨商經(jīng)常虛報價格、不按時按量送貨、不愿做促銷、所送商品質(zhì)量有問題屢教 不改或是屢次承認錯誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經(jīng)營業(yè)務(wù) 怎么展開？今后，公司的相關(guān)采購合同應(yīng)更加完善，要加大對這些不良供貨商的不 良行為的制約力度。功能之三 ,控制采購付款。為什么這個功能是在采購部呢？實際上合同的第一談判人是采購部。雖然支付 貨款最終由財務(wù)部實施，但貨款支付的時間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購部根 據(jù)采購合同的條款來控制執(zhí)行，財務(wù)部偶爾會提出一些意見，但實際上不是太多。1996 年沃爾瑪、家樂福剛進入中國

24、零售市場時，一些媒體、經(jīng)濟學(xué)家都認為他 們的進入將給中國上游的工業(yè)帶來一個很大的希望前景。理由是沃爾瑪、家樂福實 行的是全部買斷的采購付款方式，這將會給中國的制造業(yè)帶來很多機會。實際上， 經(jīng)過四五年的發(fā)展，可以明顯看到許多外資零售業(yè)的付款方式也在逐漸改變。他們 也開始實行代銷，付款期也在延長。如深圳沃爾瑪在其2000 年版的供貨商手冊中就非常明確地規(guī)定： 從2000年 3月1日開始，所有商品的付款期均延長一倍。 同 時也開始對供貨商進行一系列制約，如供貨商沒有按預(yù)約時間送貨，沒有在送貨前 12 小時之內(nèi)通知門店 ,不能送貨或不能按量送貨， 那么每一次罰款 500元。而且還規(guī) 定，供貨商的商品進

25、入沃爾瑪銷售，是由沃爾瑪負責(zé)陳列的，陳列品若有破損是對消費者不利的，因此供貨商應(yīng)負責(zé)定期更換破損的陳列商品。他們現(xiàn)在也意識到， 在中國這種比較復(fù)雜的國情下，一味搞全部買斷，其實是很難承受的，所以他們現(xiàn) 在也在積極調(diào)整之中。對于萬佳來講，我認為在某些緊俏商品、非常暢銷的商品方面，要加快付款周 期，以便掌握貨源或獲得比其他商家更好的供貨折扣。而對一些平銷、不太好銷的 商品、或是一些傳統(tǒng)百貨類商品的服裝、化妝品等，我們就要盡量延長付款周期， 與供貨商的付款條件也要始終從嚴考慮。從這個層面來講，采購部對公司的資金流 轉(zhuǎn)負有非常重要的責(zé)任。采購的控制 作為商品流通企業(yè)，控制好采購環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經(jīng)營計劃目標(biāo)的

26、重要手段，控制好采購 環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。一、采購控制的目標(biāo)采購控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購計劃控制采購計劃是達到經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，因此在采購計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標(biāo)值、 市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：(l )采購計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的 結(jié)構(gòu)，使之更符合目標(biāo)顧客的需求。同時采購計劃的小分類細分也是對采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動給出了一個范圍和制約。( 2)如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分 那么就要要求在與供

27、應(yīng)商簽訂年度采 購合同之前要求供應(yīng)商提供下一年度的產(chǎn)品促銷計劃與方案，便于我們在制定促 銷計劃時參考，必須認識到連鎖企業(yè)的促銷活動實際上是一種對供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷 動員，促銷組合。還必須認識到在制定采購計劃時要求供應(yīng)商提供下一個年度新產(chǎn) 品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。二、采購考核的指標(biāo)體系對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應(yīng)商進行交易的制度計劃(供應(yīng)商 文件)，采購組織機構(gòu)控制和采購程序控制。 但在日常具體的采購業(yè)務(wù)活動中， 還必 須建立考核采購人員的指標(biāo)體系對采購進行細化的控制。采購考核指標(biāo)體系一般可 由以下指標(biāo)所組成。l、銷售額指標(biāo)。銷售額指標(biāo)要細分為人類

