《組織行為學(xué)2》PPT課件.ppt

1、組織行為學(xué),本課件由互聯(lián)網(wǎng)搜集經(jīng)中華培訓(xùn)學(xué)會編輯整理。 衷心感謝原創(chuàng)學(xué)者的辛勤勞動和無私奉獻！ 知識在分享中創(chuàng)造價值, 智慧在傳播中展現(xiàn)意義！,組織行為學(xué)的基本命題,組織的均衡 組織存在價值與理由 組織的長期生存與發(fā)展 所謂“永續(xù)經(jīng)營”,目錄,第一講 傳統(tǒng)組織理論的終結(jié) 第二講 對傳統(tǒng)組織理論的修正 第三講 現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生 第四講 現(xiàn)代組織理論的確立 第五講 組織決策理論 第六講 組織行為學(xué) 第七講 現(xiàn)代組織理論的發(fā)展 第八講 組織的存在價值 第九講 系統(tǒng)做事原則 第十講 組織的前途 第十一講 系統(tǒng)的效率,西蒙認為：,管理良好的組織，對達到重要社會目標(biāo)是有利的工具；它并不束縛成員。 重要的

2、是如何擴展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。 經(jīng)典理論很重視組織中的秩序，而忽視人的情感。,本講義認為：,中國企業(yè)很重視人的情感，所謂“情理法”，而不是“法理情”，忽視組織中的秩序。,本講義的方法：,從歷史與邏輯的角度研究組織問題 歷史-避免“教條主義” 邏輯-避免“經(jīng)驗主義”,傳統(tǒng)組織理論的終結(jié),第一講,自由競爭走向寡頭壟斷 規(guī)模經(jīng)濟 價格戰(zhàn) 利潤率下降 降低工資標(biāo)準、延長工作日時間 薩伊，資本主義制度的局限性,1、時代背景（1850年以后）,工會運動導(dǎo)致“勞工法”頒布 八小時工作制 最低工資標(biāo)準 阻止利潤率下降的辦法是有效利用勞動力 機械工程師效率運動 效率工程師協(xié)會成立,2、美

3、國總工會成立（1886年）,1888年湯制鎖制定“利益分享計劃” 通過勞動者合作可以提高利潤(節(jié)約原材料、工時利用率、改善作業(yè)計劃等) 把這部分利潤拿出來分配:50%歸公司,30-40%歸勞動者,10%歸監(jiān)工 并用契約形式明確下來 實質(zhì)是超定額“獎金”分配,3、湯制鎖“利益分享計劃”,1891年哈爾西制定“獎金提成計劃” 修正早期計件工資(按件計價,上不封頂) 超標(biāo)提成獎金(提成1/2-1/3超標(biāo)部分) Rh=日工資 R=小時工資 Ha=標(biāo)準作業(yè)時間(8小時)的產(chǎn)量 Hs=超標(biāo)作業(yè)時間(按8小時標(biāo)準產(chǎn)量推算),4、哈爾西“獎金提成計劃”,Rh = RHa R （HsHa）/ 2or3,提成獎趨

4、向遞減 避免集體怠工 Rh=日工資 R=小時工資 Ha=標(biāo)準作業(yè)時間(8小時)的產(chǎn)量 Hs=超標(biāo)作業(yè)時間(按8小時標(biāo)準產(chǎn)量推算),5、羅萬的修正（1892年）,Rh = RHa R （HsHa）/ Hs,“集體怠工”的根源是“勞資對立” 不可能單純依靠工資支付方式解決 “勞方”高工資收入 “資方”低勞務(wù)費支出,6、泰勒“勞資兩利”(1895年),動作/時間研究，確定工作方法與內(nèi)容 根據(jù)工作客觀性，選擇與培訓(xùn)工作者 利益驅(qū)動，實行差別計件工資 設(shè)立人事職能工頭，進行考核評價，提高工作效率，使勞資兩利 找到一個組織存在下去的價值與理由,7、泰勒的理想,有效動作必要時間 日標(biāo)準作業(yè)量 標(biāo)準的作業(yè)條件

5、 差別計件工資,8、作業(yè)管理四原則,（甲）,（乙）,9、差別計件工資制,解決不滿與分配不公的基礎(chǔ)是： 確定一個工人一天應(yīng)該完成的工作量,目標(biāo)產(chǎn)量20件,支付率 （￥/件）,產(chǎn)量（件）,實踐的結(jié)果 1909年 引入 1911年 罷工 1913年 高潮 效率提高沒給工人帶來好處 造成不公正收入差異 把工人當(dāng)作機器附屬，無視人性 管理上的專制,10、威特吐溫兵工廠的實踐結(jié)果,政府勞資關(guān)系委員會主持召開“效率制度與勞動”的公證會 決定委托芝加哥大學(xué)教授 R.F.霍克斯做深入的調(diào)查研究 霍克斯從1915年1月至4月，對35家采用泰勒制的工廠進行了實地調(diào)查，并訪問了一百五十多人 發(fā)表了著名的霍克斯報告。,

6、11、霍克斯報告,泰勒制的本質(zhì)是一種無視工人人格，不斷提高勞動強度的制度體系 對一流的熟練工人的工作方法、知識與技能進行提練，形成標(biāo)準的作業(yè)方法與作業(yè)期量 消除了熟練工人與非熟練工人之間的差別，使所有工人如同機器的一個組成部分一樣，統(tǒng)一于生產(chǎn)作業(yè)過程之中 然而，這種制度體系客觀上促進了“以科學(xué)技術(shù)取代經(jīng)驗成規(guī)”的進程,12、霍克斯報告的結(jié)論,科學(xué)理性 社會公理 現(xiàn)代組織理論,13、結(jié)論,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,組織的 可持續(xù)發(fā)展,傳統(tǒng)組織理論的終結(jié),對傳統(tǒng)組織理論的修正,第二講,1、產(chǎn)業(yè)社會的性質(zhì),泰勒制的追隨者認識到，產(chǎn)業(yè)社會并非是一個純理性的世界 加爾布雷思夫婦在疲勞研

7、究中發(fā)現(xiàn)，工人的心理狀態(tài)與工作效率之間存在著密切的關(guān)系 需要尋求新的理念，去修正科學(xué)管理的原理 ，把握工作者另一個未知的心理側(cè)面，一個非理性的情感側(cè)面 開始意識到“傳統(tǒng)組織理論”或“科學(xué)管理原理”的內(nèi)在假設(shè)存在著缺陷 。,2、傳統(tǒng)理論的假設(shè)存在著缺陷,人的工作動機，歸根結(jié)底在于經(jīng)濟利益；人為經(jīng)濟利益的最大化而努力工作； 每個人都只是組織的一個構(gòu)成要素與工具；只能受制于組織，并按組織的命令與指示行事；任何人離開了組織的約束與激勵，都不可能有效地采取行動并產(chǎn)生積極的影響； 人的情感本質(zhì)上不具有合理性；人們往往受感情因素的影響，不能合理估量個人的經(jīng)濟利益；因此，必須排除感情因素的干擾； 決不允許組織

