(最新整理)《人力資源管理概論》復習提綱(吐血整理版)

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2、型：問答題、論述題、開放題和案例分析題四種題型.一、問答題1. 人力資源的含義是什么?其作用體現(xiàn)在哪些方面?所謂人力資源,就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。1. 人力資源是財富形成的關鍵要素。2. 人力資源是經濟發(fā)展的主要力量。3. 人力資源是企業(yè)的首要資源。2. 人力資源管理的含義是什么？其功能與目標體現(xiàn)在哪些方面?所謂人力資源管理，簡單地說就是現(xiàn)代的人事管理，它是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能,進而促進組織目標實現(xiàn)的管理活動。人力資源管理 功能是指它自身所具備或應該具備的作用

3、.這種作用并不是相對于其他事物而言的，而是具有一定的獨立性。反映了人力資源管理自身的屬性. 人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在四個方面：吸納、維持、開發(fā)、激勵。 吸納功能主要是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加人本企業(yè)；維持功能是指讓已經加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè);開發(fā)功能是指讓員工保待能夠滿足當前及未來工作需要的技能;激勵功能則是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。對于人力資源管理的目標應當從最終目標和具體目標兩個層次來理解。最終目標是實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標，而具體目標包括：(1)保證價值源泉中人力資源的數(shù)量與質量（2）為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境（3）保證員工評價的準確、有效 (4）實現(xiàn)員工分配

4、的公平、合理3. 人力資源管理的職能有哪些？它們之間有什么樣的關系?1人力資源規(guī)劃 2職位分析與勝任素質模型 3員工招聘 4績效管理5薪酬管理 6培訓與開發(fā) 7職業(yè)生涯規(guī)劃和管理 8員工關系人力資源規(guī)劃和人力資源管理其他職能的關系：p28 左下4. 如何理解人力資源管理的地位與作用？人力資源管理的地位是指它在整個企業(yè)中的位置.正確的認識應該是:1、人力資源管理和企業(yè)管理之間是部分與整體的關系。 人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分。2、人力資源管理代表不了企業(yè)管理，不能解決企業(yè)管理的全部問題.人力資源管理的作用：1有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效.2有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。5. 什么是戰(zhàn)略性人力資源管理?

5、具有哪些典型的特征?戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施,以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程. 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理的最根本的特征。2、系統(tǒng)性企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而設計的人力資源管理政策、制度與管理實踐等構成一個系統(tǒng)。3、匹配性匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求.4、動態(tài)性 動態(tài)性主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資與管理對組織內外部環(huán)境的適應性.6. 人力資源管理為什么要重視激勵理論？（沒找到)在人力資源管理與開發(fā)中，激勵是其核心要素之一.無論是人力資源的獲取、開發(fā)還是整合，激勵都貫徹其中

6、。激勵是指通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施來激發(fā)、引導、保持員工的行為，以有效地實現(xiàn)組織及個人目標的系統(tǒng)活動。 激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞.1。激勵可以調動員工積極性，提高企業(yè)績效.除了員工的個人能力，激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素.員工能力再高，沒有工作積極性，也不會有好的行為表現(xiàn). 2。激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。美國哈佛大學調查研究顯示，缺乏激勵,潛力只能發(fā)揮出2030%，而充分激勵時，能發(fā)揮出80%90，所以激勵是挖掘潛力的重要途徑. 可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段，所以企

7、業(yè)重視激勵。7. 人力資源管理的外部環(huán)境主要由哪些因素構成?它們是如何影響人力資源管理的？ 人力資源管理外部環(huán)境： 政治(政治環(huán)境,政府管理方式和方針政策.） 經濟（經濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。經濟發(fā)展狀況決定了企業(yè)的未來前景,從而影響了企業(yè)人力資源的需求，人力資源的供給預測則要考慮外部勞動力市場狀況。在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候,也要考慮到經濟發(fā)展以及勞動力市場的狀況。） 法律（法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用。 文化（由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人

8、力資源管理的模式也是不同的）8. 人力資源管理的內部環(huán)境主要由哪些因素構成?它們是如何影響人力資源管理的?人力資源管理的內部環(huán)境:企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略一般有三種類型:成長戰(zhàn)略(內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結構:企業(yè)內部部門和崗位的設置以及組合方式企業(yè)的生命周期：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段企業(yè)文化：企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共有的價值觀、道德準則等觀念形態(tài)的總和9. 如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色？美國國際人力資源管理學會認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業(yè)務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。 密歇根