28、商品指標(biāo)、中分類商品指標(biāo)、小分類商品 指標(biāo)及一些特別的單品項商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。2、商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)：如根據(jù)對一 些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8，公司自有品牌商品占互2%,其他商品則高達80%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要 從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標(biāo)的制定和考核 可同時達到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自 有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。3、毛利率指標(biāo)。 根據(jù)超級市

29、場品種訂價的特征， 毛利率指標(biāo)首先是確定一個綜合毛 利率的指標(biāo)，這個指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合 毛利率指標(biāo)，制定比例不同的類別商品的毛利率指標(biāo)并進行考核。毛利率指標(biāo)對采 購業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點是，讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商 品周轉(zhuǎn)，擴大毛利率，并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴人銷售量，增大供應(yīng)商 給予的“折扣率” ，擴大毛利額率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品 品牌結(jié)構(gòu)做人品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道 理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商 手中取得能提高毛利率的“折

30、扣率” 。4、庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。 這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平 均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標(biāo)可以考核采購業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況， 合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。5、 門店訂貨商品到位率指標(biāo)。這個指標(biāo)一般不能低于98%，最好是 100%。這個 指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口 比例。這個指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后或特殊原因外，主要 落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。6、配送商品的銷售率指標(biāo)。門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門店的商品

31、 銷售率沒有達到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不臺理。對一些實行總 部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關(guān)系到對商品最高與最低 陳列量的上下限是否合理。7、商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)。 在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很低， 但為了滿足消費 者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準(zhǔn)備的不臺 理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店P(guān)0S機中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須 從目錄中刪除出去并進行庫存清理。8、新商品引進率指標(biāo)。 為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力， 必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進行

32、調(diào)整和創(chuàng)新.使用新商品引進率指標(biāo)就是考核采購人員的創(chuàng)新能力， 對新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設(shè)計。 如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大， 一般一年可達60 70%。當(dāng)一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當(dāng)月 完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為60%。每月則為5%,如當(dāng)月完成3%，則下月必須達到7%。9、商品淘汰率指標(biāo)。由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商 品按照考核指標(biāo)不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo) 可比新商品引進率指標(biāo)低10%左右，即每月低1%左右。10、通道利

33、潤指標(biāo)。連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許 的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向。 客觀而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之 后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主 要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn) 為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整 個考核指標(biāo)體系中占很大比例。否則會把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采 購合同與交易條件之中。標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)程序采購作業(yè)內(nèi)容是從收到請購案件開始進行分發(fā)采購案件，由采

34、購經(jīng)辦人員先核對 請購內(nèi)容，查閱廠商資料、采購記錄及其他有關(guān)資料后，開始辦理詢價，于報 價后，整理報價資料，擬訂議價方式及各種有利條件，進行議價，辦妥后，依核決 權(quán)限，呈核訂購。詳細作業(yè)程序及要點如：采購作業(yè)程序及要點 請購第一條 請購部門的劃分各項材料的請購部門如下：（一）常備材料：生產(chǎn)管理部門（二）預(yù)備材料：物料管理部門（三）非常備材料：1訂貨生產(chǎn)用料：生產(chǎn)管理部門2其他用料：使用部門或物料管理部門第二條請購單的開立、遞送（一）請購經(jīng)辦人員應(yīng)依存量管理基準(zhǔn)、用料預(yù)算，參酌庫存情況開立請購單， 并注明材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項經(jīng)主管審核后依請購核決權(quán) 限呈核并編號（由各部門依