8、目標(biāo)與個人目標(biāo)產(chǎn)生對立，必須使兩者的目標(biāo)達到一致等等。,3、實驗心理學(xué)的起源,產(chǎn)業(yè)心理學(xué)起源于近代實驗心理學(xué) 1879年德裔威爾漢姆.馮特（Wilhelm Wundt）47歲 在萊比錫大學(xué)的孔維特的一個房間進行“知覺的長度”實驗，被認為是世界上第一個心理學(xué)實驗室 成為心理學(xué)家必去的“麥加”，確立了實驗心理學(xué) “知覺的長度”，尋找萬用的心理學(xué)原則 如聲音產(chǎn)生后，有意識反應(yīng)和反射式反應(yīng)，各需要多長時間 1880年至1900年，馮特親自指導(dǎo)200多名博士的論文，向歐美輸送人才,3、實驗心理學(xué)的起源,在美國各大學(xué)建立實驗室，傳播其學(xué)術(shù)思想，心理學(xué)實驗室達26個 “有意識反應(yīng)”概念的提出，使馮特的心理學(xué)

9、引入了“有意識的精神過程”，把生理學(xué)與精神過程聯(lián)系起來了 心理學(xué)變成一門科學(xué)的時代已經(jīng)來臨，不同于“機械論者” “機械論者”排斥“內(nèi)省法”，認為這是主觀的，不是科學(xué)的 心理學(xué)的科學(xué)的方法，只能是神經(jīng)反應(yīng)式的，可謂“沒有靈魂的心理學(xué)”,實驗?zāi)芊裉剿黛`魂？ 馮特后來認為，實踐只能對意識的基本材料進行探索；如感知、感覺與感情，以及它們之間的聯(lián)系 思想以及高級的意識過程，太過變化不定，不適合作客觀觀察的主體 馮特的理論，不是可檢測的龐大理論的自然發(fā)展，而是有序的教育計劃,4、實驗心理學(xué),1884年高爾頓“人體測量實驗室” 第一位智力測量者,5、測量者高爾頓,6、差異心理學(xué),馮特的門生J.M.卡特爾（J

10、.M.Cantrell） 注意到一系列“刺激/反應(yīng)”實驗結(jié)果，無法用一般原理作出合理解釋，原因是人的個體能力存在著顯著的差異 1894年后，他的“智力測驗”（Mental Test）在美國教育界流行起來 ，擴展到產(chǎn)業(yè)界 運用測量與統(tǒng)計分析的方法，證明了職務(wù)業(yè)績因人而異的內(nèi)在原因，是職務(wù)擔(dān)當(dāng)者客觀存在著的能力差異 主張，為了提高效率，必須不斷提高個人能力與職務(wù)擔(dān)當(dāng)要求之間的匹配程度，即任職的“適應(yīng)性”,對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性”,7、產(chǎn)業(yè)心理學(xué),馮特的另一位高徒 H.繆恩斯坦波，從事降低產(chǎn)業(yè)災(zāi)害、甄選職工與提高業(yè)績等實驗 1913

11、年，發(fā)表了心理學(xué)與產(chǎn)業(yè)效率，為產(chǎn)業(yè)心理學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ) 基本命題： 1、為特定的職務(wù)，及其任職資格或條件，找到最合適的人選； 2、為每個工作者發(fā)揮能力與創(chuàng)造最佳業(yè)績，確定相應(yīng)的心理學(xué)意義上的各種條件； 3、為使職工的工作心理狀態(tài)合乎整體利益，尋求各種外在刺激手段 繆恩斯坦波推崇“差異心理學(xué)”，否認個體自主決策能力的絕對重要性,對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性”,產(chǎn)業(yè)心理學(xué) 提高業(yè)績技巧,8、本能心理學(xué),W.詹姆斯（W. James），后來英國的W.麥道格爾 （William McDougall）主張，人乃至動物的行為由其目的與自主意識

12、決定；盡管存在著目的不明、意識不清，以及行為結(jié)果背離目的等情況；但人與動物的行為，本質(zhì)上是“有目的”的活動； 強調(diào)人具有與生俱來的內(nèi)在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，對家庭的愛，創(chuàng)造的沖動，好奇心，占有欲，結(jié)交的欲望，被承認的欲望，正義感以及善與美等等；本能欲望并不受習(xí)慣或制度等外在因素影響與制約。,對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性”,產(chǎn)業(yè)心理學(xué) 提高業(yè)績技巧,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,9、本能心理學(xué)的應(yīng)用,1920年，O.戴德與H.C.梅特卡夫，發(fā)表有史以來第一本人事管理教科書 ； 認為“本能”以“個性”（Personality）

13、形態(tài)存在于組織之中，“個性”與本能欲望不同，個性是本能欲望在組織中的綜合反應(yīng)； “個性”具有兩方面特征，一是作為單個人對組織的要求或目的，二是為實現(xiàn)個人目的而特有的整體協(xié)同意愿； 認為人事管理的目的，歸根結(jié)底，就是要提高生產(chǎn)效率與效果；然而，要達到這個目的，必須尊重個人的目的，滿足個人內(nèi)在的要求，從而，喚起每個人的協(xié)同精神； 這一切必須以“個性解放”為基礎(chǔ)。,對傳統(tǒng)組織理論的修正,組織理論的發(fā)展路徑,泰勒四原則 要素與工具,差異心理學(xué) 任職“適應(yīng)性”,產(chǎn)業(yè)心理學(xué) 提高業(yè)績技巧,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個人動機,現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,第三講,1924年，在芝加哥郊外的威斯坦埃萊

14、克特利公司的霍桑工廠中，進行著一項疲勞研究 測試照明方式及強弱對作業(yè)效率有何影響 ，包括改善作業(yè)條件，引入福利保健制度等等，結(jié)果工人還是不滿意，效率低下 于是，廠方動員了效率專家進行調(diào)查，以弄清其中的原因 效率專家采用科學(xué)管理的常用方法，先是進行了動作研究與休息時間研究 后轉(zhuǎn)入照明度對疲勞影響的研究,1、霍桑試驗的起因,試驗從1927年11月起，至1932年4月止，歷時四年半，經(jīng)歷了三個階段 第一階段，繼電器組裝作業(yè)試驗，1927年至1929年歷時兩年 第二階段，面談?wù){(diào)查，1928年至1930年，前后分兩次進行，第一次面談?wù)?600人，第二次10300人，共37項內(nèi)容。主要調(diào)查職工對作業(yè)條件、

15、監(jiān)督方式與工作有何不滿，結(jié)果發(fā)現(xiàn)職工的不滿包含著強烈的“情感”色彩 第三階段，機床配線作業(yè)試驗，1931年至1932年，歷時半年,2、霍桑試驗的過程,3、不滿因素及相互關(guān)系,工作條件 人際關(guān)系 技術(shù)變化 公司制度,引起不滿的因素及關(guān)系,公司的社會地位,個人的地位,社會的要求,滿意/不滿,引起不滿的因素及關(guān)系,4、霍桑試驗的結(jié)論,梅約以“產(chǎn)業(yè)心理學(xué)”理論為依據(jù)，對霍桑試驗的一系列結(jié)果作出了理論解釋，于1933年發(fā)表產(chǎn)業(yè)文明中人的問題； 第一，認為組織是人的集合，組織內(nèi)人際關(guān)系以及相互溝通、彼此調(diào)整態(tài)度與看法等非理性因素，比物理學(xué)意義上的理性因素更重要。 第二，強化監(jiān)督者協(xié)調(diào)溝通能力，強化人際關(guān)系