9、大學的戴夫烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色:（1）戰(zhàn)略伙伴（2）管理專家 (3）員工激勵者（4）變革推動著者10. 人力資源管理者應具備什么樣的素質？我們可將人力資源管理人員的素質要求劃分為四大類專業(yè)和技術知識指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識,具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業(yè)知識是進行工作的基礎，也是區(qū)別于其他管理人員的重要標志。業(yè)務知識指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務.在制定政策和方針的時候，考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實際情況。 實施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度

10、及方案的能力。這種實施往往不是直接的，而是推動直線部門來實施。實施能力包括很多具體的項目:如溝通協(xié)調能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應變能力等。 思想素質指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質.因為人力資源管理人員所做決策大多設計員工的切身利益，掌握的信息也關系到企業(yè)和員工的秘密，因此，作為人力資源管理人員，不能將個人因素牽扯進工作，工作中要遵守職業(yè)道德，不能違背職業(yè)操守。 11. 什么是職位分析？它有什么意義和作用？職位分析，是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。管理者與員工能正確理解該職位，保證組織期望得以貫徹與實現(xiàn)

11、，這就是職位分析最根本的目的. 作用： 1。職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)2。職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。12. 職位分析的步驟包含哪幾個方面？每一步需要完成什么任務？(一)準備階段：（1)確定職位分析的目的與用途（2）成立職位分析小組 （3）對職位分析人員進行培訓（4)做好其他必要的準備(二)調查階段：（1）制定職位分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行(2）根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法(3）搜集工作的背景資料(4）搜集職位的相關信息（三）分析階段：(1）整理資料(2)審查資料（3)分析資料（四）完成階段:(1)編寫職位說明書(2）

12、對整個職位分析過程進行總結，找出其中成功的經驗和存在的問題，以利于以后更好地進行職位分析（3)將職位分析的結果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關方面，真正發(fā)揮職位分析的作用13. 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃具有什么意義？人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下,對企業(yè)在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并根據(jù)預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質合量的人力資源保證，為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益提供人力資源支持。它包括兩個方面:（一）人力資源總體規(guī)劃；(二）人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃最主要的內容包

13、括：（1）供給和需求的比較結果,也可以稱作凈需求,進行人力資源規(guī)劃的目的就是為了得出這一結果；（2）闡述在規(guī)劃期內企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架,闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則,如人才的招聘、晉升、降職、培訓與開發(fā)、獎懲和工資福利等方面的重大方針和政策；（3）確定人力資源投資預算。人力資源業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和晉升計劃、人員培訓與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃等。意義（一） 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定（二） 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定（三） 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降

14、低人工成本的開支（四） 人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導意義14. 如何平衡人力資源的供給與需求？（一） 供給和需求總量平衡，結構不匹配：（1） 進行人員內部的重新配置（2） 對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作（3） 進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員,補充企業(yè)需要的人員，以調整人員結構（二） 供給大于需求（1） 擴大經營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求（2） 永久性地裁員或者辭退員工（3） 鼓勵員工提前退休（4） 凍結招聘（5） 縮短員工的工作時間、實現(xiàn)工作分享或者降低員工的工資（6） 對富余員工進行培訓（三） 供給小于需求（1）

15、從外部雇傭人員,包括返聘退休人員（2） 提高現(xiàn)有員工的工作效率（3） 延長工作時間,讓員工加班加點（4） 降低員工的離職率，減少員工流失，同時進行內部調配，通過提高內部的流動來增加某些職位的供給（5） 可以將企業(yè)的一些業(yè)務外包15. 什么是招聘？它有什么意義？招聘是指企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃,尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程.招聘包括招募、甄選與錄用三部分。招聘工作的有效實施不僅對人力資源管理本身，而且對整個企業(yè)也具有非常重要的意義,這主要表現(xiàn)在以下幾個方面（1)招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源（2)招聘工作影響著人員的流動。招聘過程中信息傳遞的真實