35、事業(yè)部別編訂），請購單（內(nèi)購）（外購）附請購案件寄送清 單送采購部門。（二）需用日期相同且屬同一供應(yīng)廠商供應(yīng)的統(tǒng)購材料，請購部門應(yīng)以請購單附 表，一單多品方式，提出請購。（三） 緊急請購時，由請購部門于請購單說明欄注明原因，并加蓋緊急采購 章，以急件卷宗遞送。（四）材料檢驗須待試車方能實施者， 請購部門應(yīng)于請購單上注明試車檢驗及 預(yù)定試車期限。（五） 庶務(wù)用品由物料管理部門按月依耗用狀況，并考慮庫存情況，填制請購單 提出請購。第三條免開請購單部分（一）下列總務(wù)性物品免開請購單，并可以總務(wù)用品申請單委托總務(wù)部門辦理， 但其核決權(quán)限另訂，其列舉如下：1. 賀奠用物品：花圈、花籃、禮物等。2. 招待

36、用品：飲料、香煙等。3. 書報（含技術(shù)性書籍及定期刊物）、名片、文具等。4. 打字、刻印、報表等。（二）零星采購及小額零星采購材料項目。第四條請購核決權(quán)限（壹）內(nèi)購：1.原物料：（1）請購金額預(yù)估在1萬元以上者，由科長核決。（2）請購金額預(yù)估在1萬元至5萬元者，由經(jīng)理核決。（3）請購金額預(yù)估在5萬元以上者，由總經(jīng)理核決。2財產(chǎn)支出:(1)請購金額預(yù)估在2000元以下者，由科長核決。(2)請購金額預(yù)估在2000元至2萬元者，由經(jīng)理核決。(3)請購金額預(yù)估在2萬元以上者，由總經(jīng)理核決。3.總務(wù)性用品:(1)請購金額預(yù)估在1000元以下者，由科長核決。(2)請購金額預(yù)估在1000元至1萬元者，由經(jīng)理

37、核決。(3)請購金額預(yù)估在1萬元以上者，由總經(jīng)理核決。附注：凡列入固定資產(chǎn)管理的請購項目應(yīng)以 財產(chǎn)支出核決權(quán)限呈核。(二) 外購：1請購金額預(yù)估在10萬(含)元以下者，由經(jīng)理核決。2請購金額預(yù)估在10萬元以上者，由總經(jīng)理核決。第五條請購案件的撤銷(一) 請購案件的撤銷應(yīng)立即由原請購部門通知采購部門停止采購，同時于請購 單(內(nèi)購)或請購單(外購)第一、二聯(lián)加蓋紅色撤銷的戳記及注明撤銷原因。(二) 采購部門辦妥撤銷后，依下列規(guī)定辦理：1采購部門于原請購單加蓋撤銷章后，送回原請購部門。2原請購單已送物料管理部門待辦收料時， 采購部門應(yīng)通知撤銷，并由物料管 理部門據(jù)以將原請購單退回原請購部門。3.原請

38、購單未能撤銷時，采購部門應(yīng)通知原請購部門采購第一節(jié)一般規(guī)定第六條 采購部門的劃分（一）內(nèi)購：由國內(nèi)采購部門負責(zé)辦理。（二）外購：由國外采購部門負責(zé)辦理，其進口庶務(wù)由業(yè)務(wù)部門辦理。（三）總經(jīng)理或經(jīng)理對于重要材料的采購，可直接與供應(yīng)商或代理商議價。專案 用料，必要時由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助辦理采購作業(yè)。第七條 采購作業(yè)方式除一般采購作業(yè)方式外，采購部門可依材料使用及采購特性，選擇下列一種最有利的方式進行采購：（一）集中計劃采購：凡具有共同性的材料，須以集中計劃辦理采購較為有利者， 可核定材料項目，通知各請購部門依計劃提出請購，采購部門定期集中辦理采購。（二 ）長期報價采購：凡經(jīng)常性使用