16、訓(xùn)練，尊重工作者的意見，承認他人的地位與作用，安撫人的情緒，提高人之間的歸屬感等，比調(diào)整作業(yè)條件更具有提高士氣與生產(chǎn)效率的決定意義。 第三，造就組織內(nèi)社會性協(xié)作態(tài)勢，比單純對組織進行邏輯性調(diào)整更重要。,4、霍桑試驗的結(jié)論,第四，尊重作業(yè)者的習(xí)慣與態(tài)度，進而，尊重組織內(nèi)產(chǎn)生的行為規(guī)范，在此基礎(chǔ)上形成正式組織的行為規(guī)范，去約束全體成員；比單純依據(jù)生產(chǎn)、進而經(jīng)濟學(xué)的邏輯制定行為規(guī)范更有效；無論什么社會，都有賴于非理性的社會性規(guī)范的發(fā)展；產(chǎn)業(yè)理性邏輯妨礙了社會性規(guī)范的發(fā)展，從而，造成人們普遍的失落感，抑制了生產(chǎn)效率的提高。 第五，管理階層對于建立良好的人際關(guān)系或協(xié)作態(tài)勢，是至關(guān)重要的；這也是以往組織不

17、能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，滿足組織成員人際關(guān)系方面的需要。,現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,組織理論的發(fā)展路徑,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個人動機,霍桑試驗結(jié)論 組織的社會性,5、人際關(guān)系理論的提出,1941年，F(xiàn).J.洛思利斯伯格發(fā)表了著作管理與工作士氣，對霍桑試驗結(jié)果，進行了理論研究，確立了“人際關(guān)系學(xué)”的理論體系 認為在大規(guī)模的經(jīng)營組織中，至少存在著兩套評價體系，一套是來自于經(jīng)營管理當(dāng)局的體系，另一套來自工作伙伴之間的體系 前者是由業(yè)績與效率這類可測量的標(biāo)準構(gòu)成 后者是由某種約定俗成的社會性行為規(guī)則構(gòu)成,5、人際關(guān)系理論的提出,由于兩套

18、體系的基本出發(fā)點不同，前者是經(jīng)營管理當(dāng)局的意志體現(xiàn) 后者是人際和睦相處上的客觀要求 每個人都將受到兩套不同評價體系的不同評價 在對一個人進行評價時，兩套體系必然沖突 如何維持“最高的效率”與“最大的協(xié)作”之間的平衡 如何維持人際關(guān)系從而協(xié)作意愿與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)之間的動態(tài)平衡 事情只能這樣，管理者必須正確把握生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的最低限度與人際關(guān)系上的最低要求,6、人際關(guān)系理論,組織內(nèi)部的溝通問題-依靠溝通使每個職工對組織經(jīng)營目標(biāo)，自覺地承擔(dān)責(zé)任與義務(wù)；并依靠溝通去了解職工對作業(yè)方法與作業(yè)條件等方面所持有態(tài)度，以及人際間的具體情況。 組織內(nèi)部平衡維持問題-順應(yīng)職工要求與期望，因勢利導(dǎo)，造就或推進職工在承擔(dān)

19、職務(wù)過程中，采取真心實意的協(xié)作姿態(tài)。 個體適應(yīng)作業(yè)團體的問題-對于那些難以適應(yīng)作業(yè)團體的職工，要根據(jù)其具體狀況，采取相應(yīng)的手段與方法，予以幫助。,現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,組織理論的發(fā)展路徑,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個人動機,霍桑試驗結(jié)論 組織的社會性,人際關(guān)系理論 有效的協(xié)作,7、對人際關(guān)系理論的批判,R.本迪克斯認為，不能把作業(yè)現(xiàn)場非正式組織的協(xié)調(diào)，與受傳統(tǒng)習(xí)慣強烈制約的人類社會中的調(diào)和相提并論 P.德魯克認為，消除職工的恐懼心理，穩(wěn)定職工的情緒，從而激勵其內(nèi)在的工作欲望，這一觀點否定了以往理論上的錯誤假設(shè)：人原本沒有工作欲望；霍桑試驗結(jié)論沒有回答如何賦予職工以積極的工作動機

20、；積極向上的工作動機，源于工作或職務(wù)；梅約等人偏向作業(yè)團體或作業(yè)現(xiàn)場個體心理與情感關(guān)系，而輕視對人之間工作關(guān)系的研究；企業(yè)的任務(wù)不是創(chuàng)造抽象的幸福與滿足，而是生產(chǎn)具體的商品,現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生,組織理論的發(fā)展路徑,本能心理學(xué) 激發(fā)本能欲望,人事管理產(chǎn)生 尊重個人動機,霍桑試驗結(jié)論 組織的社會性,人際關(guān)系理論 有效的協(xié)作,有關(guān)的批判 正式組織關(guān)系,現(xiàn)代組織理論的確立,第四講,1、時代背景（一種信念）,機械化/自動化 社會機構(gòu)化/職工社會化（分工協(xié)作體系的深化） 人格等級被否定 組織的力量，源于個人自由意志基礎(chǔ)上的協(xié)同行為,2、叔本華的“自由意志”,自由意志所追求的滿足，永無止境 滿足是短暫的 滿

21、足之后就是空虛與焦慮 自由意志本身就是痛苦,3、巴納德的“自律行為”,盡管個人行為受“內(nèi)在心理因素”，如自由意志等支配；然而，個人心理的形成，取決于個人的經(jīng)歷，進而取決于現(xiàn)實的環(huán)境，以及相關(guān)外部環(huán)境因素。因此，可以認定個人行為本質(zhì)上是有節(jié)制的，是一種在“責(zé)任”與“能力”基礎(chǔ)上的自律行為。 每個人為實現(xiàn)目標(biāo)而采取行動，往往會遇到各種障礙與制約，且超越個人承擔(dān)責(zé)任的能力。于是，個人行為責(zé)任者必然要求與他人的合作，通過“協(xié)同”，克服障礙，實現(xiàn)目標(biāo)?！皡f(xié)同”就是為實現(xiàn)單個人不能實現(xiàn)的目標(biāo)而采取的一種“行為”。,4、巴納德的協(xié)同理論,個體行為在責(zé)任與能力基礎(chǔ)上的自律行為（自由意志與自我節(jié)制） 協(xié)同行為超

22、越個人承擔(dān)責(zé)任的能力，尋求與他人的協(xié)作 協(xié)同體系兩個以上的人的協(xié)同行為 正式組織基于個性活動的“非個性行為體系”,5、從“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系”,如果這種“協(xié)同”發(fā)生在多數(shù)人之間，協(xié)同本身將構(gòu)成一種體系，即“協(xié)同體系”。 由于在協(xié)同體系中的每個人，都具有各自的動機與目的，必然給多數(shù)人之間的“協(xié)同”造成困難；因此，協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是，能否依靠協(xié)同體系本身，去克服多樣性的個體動機與行為所帶來的障礙。 這就意味著各種“社會因素”，比如行為規(guī)則、共同價值觀與文化，將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。,6、從“協(xié)同體系”到“正式組織”,每個加入?yún)f(xié)同體系的人，將不得不接受“協(xié)同上的制約”；協(xié)同體系中特