16、與否,會影響應聘者進入企業(yè)以后的流動。（3）招聘工作影響著人力資源管理的費用(4） 招聘工作是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑16. 內部招募與外部招募各有何利弊？企業(yè)應如何運用這兩種途徑？內部招募優(yōu)勢1。有利于提高員土的士氣和發(fā)展期望2.對組織工作的程序、企業(yè)文化、領導方式等比價熟悉,能夠迅速地展開工作3.對企業(yè)目標認同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。4.風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本理解了解，可靠性比較高5。節(jié)約時間和費用。內部招募劣勢1。容易引起同事間的過度內耗。2.競爭失利者感到心理不平衡安撫，容易降低士氣。3。新上任者面對的是老人，難以建立起領導聲望。4.容

17、易出現(xiàn)近親繁殖問題、思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力.外部招募優(yōu)勢1.為企業(yè)注人新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力2。避免企業(yè)內部相互競爭所造成的緊張氣氛3.給企業(yè)內部人員以壓力,激發(fā)他們的工作動力4。選擇的范圍比較廣,可以招聘到優(yōu)秀的人才外部招募劣勢1。對內部人員是一個打擊,感到普升無望，會影響工作熱情。2。外部人員對企業(yè)情況不了解，較長的時間來適應3。對外部人員不是很了解不容易做出客觀的評價，可靠性比較差4。外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響由于這兩種渠道各有優(yōu)劣,因此企業(yè)在選擇到底是從內部招募還是從外部招募時往往需要綜合考慮這些利弊后才能夠做

18、出決策。一般來說，企業(yè)往往是將這兩種方法結合起來使用的,對于基層的職位從外部進行招募,對于高層的或關鍵的職位則從內部晉升或調配。17. 什么是員工甄選?甄選的意義與原則是什么？員工甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而挑選出企業(yè)所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者.招募甄選是人力資源的入口管理，即對進入組織的人員進行選擇、把關,在人力資源管理中具有重要的意義：1、有效的招募甄選能為組織不斷充實新生力量，實現(xiàn)組織內部人力資源的合理配置，為組織發(fā)展提供人力資源上的保障.2、有效的甄選招募可以增強組織人員的穩(wěn)定性

19、，減少人員的流失。3、有效的招募甄選可降低人員初任培訓和能力開發(fā)的費用。4、有效的招募甄選能夠提高組織的效率。原則 1、因事?lián)袢?，知事識人2、任人唯賢，知人善用3、公平競爭，擇優(yōu)錄用4、嚴愛相濟,指導幫助什么是職業(yè)生涯規(guī)劃與管理？它們有什么意義？職業(yè)生涯規(guī)劃是指是一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目標，獲取職業(yè)信息,選擇能實現(xiàn)該目標的職業(yè)，并且為實現(xiàn)目標而制定的行動計劃和行動方案。職業(yè)生涯管理是組織為了更好實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組織利益和個人職業(yè)成功最大限度一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計劃、組織、領導、控制等采取一系列的手段。（一）對員工的意義（1

20、）有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標和職業(yè)理想(2）幫助員工使整個職業(yè)歷程中的工作更富有成效(3)幫助員工更好的控制職業(yè)生活，實現(xiàn)工作家庭的平衡(二）對企業(yè)的意義（1）可以穩(wěn)定員工隊伍,減少人員流失（2）進行有效的職業(yè)生涯管理，可以提高企業(yè)的績效(3）重視職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理，有助于企業(yè)文化的建設和推進18. 培訓與開發(fā)的含義是什么？它們有什么意義?培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作的態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性或連續(xù)性的活動。培訓和開發(fā)的實質是一樣的,都要通過改善員工的工作業(yè)績來

21、提高企業(yè)的整體績效,只是關注點不同，一個更關注現(xiàn)在,而另一個更關注未來。 1培訓與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績效;2培訓與開發(fā)有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢;3培訓與開發(fā)有助于提高員工的滿足感;4培訓與開發(fā)有助于培育企業(yè)文化；5培訓與開發(fā)有助于增進企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。原則：服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則，目標原則,差異化原則，激勵原則,講究實效原則，效益原則。19. 如何進行培訓需求分析？對于培訓需求的分析包括：組織分析、任務分析和人員分析這三個層次,共同決定是否有必要進行培訓（1）組織分析（organization analysis)是在企業(yè)層面展開的，它包括兩個方面的內容，一是對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分