39、，且使用量較大宗的材料，采購部門應(yīng)事先 選定廠商，議定長期供應(yīng)價格，呈準(zhǔn)后通知各請購部門依需要提出請購。第八條 采購作業(yè)處理期限采購部門應(yīng)依采購地區(qū)、材料特性及市場供需，分類制定材料采購作業(yè)處理期限，通知各有關(guān)部門以便參考，遇有變更時，應(yīng)立即 修正。第二節(jié)國內(nèi)采購作業(yè)處理第九條詢價、比價、議價（一）采購經(jīng)辦人員接獲請購單（內(nèi)購）后應(yīng)依請購案件的緩急，并參考市場行情 及過去采購記錄或廠商提供的資料，除經(jīng)核準(zhǔn)得以電話詢價之外，另需精選三家以 上的供應(yīng)商辦理比價或經(jīng)分析后議價。（二 ）若廠商報價的規(guī)格與請購材料規(guī)格略有不同或?qū)俅闷氛?，采購?jīng)辦人員 應(yīng)檢附資料并于請購單上予以證明，經(jīng)主管核發(fā)后，先會

40、使用部門或請購部門簽 注意見后呈核。（三）屬于買賣慣例超交者（如最低采購量超過請購量），采購經(jīng)辦人員于議價后， 應(yīng)于請購單”詢價記錄欄中注明，經(jīng)主管簽認后呈核。（四）對于廠商的報價資料經(jīng)整理后，經(jīng)辦人員應(yīng)深入分析后，以電話等聯(lián)絡(luò)方 式向廠商議價。（五）采購部門接到請購部門以電話聯(lián)絡(luò)的緊急采購案件，主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人 員先行詢價、議價，待接到請購單后，按一般采購程序優(yōu)先辦理。（六）試車檢驗的采購條件，采購經(jīng)辦人員應(yīng)于請購單注明與廠商議定的付款 條件呈核。第十條呈核及核決（一）采購經(jīng)辦人員詢價完成后，于請購單詳填詢價或議價結(jié)果及擬訂訂購廠 商交貨期限與報價有效期限經(jīng)主管審核，并依請購核決權(quán)限呈核

41、。（二）采購核決權(quán)限：第十一條訂購（一）采購經(jīng)辦人員接到經(jīng)核決的請購單后應(yīng)以訂購單向廠商訂購，并以電話 或傳真確定交貨（到貨）日期，同時要求供應(yīng)商于送貨單上注明請購單編號及包 裝方式。（二 ）若屬分批交貨者，采購經(jīng)辦人員應(yīng)于請購單上加蓋分批交貨章以資識別。（三）采購經(jīng)辦人員使用暫借款采購時，應(yīng)于請購單加蓋暫借款采購章，以資 識別。第十二條進度控制及事務(wù)聯(lián)系（一）國內(nèi)采購部門應(yīng)分詢價、訂購、交貨三個階段，以采購進度控制表控制采 購作業(yè)進度。（二）采購經(jīng)辦人員未能按既定進度完成作業(yè)時，應(yīng)填制 進度異常反應(yīng)單并注 明異常原因及預(yù)定完成日期，經(jīng)呈主管核示后轉(zhuǎn)送請購部門，依請購部門意見 擬訂對策處理。第

42、十三條整理付款（一）物料管理部門應(yīng)按照已辦妥收料的請購單連同材料檢驗報告表（其免填 材料檢驗報告表部分，應(yīng)于收料單加蓋免填材料檢驗報告表章）送采購部門，經(jīng)與 發(fā)票核對無誤，于翌日前由主管核章后送會計部門。會計部門應(yīng)于結(jié)帳前，辦妥付 款手續(xù)。如為分批收料者，請購單（內(nèi)購）的會計聯(lián)須于第一批收料后送會計部門。（二）內(nèi)購材料須待試車檢驗者，其訂立合同部分，依合同規(guī)定辦理付款，未訂 合同部分，依采購部門呈準(zhǔn)的付款條件整理付款。（三）短交應(yīng)補足者，請購部門應(yīng)依照實收數(shù)量，進行整理付款。（四）超交應(yīng)經(jīng)主管核示始得依照實收數(shù)量進行整理付款，否則僅依訂貨數(shù)付款。第三節(jié) 境外采購作業(yè)處理（含進口事務(wù)、關(guān)務(wù)）第十