23、定的“社會因素”也將對每個成員產(chǎn)生影響，使個人獨立人格有了“新”的側(cè)面，這就是按照協(xié)同體系，或協(xié)同成果的要求，重新塑造“人格”。 如果協(xié)同體系內(nèi)產(chǎn)生一種力量，能按整體目標(biāo)與成果的要求，調(diào)整每個人的動機與行為；在這種情況下，協(xié)同體系就有了“正式組織”。 所謂正式組織，就是有目的、有意識地對兩個以上的個體行為進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的協(xié)同體系。,組織并非是單純?nèi)说募?，而是基于人的個性活動的“非個性行為體系” 組織的存在價值與理由，就是要按共同的目標(biāo)，進行有意識地調(diào)整，調(diào)整每個組織成員基于自身動機與目的的“貢獻行為”,7、巴納德的“正式組織”,現(xiàn)代組織理論的確立,組織理論的發(fā)展路徑,人際關(guān)系理論 有效的

24、協(xié)作,有關(guān)的批判 正式組織關(guān)系,巴納德 協(xié)同理論,8、組織是什么,是人的協(xié)同活動體系 是由人的行為構(gòu)成的協(xié)同體系 是依靠內(nèi)生力量，有意識地協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動一個協(xié)同體系,9、組織的定義,是一種關(guān)系 是一種行為關(guān)系 是一種協(xié)同行為關(guān)系 是一種協(xié)調(diào)的協(xié)同行為關(guān)系,10、組織是或不是什么,組織是一種重力場或電磁場的構(gòu)成體 物體是環(huán)境或協(xié)作體系的一部分 物體不是組織的一部份,11、組織存在的根本,組織不是老板們掙錢的機器 協(xié)同作為一種“行為關(guān)系”，是組織存在與否的根本,人身依附 職業(yè)球星轉(zhuǎn)會 職業(yè)經(jīng)理人階層的產(chǎn)生,12、人為什么要加入一個組織,組織的內(nèi)在矛盾 權(quán)威 / 自治 獨立 / 從屬 支配

25、/ 服從 老板炒員工的魷魚 員工炒老板的魷魚,13、正式組織的內(nèi)在矛盾,構(gòu)成各自愿意作出貢獻 （貢獻的意愿社會性惰化誘因不足） 有共同的非個性化的協(xié)作目標(biāo) （共同的目標(biāo)組織與個人目標(biāo)環(huán)境） 彼此能夠互相進行信息交流 （信息的交流共同經(jīng)歷心靈的溝通）,14、組織存在的三個必要條件,構(gòu)成組織的是人的貢獻意愿或協(xié)作意愿，而不是人手 個人行為的非個人化，才能予以協(xié)調(diào)，合乎組織的行為,14-1 三個必要條件-貢獻的意愿,個人作貢獻的意愿強度存在差異 組織中只有小部分人有著積極的貢獻意愿，所謂社會性惰化 這與組織的物質(zhì)與社會性誘因不足有關(guān)，產(chǎn)生普遍的不滿與不足 滿足感是主觀的、個性化的。,14-1-1 貢

26、獻意愿的強度,心理學(xué)的假說 犯罪現(xiàn)場假說 四個酒鬼老頭的故事,14-1-2 社會性惰化,非物質(zhì)的誘因（顯示優(yōu)越、威信、個人權(quán)力、獲得支配地位的機會） 基于某種理想狀態(tài)的誘因（個人技藝上的自豪，以健全感情為基礎(chǔ)的工作關(guān)系，有挑戰(zhàn)性、有活力的工作，有效的組織） 2000年度MBA最佳教師獎（獎金或獎狀）-2000年度MBA最佳教師獎（獎狀，誤認為禮品制造商）,14-1-3 誘因列舉,提供各種誘因，需要高度發(fā)展的管理才能與領(lǐng)導(dǎo)技能 要求在不同時間、向不同成員提供組合的誘因。,14-1-4 組織誘因不足的原因,必需有一個協(xié)作目的，協(xié)作意愿才能發(fā)展起來 否則無法要求個人如何作貢獻 無法預(yù)測未來的成果 無

27、法告訴個人可望獲得何種滿足,14-2 三個必要條件-共同的目的,共同目的是外在的、非個人的、客觀的事物（盡管個人對它的解釋是主觀的） 共同的目的對個人來說沒有直接的意義（對個人有意義的是付出與回報關(guān)系） 個人目的是內(nèi)在的、個性化的、主觀的事物,14-2-1 確立共同目標(biāo)的難點,個人動機（或個人目標(biāo)） 生理、心理、社交、金錢、權(quán)力 組織動機（或組織目標(biāo)） 永續(xù)經(jīng)營、百年企業(yè)、與時俱進,14-2-2 組織與個人動機的差異,共同目的源于共識并形成信念（信息的不對稱如瞎子摸象） 組織的結(jié)構(gòu)、廣度與范圍取決于信息交流的深度與廣度，取決于心靈上的溝通，以及共同的經(jīng)歷 取決于信息交流的技術(shù)與能力，以降低內(nèi)部

28、日益復(fù)雜化的溝通成本,14-3 三個必要條件-信息的交流,共同的概念 共同的語言 共同的經(jīng)歷 共同的價值觀 共同的信念,14-3-1 信息交流的難點,組織的有效性，涉及組織的目的同外界環(huán)境的關(guān)系 組織的能率，涉及組織成員個人之間的交換,15、組織存在的兩種充分條件,組織的活力在于成員貢獻力量的意愿 這種貢獻意愿，要求有共同的信念，確信共同目的可以實現(xiàn) 這種貢獻意愿，要求在共同追求中個人的動機得到滿足 組織的有效性是指“組織目標(biāo)”的實現(xiàn) 組織的有能率是指“個人動機”滿足 組織為成員個人提供滿足，以維持協(xié)作體系的能力,16、“兩種充分條件”的關(guān)系,組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)及其程度 總體目標(biāo)是非個性化的/

29、非人格的 總體目標(biāo)的選擇基于某種客觀真實性 必須被共同認可，產(chǎn)生合力（具有微分意味） 最低限度的有效性（否則，協(xié)同體系瓦解） 有效性與能率有關(guān),17、有效性（Effectiveness）,組織的能率與個人動機的滿足有關(guān) 能率就是個體的能動性以及實際貢獻 能率大小與個人動機的滿足以及對協(xié)同的信念有關(guān) 物質(zhì)利益與社會利益的滿足（不滿/物質(zhì)的）（不足/社會的） 創(chuàng)造用于滿足動機的剩余 協(xié)同過程/交換過程/分配過程（動態(tài)的調(diào)整過程）,18、能率（Efficiency）,當(dāng)個人有能力克服環(huán)境的限制時協(xié)同不可能發(fā)生 當(dāng)協(xié)同可望突破這種限制，或可望獲得更多剩余時協(xié)同過程發(fā)生,19、協(xié)同過程的產(chǎn)生,組織的存在

30、，取決于“協(xié)同-貢獻-交換-分配”過程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡 協(xié)同過程的持續(xù)，取決于成員貢獻過程的持續(xù)，以及貢獻的強度 成員能否持續(xù)作貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換過程，即個人與組織的交換過程 這種交換過程就是價值的分配過程。,20、“組織存在”與“組織均衡”,21、組織的核心命題,組織的核心命題是價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配 價值創(chuàng)造-誰創(chuàng)造了價值 價值評價-誰應(yīng)該獲得價值，以及的大小 價值分配-誰應(yīng)該分配多少價值 創(chuàng)造價值-以此激勵員工多做貢獻 保持一個組織“分配”與“貢獻”之間的均衡 組織中“可分配的價值”，包括機會、金錢、名譽、權(quán)力、地位、信息。,企業(yè)價值鏈管理,人們在組