43、四條 詢價、比價、議價（一）外購部門依請購單（外購）的需求日及急緩件加以整理，并依據(jù)供應(yīng)廠商資 料，并參考市場行情及過去詢價記錄，以電話或傳真方式進行詢價作業(yè)，但因特殊 情況（獨家制造或代理等原因）應(yīng)于請購單（外購）注明外，原則上應(yīng)向三家以上供應(yīng) 廠商詢價、比價或經(jīng)分析后議價。（二）請購的材料規(guī)范較復(fù)雜時，外購部門應(yīng)附上各廠商所報材料的重要規(guī)范并 簽注意見后，會請購部門確認。第十五條呈核及核決（一）比價、議價完成后，外購部門應(yīng)填制請購單（外購），擬訂訂購廠商預(yù)定 裝船日期等，連同廠商報價資料，送請購部門依采購核決權(quán)限核決。（二）核決權(quán)限1采購金額以CIF美元總價折合在xxx元（含）以下者由經(jīng)理

44、核決。2采購金額以CIF美元總價折合超過XXX元以上者由總經(jīng)理核決。（三）采購案件經(jīng)核決后，如發(fā)生采購數(shù)量、金額的變更時，請購部門應(yīng)依更改 后的采購金額所需的核決權(quán)限重新呈核；但若更改后的核決權(quán)限低于原核決權(quán)限時 仍應(yīng)由原核決主管核決。第十六條訂購與合同（一）請購單（外購）經(jīng)核決送回外購部門后，即向廠商訂購并辦理各項手續(xù)。（二 ）需與供應(yīng)廠商簽訂長期合同者，外購部門應(yīng)以簽呈及擬妥的長期合同書， 依采購核決權(quán)限呈核后辦理。第十七條進度控制及異常處理（一）外購部門應(yīng)以請購單（外購）及采購控制表控制外購作業(yè)進度。（二）外購部門于每一作業(yè)進度延遲時， 應(yīng)主動開立進度異常及反應(yīng)單記明異常 原因及處理對策

45、，據(jù)此修訂進度并通知請購部門。（三）外購部門于外購案件裝船日期有延誤時，應(yīng)主動與供應(yīng)廠商聯(lián)系催交， 并 開立進度異常反應(yīng)單記明異常原因及處理對策，通知請購部門，并依請購部門意見處理。第十八條 進口簽證前（請購單（外購）核準(zhǔn)后）的專案申請（一）專案進口機器設(shè)備的申請專案進口機器設(shè)備時，外購部門應(yīng)準(zhǔn)備全部文件申請核發(fā)輸入許可證，申請函中并應(yīng)請求國貿(mào)局在輸入許可證加蓋國內(nèi)尚 無產(chǎn)制的戳記及核準(zhǔn)章，以便進口單位憑以向海關(guān)申請專案進口及分期繳稅。（二）進口度量衡器及管理物品時，外購部門應(yīng)于申請 輸入許可證之前準(zhǔn)備報 價單及其他有關(guān)資料送進口單位向政府機關(guān)申請核準(zhǔn)進口。第十九條 進口簽證 外購材料訂購后，

46、外購部門應(yīng)即檢具請購單（外購）及有 關(guān)申請文件，以申請外匯處理單（需在一星期內(nèi)辦妥結(jié)匯時，力口填緊急外購案件聯(lián) 絡(luò)單）送進口單位辦理簽證。進口單位應(yīng)依預(yù)定日期向 國貿(mào)局辦理簽證，并于輸 入許可證核準(zhǔn)時通知外購部門。第二十條進口保險（一）FOB、FAS、C&F條件的進口案件，進口單位應(yīng)依請購單（外購）外購部門 指示的保險范圍辦理進口保險。（二）進口單位應(yīng)將承保公司指定的公證行在 請購單（外購）上標(biāo)示，以便貨品進 口必須公證時，進口單位憑以聯(lián)絡(luò)該指定的公證行辦理公證。第二十一條 進口船務(wù)（一）FOB、FAS的進口案件，進口單位（船務(wù)經(jīng)辦人員）于接獲請購單（外購）時, 應(yīng)視其裝運口岸及裝船期限并參照