31、織中進行有意識、有目的的協(xié)作是常態(tài)（無所不在、難以避免） 并非有組織的努力都是成功的，這是一種錯覺 成功的協(xié)作是無數(shù)失敗記錄中的極個別的特例 組織的不穩(wěn)定或短命的根本原因來自外界力量。,22、對有效性與能率的限制,23、組織均衡的兩大難題,難題之一，如何保持“協(xié)同、貢獻、交換與分配”過程的統(tǒng)一，如何保持價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配之間的內(nèi)在均衡 所謂面對復(fù)雜多變的人性，組織往往無法持續(xù)調(diào)動人的積極性 難題之二，如何克服外部環(huán)境的制約，以及超越競爭對手 所謂面對不確定的環(huán)境，組織往往是不穩(wěn)定或短命的,24、現(xiàn)代組織理論的兩大分支,突破外部環(huán)境限制-組織決策理論 保持內(nèi)部價值均衡-組織行為學(xué),現(xiàn)代

32、組織理論的確立,組織理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為學(xué),巴納德 協(xié)同理論,現(xiàn)代組織理論 兩大分支,9、現(xiàn)代組織理論的兩大分支,兩大難題,馬斯洛等 組織行為學(xué),西蒙 組織決策理論,巴納德 協(xié)同理論,組織決策理論,第五講,1、西方的科研精神,天體物理學(xué)的科研歷程 古希臘哲學(xué)家托勒密體系-正圓 第谷.布拉赫的觀察-橢圓 開普勒-公轉(zhuǎn)周期平方與太陽距離的立方成正比 牛頓-行星運行周期的平方與軌道半徑立方成反比,2、對“行為”進行科學(xué)研究,把行為研究納入科學(xué)研究領(lǐng)域 笛卡爾-人類行為可用科學(xué)加以解釋 斯賓諾沙（ 花13年時間，寫成倫理學(xué)16621675年）用幾何學(xué)方法，用“點-線-

33、面”概念類比人的“思想-感情-欲望” ，進行系統(tǒng)演繹，確立倫理學(xué)知識體系,3、“行為”概念對組織研究的影響,“以往的組織理論” 忽視人的行為，其中只有少數(shù)人注意到“行為”問題，但只是單純地對待“行為”，把“行為”視同一種外在而非本質(zhì)的表現(xiàn)“姿態(tài)” “人際關(guān)系學(xué)理論”把“行為”問題從屬于情感關(guān)系，所謂“行為關(guān)系” “現(xiàn)代組織理論”，把行為或“協(xié)同行為”看作是“一個組織”或“組織起來”的本質(zhì)特征，即沒有組織成員之間廣泛的“協(xié)同行為”，也就沒有“組織” “一個組織”能否存在，取決于組織成員間有無真正意義上的相互“協(xié)同”,4、“組織存在”與“組織均衡”,組織存在的實質(zhì)就是“組織均衡” 組織均衡的關(guān)鍵就

34、是“條件與貢獻”的均衡,5、“條件與貢獻”的均衡,組織接受成員的貢獻 組織向成員提供條件,“條件”源于組織目的實現(xiàn) “貢獻”源于個人目的實現(xiàn) 兩者均衡取決于組織的決策行為 （同時滿足個人與組織的目的） 難點在于如何使決策行為具有內(nèi)在的統(tǒng)一性（在個人目的基礎(chǔ)上，按組織目的決策） 決策行為的統(tǒng)一性，關(guān)鍵在于管理,6、決策行為的重要性,面向未來的高層次決策基于“價值前提” “高層次概念性決策”難以按“事實前提”進行,7、決策行為的前提,價值前提（Value Premise） 價值判斷/值或不值（現(xiàn)實合理性/令人滿意） 事實前提（Factual Premise） 事實判斷/對或不對（客觀正確性/完全正

35、確）,8、決策的兩種前提,窮盡各方案（受情報資料/時間限制） 把握各方案的結(jié)果（受知識限制） 比較各方案優(yōu)劣（受現(xiàn)實限制）,9、以事實為前提進行決策的難點,決策過程合理性的關(guān)鍵在于管理行為 管理行為組織中決策過程的研究 確保決策價值前提的合理性 確保決策等級體系的合理性,10、管理行為的重要性,決策等級體系/過程充滿矛盾 依靠溝通，建立共同的價值觀 （心理環(huán)境） 使目標(biāo)設(shè)置在合理限度內(nèi) 在合理限度內(nèi)對決策體系施加影響,11、決策價值前提的建立,12、價值觀（企業(yè)文化）的形成,價值觀是內(nèi)涵的假設(shè)系統(tǒng) 價值觀含而不露 共同價值觀必須經(jīng)過沖突形成 企業(yè)必須確立公理 企業(yè)必須從自身的存在價值中推導(dǎo)出公

36、理 依靠公理進行價值排序 依靠公理引導(dǎo)與約束全體員工,13、決策的等級體系,等級體系/過程（計劃層面決策/執(zhí)行層面決策） 等級體系的構(gòu)筑（決策機能的分擔(dān)） 等級體系的貫通（決策機能的完善）,14、從巴納德到西蒙,主線是提供一套分析組織的概念框架（分析工具） 這種概念框架簡明得便于應(yīng)用，同時又可精確地洞察錯綜復(fù)雜的組織過程（安德魯斯語） 西蒙沿著協(xié)作行為、決策（選擇）行為的線路，把組織研究命題，推進到了管理行為 從而開啟了組織行為學(xué)（OB）的大門 組織行為學(xué)又稱行為科學(xué)，探索主題是“組織的能率”代表人物，馬斯洛、麥格雷戈、赫茨伯格、利科特與阿吉里斯,組織行為學(xué),第六講,S.弗羅伊德的精神分析/

37、J.B.沃森的行為主義的缺陷 對人的心理研究，必須考慮人的情感、欲望與主觀訴求 需要層次理論（生理、安全、歸屬、尊重以及自我實現(xiàn)） 核心觀念是自我實現(xiàn) Self actualization Self-realization,1、馬斯洛的需要層次理論,馬斯洛觀察自己的孩子/頓悟人本主義心理學(xué) 人格的力量是每一個人成為工作狂 抹煞人格的內(nèi)在力量是不明智的 改變環(huán)境以適應(yīng)每一個人的成長與成就的需要 知識勞動本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的 “人本主義”心理學(xué),1-1 馬斯洛的“自我實現(xiàn)”,我們需要的不是改變?nèi)烁袢ミm應(yīng)統(tǒng)一的人文環(huán)境，而是充分發(fā)揮人格的內(nèi)在力量，使每一個人心甘情愿地努力工作。 工作狂,1-2 馬斯洛

38、認為,管理者應(yīng)象醫(yī)生一樣，按需要層次理論,去調(diào)撥人的行為 不是依靠等級權(quán)力，調(diào)控人的行為 根源在于對人的假設(shè)發(fā)生偏差（X 理論） 改變管理行為的關(guān)鍵是調(diào)整對人的假設(shè)（Y 理論）,2、麥格雷戈的 Y 理論,只要具備一定條件，工作本身能給人帶來滿足，工作者也會承擔(dān)責(zé)任。,2-1 麥格雷戈認為,工作積極性因素調(diào)查 滿意類因素/工作上的滿足/激勵因素 不滿類因素/難以滿足的因素/保健因素,3、赫茨伯格的雙因素理論,3-1 工作積極性因素調(diào)查（示意）,實現(xiàn)目標(biāo) 承認 工作內(nèi)容 晉升 個人成長等,3-2 滿意類因素（激勵因素),企業(yè)政策與管理 監(jiān)督方式 人際關(guān)系 工資待遇 保障 工作作業(yè)條件等,3-3 不

39、滿類因素(保健因素),只有通過工作本身才能調(diào)動積極性。 如果工作本身不能調(diào)動人的積極性的話，我們就沒有別的方法去持續(xù)地調(diào)動人的積極性。,3-4 赫茨伯格認為,組織的三項基本任務(wù)（實現(xiàn)目標(biāo)）（維持內(nèi)部系統(tǒng)進行）（適應(yīng)外部環(huán)境變化） 取決于“組織與人”兩者在需求上的相互適應(yīng),4、阿吉里斯的成熟理論,被動 主動 依賴 獨立 單一能力 多種才干 興趣多變 專心致志 服從 支配,4-1 個性成熟發(fā)展的傾向,個人增值 貢獻被承認 參與決策 有作為 有成就 自由創(chuàng)造的機會 等,4-2 個性成熟的內(nèi)在需求,組織結(jié)構(gòu)趨向嚴密 森嚴的等級結(jié)構(gòu) 有序的工作流程 程式化的溝通體系 嚴格的規(guī)章制度等,4-3 組織成熟及

40、內(nèi)在需求,直接影響到成員的受控程度（影響個性成熟） 導(dǎo)致不滿與個性上的緊張,4-4 組織與人的矛盾,權(quán)威/控制力量具有負面效應(yīng)（引起下屬反感，影響業(yè)績） 高業(yè)績管理類型的共同特征（組織成員具有良好的合作意愿） 每個成員都把自己當(dāng)作組織一員,5、利科特的管理類型理論,來源于管理行為 不以“工作”為中心 而以“職工”為中心,5-1 良好合作意愿的來源,（Organizational Behavior：OB） 起源于“人際關(guān)系”問題研究 受西蒙理論影響，展開對人的行為研究 70年代后，趨向?qū)M織中人的欲望、動機、 態(tài)度、認識、激勵、群體行為與領(lǐng)導(dǎo)方式的 研究 并受人力資源理論的影響，產(chǎn)生完整的理論

41、體系,6、組織行為學(xué)的產(chǎn)生,確立了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，確立了人本主義企業(yè)的信念，確立了研究現(xiàn)代組織的工具即從組織中人的行為入手研究組織 其理論對后來管理學(xué)派的影響不斷擴展，尤其是以經(jīng)驗為依據(jù)展開研究的學(xué)者與企業(yè)家 其中有斯隆、錢德勒與德魯克 巴納德的偉大在于他的抽象思考力對實踐的敏感，以及應(yīng)用理論于職業(yè)經(jīng)驗之中的本領(lǐng),7、巴納德的功績,現(xiàn)代組織理論的發(fā)展,第七講,現(xiàn)代組織理論的發(fā)展,組織理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為學(xué),德魯克 組織管理理論,現(xiàn)代組織理論 兩大分支,1、企業(yè)的性質(zhì),人是社會中的一員，企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社會中的一員，是產(chǎn)業(yè)社會中的經(jīng)濟組織，必須自律 必須依靠內(nèi)在組

42、織的力量（決策與資源配置），突破環(huán)境的種種限制，去實現(xiàn)組織的經(jīng)濟目標(biāo)與經(jīng)濟利益 企業(yè)不能實現(xiàn)目標(biāo)，組織就必然瓦解，企業(yè)不能滿足于個人工作上的動機，組織也必然瓦解 企業(yè)必須依靠管理，組織起來或者說建立一個組織 使企業(yè)處于組織狀態(tài)，即管理有效的組織 管理的對象就是一個組織,2、管理的內(nèi)容,管理的作用，就是讓組織中人的努力(貢獻)行為，朝著共同的目標(biāo) 具體化為三項任務(wù) 具體化為三種機能 依靠三種管理機能完成三項管理任務(wù)，實現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一，保持組織的均衡。,2-1 三項管理的任務(wù),使組織富有前途 使系統(tǒng)富有效率 使員工富有成就,2-2 三項管理的機能,經(jīng)濟機能 政治機能 社會機能,3、組織的

43、前途,把企業(yè)置于有前途的成長軌道，是管理的一項最重要的任務(wù) 企業(yè)的命運系于經(jīng)濟目標(biāo)及其實現(xiàn)程度 “目標(biāo)”使企業(yè)與外部環(huán)境發(fā)生具體的聯(lián)系 目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于有組織的“經(jīng)濟機能”,4、組織前途與經(jīng)濟機能,企業(yè)依賴其經(jīng)濟機能，去實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)與經(jīng)濟利益 經(jīng)濟機能的建立是客觀的 經(jīng)濟機能具有外在適應(yīng)性與內(nèi)在統(tǒng)一性，即具有某種秩序 亞里士多德語，“所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序”,5、經(jīng)濟機能,外在適應(yīng)性，強調(diào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上不可替代的競爭地位，以及深化與顧客（市場）的聯(lián)系 內(nèi)在統(tǒng)一性，強調(diào)企業(yè)有效的競爭方式，以及內(nèi)在等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序 西爾斯的故事,5-1 西爾斯的故事,19世紀末，西爾斯

44、為鐵路貨運員 創(chuàng)辦店鋪業(yè)務(wù)，35萬/年 羅森華德開始郵售郵購業(yè)務(wù) 以農(nóng)民為顧客 根據(jù)農(nóng)民的特性，制定政策，即戰(zhàn)略與目標(biāo) 按戰(zhàn)略決定組織的原則，建立一組經(jīng)營活動，以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),6、政治機能與經(jīng)濟機能,企業(yè)必須克服時空上的障礙，確立經(jīng)濟機能 必須依靠權(quán)威，依靠制度性規(guī)范，依靠政治機能，確立起等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序，確立經(jīng)濟機能 必須依靠政治機能，確保經(jīng)濟機能的有效運行，確保工作的效率,7、系統(tǒng)的效率,工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的效率，源于組織成員普遍的承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力 取決于各級管理能否為整體目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，并在責(zé)任基礎(chǔ)上行使權(quán)力 取決于各級管理者能否為下屬的成長，以及為下屬做好工作承擔(dān)