47、航運資料，原則上選定三家以上船公司或承 攬商，以便進口貨品可機動選擇船只裝運。（二） 進口單位（船務(wù)經(jīng)辦人員）應(yīng)將所選定的船公司或承攬商品名稱，提供進口結(jié) 匯經(jīng)辦人員，于信用狀開發(fā)申請書列明，作為信用狀條款，向發(fā)貨人指示裝船。（三）如因輸出口岸偏僻或因使用部門急需，為避免到貨延誤，外購部門應(yīng)于請購單（外購）上注明，避免在信用狀指定船公司而委由發(fā)貨人代為安排裝船。第二十二條 進口結(jié)匯 進口單位應(yīng)依請購單（外購）標(biāo)示的間發(fā)信用狀日期 辦理結(jié)匯，并于信用狀（L/C）開出后以開發(fā)L/C快報通知外購部門聯(lián)絡(luò)供應(yīng)廠 商。第二十三條稅務(wù)（一）免貨物稅及工業(yè)用證明的申請1進口的貨品可申請免貨物稅者， 外購部門

48、應(yīng)于輸入許可證核準(zhǔn)后，檢具必需 文件，向稅捐處申請，經(jīng)取得核準(zhǔn)函后向海關(guān)申請免貨物稅。2除免憑經(jīng)濟部工業(yè)局證明辦理具結(jié)免稅進口 的項目外，其他合于免稅規(guī)定的 人造樹脂類材料，外購部門應(yīng)于開發(fā)信用狀后檢具必需文件向經(jīng)濟部工業(yè)局申請 非供塑膠用證明，以便于報關(guān)時據(jù)此向海關(guān)申請依工業(yè)用物品稅率繳納進口關(guān)稅。（二）專案進口稅則預(yù)估及分期繳稅的申請及辦理外購部門應(yīng)于進口前，檢具有 關(guān)文件，憑以向海關(guān)申請稅則預(yù)估，等核準(zhǔn)后并辦理分期繳稅及保證手續(xù)。第二十四條輸入許可證、信用狀的修改 供應(yīng)商成本公司要求修改輸入許可 證或信用狀時，外購部門應(yīng)開立信用狀、輸入許可證修改申請書經(jīng)呈核后，檢 具修改申請文件送進口事

49、務(wù)科辦理。第二十五條裝船通知及提貨文件的提供（一） 外購部門接到供應(yīng)商通知有關(guān)船名及裝船日期時，應(yīng)立即填制裝船通知單 分別通知請購部門、物料管理部門及有關(guān)部門。（二） 外購部門收到供應(yīng)商的裝船及提貨文件時，應(yīng)檢具輸入許可證及有關(guān)文 件，以裝運文件處理單先送進口單位辦理提貨背書。（三）提貨背書辦妥后，外購部門應(yīng)檢具 輸入許可證及提貨等有關(guān)文件，以裝 運文件處理單辦理報關(guān)提貨。（四） 管理進口物品放行證的申請：進口管理物品時，外購部門應(yīng)于收到裝運 文件后，檢具必需文件送政府主管機關(guān)申請 進口放行證或進口護照，以便據(jù)此 報關(guān)提貨。第二十六條 進口報關(guān)（一）關(guān)務(wù)部門收到請購單（外購）及報關(guān)文件時，應(yīng)視

50、買賣、保險及稅率等條件填制進口報關(guān)處理單連同報關(guān)文件，委托報關(guān)行辦理報關(guān)手續(xù)，同時開立外購到貨通知單（含外購收料單）送材料庫辦理收料。（二）不結(jié)匯進口物品，進口單位（郵寄包裹則為總務(wù)部門）應(yīng)于接獲到貨通知時， 查明品名、數(shù)量等資料，并會外購部門確認需要提貨者再行辦理報關(guān)提貨。如系無價進口的材料、補運賠償及退貨換料等，報關(guān)時關(guān)務(wù)部門應(yīng)開立”外購到貨通知單（含 外購收料單）通知收貨部門辦理收料，而屬其他材料及物品則由收件部門于聯(lián)絡(luò)單 簽收后，送處理部門處理。（三） 關(guān)稅繳納前進口單位應(yīng)確實核對稅則、稅率后申請暫借款繳納。（四）海 關(guān)估稅的稅率如與進口單位估列者不符時，進口單位應(yīng)立即通知外購部門提供