45、責(zé)任 取決于各級管理者能否按社會機能的要求，確立起管理上的合法地位，確立起責(zé)任等級體系 確立起自我約束與自我激勵的規(guī)程與原則，維護政治機能的正常運行,8、社會機能,成員間的工作行為關(guān)系，是一種社會關(guān)系，離開了社會機能，無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)成員間的工作行為，知識經(jīng)濟時代尤其如此 必須不斷擴大企業(yè)內(nèi)的開放度，導(dǎo)入市場競爭的法則，確立起組織的正義與成員的公心，確立起公正的價值觀基礎(chǔ)，并不斷提升公正的價值觀體系或評價體系 按共同的價值理念，確立系統(tǒng)做事原則，確立各項規(guī)章制度 使各級管理者在公開建立的制度性規(guī)范基礎(chǔ)上行使權(quán)力，所謂建立社會機能，防止政治機能的惡化,8-1 中國文化深層結(jié)構(gòu),系統(tǒng)有效一萬個要素-系

46、統(tǒng)失效一個要素 普遍的“職業(yè)化責(zé)任”意識 韋伯-新教倫理與資本主義精神 / 天職 中國-自洋務(wù)運動以來 / 世界級企業(yè)-文化優(yōu)勢-宗法 麻將文化 / 馬路文化 / 共享價值的心理約定 企業(yè)- “一壺永遠燒不開的水” 南京的馬路,8-2 思科公司的啟示,IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威 以理性數(shù)量指標(biāo)（投入/產(chǎn)出），對每一個員工進行實時評估 信息就是控制 目標(biāo)與實際出現(xiàn)“偏差”，及時糾偏 并與獎金、工資、期權(quán)股票及時掛鉤 報酬收益高低相差100萬元 整個組織成為一部掙錢的機器 優(yōu)勝劣汰 加入企業(yè)的一般動機是獲取股權(quán)收益,8-3 激勵的杠桿,共同的追求 （沒有追求的物質(zhì)利益是無力的） 個人的物

47、質(zhì)利益 （沒有物質(zhì)利益的追求是空洞的）,9、社會機能與員工成就,使每個成員充滿熱情地服從管理協(xié)調(diào)，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，有賴于企業(yè)內(nèi)社會機能的健全 確保各級管理者在公正的基礎(chǔ)上行使權(quán)力，使管理權(quán)不僅具有“目的”上的合法性，而且具有“行為”上的合法性 確保全體成員獲得公正的價值評價與合理的價值分配，使公正感不斷復(fù)歸，使每個成員樂意為組織的目標(biāo)作貢獻 并依靠工作本身獲得成就感上的滿足，通過做好工作獲得晉升與人事待遇上的好處,9-1 “目的”上的合法性,資本及資本所有者的貢獻與風(fēng)險 資本的可衡量性 資本主義的合理性 資本取得了管理上的合法權(quán)利,9-2 “手段”上的合法性,知識及知識所有者的貢獻

48、與風(fēng)險 知識的不可衡量性 知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的 是自我引導(dǎo)的 具有內(nèi)在人格上的成長需要 具有成就上的需要 管理權(quán)的行使必須合乎上述要求,10、德魯克理論的要點,組織的存在價值,第八講,組織行為學(xué)的專項命題,組織理論的發(fā)展路徑,西蒙 組織決策理論,馬斯洛等 組織行為學(xué),德魯克 組織管理理論,專項命題研究,組織的 存在價值,1、企業(yè)的目的與定義,人的存在價值，活著的本義，天賦人命 企業(yè)存在的價值與理由并非自然之天命 彼得.德魯克認為，了解企業(yè)是什么，必須從企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外，在社會之中。企業(yè)的目的只有一種適當(dāng)?shù)亩x，創(chuàng)造顧客。 企業(yè)必須弄清楚存在的目的，弄清楚存在下

49、去的目的，弄清楚能夠存在下去的目的 依據(jù)存在的目的，給自身定義 確立企業(yè)的存在價值與理由,2、企業(yè)存在的價值與理由,（個人、家庭、杭州致福電腦經(jīng)銷商、婚姻與職位）企業(yè)的存在價值與存在理由，由其“作什么貢獻，作多大貢獻”決定的 本田的“三喜歡”原則商學(xué)院“三滿意”原則改革、發(fā)展、穩(wěn)定國家憲法步步高原則 1、造車者員工（顧客） 2、賣車者經(jīng)銷商（客戶） 3、騎車者消費者（用戶）,3、企業(yè)的使命,是對自己的終極目標(biāo)、對自己存在價值的規(guī)定，以選擇并適應(yīng)環(huán)境。 對自身生存發(fā)展目的，以及在產(chǎn)業(yè)社會中的“個性角色”定位。 這種定位是企業(yè)全體員工的共識與共同追求，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的。 闡明組織

50、的宗旨、哲學(xué)、信念、原則。 一個企業(yè)是由名字、章程和條例來定義的，而是由它的使命來定義的。,3-1 企業(yè)使命的重要性,彼得.德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。 現(xiàn)代企業(yè)必須在戰(zhàn)略思考、使命定位方面多用些心思，因為它是企業(yè)長遠發(fā)展的綱領(lǐng)和靈魂，是成功的立身之本。 斯坦納認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。,3-2 使命例舉,波音公司的使命是“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為航空工業(yè)的先驅(qū)”； 通用電氣公司的使命是“用科技和創(chuàng)新改善人們的生活品質(zhì)”； 摩托羅拉

51、公司的使命是“以公平的價格向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會”。,3-3 使命的形成,圣西門解釋資產(chǎn)集聚與集中的力量 圣西門同胞兄弟薩伊提出企業(yè)家的概念，創(chuàng)立資本創(chuàng)造價值的哲學(xué)體系 19世紀中葉，比埃爾兄弟創(chuàng)立商業(yè)銀行 商業(yè)銀行的使命是， “指導(dǎo)社會流動資產(chǎn)投向,并使企業(yè)成為有意識的產(chǎn)業(yè)開發(fā)者” 成為歐洲大陸商業(yè)銀行體系的范本 南北戰(zhàn)爭后又漸傳到美國，推動了投資銀行家走向產(chǎn)業(yè)的開發(fā),3-4 使命與天道,有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，回答說，沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。 正虹科技，正虹綱領(lǐng)系統(tǒng)提出正虹科技的使命，慎重向全社會作出正虹科技的承

52、諾，表達正虹科技要順應(yīng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的方向，成為湖南省區(qū)域經(jīng)濟的推動者，幫助和帶動區(qū)域經(jīng)濟內(nèi)千百萬農(nóng)民走上集約化、健康致富的道路，成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化工程的示范者與標(biāo)準的制定者，以及資源的組織者與整合者，產(chǎn)業(yè)價值鏈的鍛造者。 所謂順應(yīng)天道，“天不變、道也不變”。,德魯克認為，必須找到通向偉大成功或成就的企業(yè)使命；使命使一個企業(yè)找到了廣闊的空間與利潤來源。 通過確立使命，把握規(guī)律，抓住根本，加上積極思考與行動，不斷實踐，循序漸進，引導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)成功。,3-5 天道與規(guī)律,4、從使命到價值觀,要把使命具體化為價值理念或價值觀 企業(yè)的核心價值理念是成系統(tǒng)的； 所謂系統(tǒng)的價值立場或價值主張； 系統(tǒng)地回答企業(yè)是

53、什么？如何實現(xiàn)企業(yè)的使命？企業(yè)是誰的？如何處理企業(yè)與員工的關(guān)系？等等,4-1 價值觀例舉,福特汽車的價值觀是“誠實與正直”； IBM的價值觀是“力求讓顧客滿意”； 索尼公司的價值觀是“尊重、鼓勵每個人的能力與創(chuàng)造力”。,4-2 索尼公司的理想,井深大認為建立公司的理想或目的與追求是， 建立一個工作場所，使工程師們能夠感受到技術(shù)革新的樂趣； 從事積極的技術(shù)和生產(chǎn)活動，為重建日本國和促進民族文化而奮斗； 把先進技術(shù)應(yīng)用到廣大人民的日常生活中去； 不忘員工對于社會的使命，按自己的意志工作； 成為30年來一直引導(dǎo)公司前進的力量,4-3 華為的核心價值觀或使命追求,（追求） 在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想

54、。 （員工） 認真負責(zé)和管理有效的員工是最大的財富。 （利益） 在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。,4-4 中國移動通信的使命,創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。 這一使命是順應(yīng)時代的潮流，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)展趨勢，確立自己的使命。 在更高的學(xué)理上把握了通信社會大勢，足以引導(dǎo)我們進入快速成長的軌道；足以激發(fā)全體員工的使命感與創(chuàng)業(yè)熱情。,企業(yè)的使命是創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。 企業(yè)價值觀是持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。 企業(yè)的經(jīng)營宗旨是追求客戶滿意服務(wù)。 企業(yè)精神是改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團隊合作。 企業(yè)的服務(wù)理念是溝通從心開始。,4-5 中國移動通信的理念體系,中國移動通信順應(yīng)

55、時代的潮流，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)展趨勢，確立自己的使命，創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；這一使命是在更高的學(xué)理上把握了通信社會大勢，足以引導(dǎo)我們進入快速成長的軌道；足以激發(fā)全體員工的使命感與創(chuàng)業(yè)熱情。 任何企業(yè)必須把自己的使命落到實處，落實自身的存在價值與理由。中國移動通信的存在理由或產(chǎn)業(yè)地位的獲取，以及我們中每一個成員的職位獲取，是由“價值貢獻”決定的。我們的企業(yè)價值觀就是持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。我們必須遵循自己的價值承諾，處理好各種特定的社會關(guān)系或職務(wù)關(guān)系，持續(xù)貢獻、創(chuàng)造價值。 為社會和企業(yè)創(chuàng)造價值，必須落實在我們的日常經(jīng)營活動中去。把市場作為整個企業(yè)價值創(chuàng)造的動力，在爭奪市場和追求客

56、戶滿意的過程中，尋找到服務(wù)顧客、創(chuàng)造價值,4-6 詮釋理念體系,的機會，使整個企業(yè)的經(jīng)營宗旨，統(tǒng)一于追求客戶滿意服務(wù)。 任何企業(yè)都必然受到各種資源與條件的限制，如何持續(xù)地保持價值創(chuàng)造的能力，最終取決于一個企業(yè)的精神，取決于一個企業(yè)能否運用文化的力量，能否把企業(yè)文化作為最高層次的管理，完成精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)化。中國移動通信信奉的企業(yè)精神就是改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團隊合作。 只有通過溝通，才能形成共同的信念，產(chǎn)生普遍的協(xié)同行為，持續(xù)地創(chuàng)造價值，為顧客提供滿意服務(wù)；共同的價值創(chuàng)造經(jīng)歷，使我們以及顧客心心相印，有了共同的語言與信念，為溝通的有效性建立基礎(chǔ)；這就是企業(yè)的服務(wù)理念溝通從心開始。,4-7

57、 詮釋理念體系,5、和君創(chuàng)業(yè)的核心理念,構(gòu)建一流智力平臺，幫助顧客創(chuàng)造未來！ 我們致力于成為具有管理咨詢+投資銀行雙重專業(yè)能力的綜合性咨詢公司! 我們致力于推動中國企業(yè)管理升級，造就一代職業(yè)經(jīng)理人！ 我們致力于成為中國管理咨詢業(yè)升級換代的領(lǐng)導(dǎo)者！,5-1 使命,“和為貴”，我們的成功來自于部門間、同事間的相互承諾與支持，以及由此確立并不斷提升的獨特文化與共享價值觀。 “智為上”，我們的成功來自于深謀遠慮的領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的專業(yè)水準與創(chuàng)新精神，以及由此組織起獨特的商業(yè)運營模式。 “信為本”，我們的成功來自于完全的顧客滿意，以及吸引各類專業(yè)人才，并提供自我實現(xiàn)的舞臺。 “勤為力”，我們的成功來自于知

58、識智力平臺的不斷強化，以及員工心態(tài)、勤奮、責(zé)任感，以及持續(xù)成長的愿望。,5-2 信念,我們致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵員工發(fā)展，達到個人職業(yè)生涯可能的高深境界。 我們珍視員工的思想、背景與多元性經(jīng)歷。 我們把組織起來的員工，看作核心競爭力的來源。,5-3 員工,我們自身存在的理由與發(fā)展的原動力是為顧客提供價值。 我們通過與顧客結(jié)成伙伴關(guān)系，更好地理解顧客的現(xiàn)實與真正的內(nèi)在需求，為顧客提供基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案，以及專業(yè)性對策。,5-4 顧客,我們相信知識工作者的成長本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的。 我們珍視每一個員工正直的品格、創(chuàng)造性的天賦、自我價值實現(xiàn)的內(nèi)在沖動以及個性上的自由意志。 我們通過有效的管理，為

59、人格自然力量的釋放設(shè)計組織通路，不斷激勵全體員工為共同事業(yè)做貢獻。,5-5 信任,我們以團隊的方式展開工作，每個員工通過團隊的成功獲得個人的才干與地位。 我們按團隊的目標(biāo)任務(wù)展開協(xié)同，互相激勵，互相提供智慧，不斷提升協(xié)同效應(yīng)與效果。 我們通過團隊的協(xié)同能力，謀求組織的力量，滿足顧客需求，確立品牌地位。,5-6 團隊,我們以不斷開放的心態(tài)，整合產(chǎn)業(yè)社會的資源，謀求快速成長。 我們以不斷深化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，捕捉產(chǎn)業(yè)社會的高端機會，謀求跳躍式成長。 我們以不斷強化與顧客的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提供深層次服務(wù)，謀求可持續(xù)成長。,5-7 成長,我們竭力確立與強化決策程序，以及決策的共同價值前提，不斷提高決策的理性，

60、以及抵御市場誘惑的能力。 我們依靠有效的決策，使共同事業(yè)始終處于戰(zhàn)略狀態(tài)與組織狀態(tài)，不斷提高競爭能力與抗風(fēng)險能力。,5-8 決策,我們努力創(chuàng)造利益共享的機制，發(fā)育責(zé)任共擔(dān)的現(xiàn)代組織體系。 我們努力降低管理控制與內(nèi)部交易成本，避免內(nèi)部政治過程的發(fā)生與發(fā)展。 我們信仰工作過程中知識的分享與智慧的愉悅。 我們推崇工作過程中相互欣賞與彼此提攜。,5-9 參與,我們以自己的行為，為產(chǎn)業(yè)社會活動提供商業(yè)倫理上的示范。 我們以不斷提高的精神境界，來規(guī)范組織與個體的行為，拓寬事業(yè)成長的空間。 我們以不斷規(guī)范的行為，來防止組織的壞死與個性的惡化。,5-10 規(guī)范,6、經(jīng)營戰(zhàn)略（愿景）,資本市場的價值概念 500