51、有關(guān)資料，于海關(guān)核稅后14天內(nèi)以書面向海關(guān)提出異議， 申請復(fù)查，并申請暫借款辦理 押款提貨。押款提貨的案件，進口單位應(yīng)于 進口報關(guān)追蹤表記錄，以便督促銷案。（五）稅捐記帳的進口案件，進口單位應(yīng)依請購單（外購），于報關(guān)時檢具必需文 件辦理具結(jié)記帳，并將記帳情況記入稅捐記帳額度記錄表及稅捐記帳額度控制表II。（六）船邊提貨的進口材料，進口單位應(yīng)于貨物抵港前辦妥繳稅或記帳手續(xù)，以 便船只抵港時，即時辦理提貨。第二十七條 報關(guān)進度控制關(guān)務(wù)部門應(yīng)分報關(guān)、驗關(guān)、估稅、繳稅、放行五階段，以進口報關(guān)追蹤表控制通關(guān)進度。第二十八條公證（一） 各公司事業(yè)部應(yīng)依材料進口索賠記錄及材料特性等因素，研判材料項目（如 外

52、購散裝材料），通知進口單位于材料進港時，會同公證行前往公證。（二）外購材料于驗關(guān)或到廠后發(fā)現(xiàn)短損而合于索賠條件者，進口單位應(yīng)于接獲 報關(guān)行或材料庫通知時，聯(lián)絡(luò)公證行辦理公證。（三）進口貨品辦理公證時，進口單位應(yīng)于公證后配合索賠經(jīng)辦時效，索取公證 報告分送有關(guān)部門。第二十九條退匯（一）外購部門依進口材料的裝運情況，判斷信用狀剩余金額已無裝船的可能時，應(yīng)于提供報關(guān)文件時提示進口單位，并于進口材料放行及輸入許可證收回后，開立信用狀退匯通知單連同輸入許可證送進口事務(wù)科辦理退匯。（二）退匯金額較大，但信用狀未逾有效期限者，夕卜購部門應(yīng)向供應(yīng)廠商索回信 用狀正本，送進口單位辦理退匯。第三十條索賠（一）外購

53、部門接到收貨異常報告（材料檢驗報告表或公證報告等）時，應(yīng)立即 填制索賠記錄單”連同索賠資料交索賠經(jīng)辦部門辦理。（二）以船公司或保險公司為索賠對象者，由進口單位辦理索賠；以供應(yīng)廠商為 索賠對象時，由外購部門辦理索賠。（三）索賠案件辦妥后，索賠記錄單應(yīng)依原采購核決權(quán)限呈核后歸檔。第三十一條退貨或退換（一）外購材料須予退貨或退換時，外購部門應(yīng)適時通知進口單位依政府規(guī)定期 限向海關(guān)申請。（二）復(fù)運出口、進口的有關(guān)事務(wù)，外購部門應(yīng)負責(zé)辦理，其出口進口簽證、船務(wù)、 保險報關(guān)等事務(wù)則委托出口單位及進口單位配合辦理。（三）退換的材料進口時依本節(jié)有關(guān)規(guī)則辦理。第四節(jié)價格及質(zhì)量的復(fù)核第三十二條價格復(fù)核與市場行情資

54、料提供（一）采購部門應(yīng)調(diào)查主要材料的市場與行情，并建立廠商資料，作為采購及價 格審核的參考。（二）采購部門應(yīng)就企業(yè)內(nèi)各公司事業(yè)部所提重要材料的項目，提供市場行情資 料，作為材料存量管理及核決價格的參考。第三十三條質(zhì)量復(fù)核采購單位應(yīng)就企業(yè)內(nèi)所使用的材料質(zhì)量予以復(fù)核（如材料選用、質(zhì)量檢驗）等。第三十四條 異常處理審查作業(yè)中，若發(fā)現(xiàn)異常情況，采購單位審查部門應(yīng)即填制采購事務(wù)意見反應(yīng)處理表（或附報告資料），通知有關(guān)部門處理。附貝y第三十五條 本辦法呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后實施，增設(shè)修訂亦同。 國內(nèi)物資采購供應(yīng)工作制度國內(nèi)物資采購供應(yīng)工作制度為保證本公司工程、維護以及一切生產(chǎn)用物資的正常供應(yīng)，特訂如下制度：（一）

55、加強物資的計劃管理。根據(jù)各部門上報的年度所需物資計劃及倉存情況， 每年第四季度統(tǒng)籌做好第二年的物資供應(yīng)計劃，力爭按時準(zhǔn)確上報公司年度材料計 劃。（二）加強物資訂購合同的管理。物資合同的簽訂是一種經(jīng)濟責(zé)任，必須由物資 供應(yīng)部統(tǒng)一對外簽訂，其它單位 （部門）不得對外簽訂合同，否則財務(wù)部拒絕付款。 在簽訂合同前應(yīng)主動征求有關(guān)部門和生產(chǎn)單位的意見，盡量做到采購回來的物資符 合質(zhì)量要求，使用部門滿意；同時要對購貨合同進行登記，便于辦理提貨及時付款 手續(xù)。每年第一季度要根據(jù)年度的計劃，尋找供應(yīng)商，簽訂全年的大宗工程，維護物資的供貨合同，以保證大宗物資供應(yīng)的穩(wěn)定可靠性。（三）簽訂合同的物資由供應(yīng)室根據(jù)倉存和

56、工程、維護用量情況實行分批進貨。常用零星物資要根據(jù)要求部門的需求量和倉存情況進行分散進貨，做到物資無積壓，數(shù)量品種充足又齊全。（四）物資進倉實行質(zhì)檢員、倉管員、采購員聯(lián)合作業(yè)，對物資質(zhì)量、數(shù)量進行 嚴格檢查，做到貨板相符，把好物資進倉質(zhì)量關(guān)。（五） 采購業(yè)務(wù)工作人員要嚴格履行自己的職責(zé)，在訂貨、采購工作中實行貨比 三家的原則，詢價后報領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)供應(yīng)商，不得私自訂購和盲目進貨。在重質(zhì)量、遵 合同、守信用、售后服務(wù)好的前提下，選購低價物資，做到質(zhì)優(yōu)價廉。同時要實行 跟蹤辦事負責(zé)到底的責(zé)任制，不得無故積壓或拖延辦理有關(guān)商務(wù)、帳務(wù)工作。（六）為掌握瞬息萬變的市場經(jīng)濟商品信息，如價格行情等，物供人員必須經(jīng)常 自覺學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高商務(wù)工作的能力，以保證及時、保質(zhì)、保量地做好物資供 應(yīng)工作。（七）物資供應(yīng)工作必須始終貫徹執(zhí)行有關(guān)政策法令，嚴格遵守本公司的各項規(guī) 章制度，做到有令即行，有禁即止。全體物供人員必須牢固樹立企業(yè)主人翁思想， 盡職盡責(zé)，在商務(wù)工作中做到廉潔自律，秉公辦事，不謀私利。你了解協(xié)議采購嗎？2003年中央單位計算機等辦公設(shè)備第一期政府采購協(xié)議供貨項目招標(biāo)結(jié)果出臺，而很多企業(yè)對協(xié)議采購這一方式較為陌生。協(xié)議采購，是目前政府采購法規(guī)定的 五種采購方式之外的監(jiān)管部門認可的另一種采購方式。盡管這種方式去年才在我國 政府采購中開始應(yīng)用，但在西方發(fā)達國家已有較長的歷