22、析，以確定企業(yè)今后的培訓重點和培訓方向;二是對企業(yè)的整體績效做出評價，找存在的問題并分析問題產生的原因，以確定企業(yè)目前的培訓重點。通過組織分析，可以確定在企業(yè)層面上需要進行什么樣的培訓。（2）任務分析。任務分析(task analysis)的主要對象是企業(yè)內的各個職位，通過任務分折要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及成功完成這些任務所必需的知識、技能、能力以及其他方面的一些因素.可以看出，任務分析其實就是我們在前面所講的職位分析，只是它比職位分析更詳細。(3)人員分析（person analysis）是針對員工來進行的，人員分析包括三個方面的內容:一是對員工個人的績效做出評

23、價，找出存在的問題并分析問題產生的原因,以確定解決當前問題的培訓需求;二是根據(jù)員工的職位變動計劃,將員工現(xiàn)有的狀況與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求；三是針對員工的培訓準備進行分析，以確保員工有接受培訓的意愿并具備基本的技能。通過人員分析,要能夠確定出企業(yè)中哪些人員需要接受培訓以及需要接受什么樣的培訓。20. 什么是績效管理？績效管理有什么意義？績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息,定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致,進而保證組織目標完成的管理手段與過程。（1） 績效管理有助于提升企業(yè)的績效（2） 績效

24、管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致（3） 績效管理有助于提高員工的滿意度（4） 績效管理有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學、合理21. 什么是關鍵績效指標？1.關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵的指標體系2。關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標3。關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的標準體系22. 什么是平衡計分卡?一般來說有幾個維度？平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)略，對每項戰(zhàn)略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以達成目標行動方案，形成一套對戰(zhàn)略進行衡量考核指標體系。平衡記分卡從四個層面來衡量企業(yè)的

25、績效:財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。23. 平衡記分卡對于企業(yè)的績效管理有什么作用？平衡計分卡從四個層面來衡量企業(yè)財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。這四個層面將財務指標非財務指標有機結合在一起,打破了以財務指標為核心的傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)框架。并且，平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效評價指標緊密聯(lián)系起來,對員工的行為起著更明確的導向作用，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，平衡計分卡實現(xiàn)了財務指標和非財務指標的平衡、組織內外部指標的平衡、前置指標和滯后指標的平衡、長期指標和短期指標的平衡.24. 如何進行績效的反饋？(不會總結）1） 準備績效反饋所需的資料主管與人力

26、資源部門需要提前準備員工的績效評估表格與績效評估報告。2) 分析員工的績效評估結果主管與人力資源部門共同分析員工績效評估結果與上一績效周期評價結果的特點,了解員工哪些素質得到了改善,還存在哪些素質的不足,員工績效成果存在哪些特點，哪些主觀因素對員工的績效成果產生了關鍵影響。3) 準備績效反饋提綱績效反饋提綱是主管及人力資源部門與員工進行績效反饋要討論的主要問題,提綱應清晰說明績效反饋目的，先談哪些問題，再談哪些問題,績效反饋提綱要注意問題之間的聯(lián)系性，盡量避免提出跨度比較大的問題.完善的績效反饋提綱能確保員工正確的理解績效評估結果，清晰的知道企業(yè)對員工的期望與評價?？冃Х答佁峋V的主要內容與結果

27、包括:指導語：績效反饋的目的及意義員工績效評估結果員工本期績效評估結果的特點(優(yōu)勢與不足）員工對績效評估結果的意見員工績效評估結果與上一績效周期結果的比較(哪些素質得到改善，哪些素質需要提升)員工實際績效與績效協(xié)議規(guī)定的績效目標的差異產生績效差異的原因4) 實施績效反饋過程a. 制定績效反饋計劃績效反饋是個系統(tǒng)工程，企業(yè)每個員工都將面臨這一問題.我們建議企業(yè)采取自上而下的順序開展績效反饋工作.對部門主管的績效評估結果實際就是對部門整體績效進行評估的結果。部門整體績效與績效目標之間的差異是由部門所有員工的共同作用形成的，自上而下的順序制定績效反饋計劃,有助于從不同層面思考績效問題，對造成績效差異

28、的原因進行詳細分解。當然分解的目的不是追究責任，而是發(fā)現(xiàn)導致績效不佳的各種可能的原因，以便能夠及時地掃除這些障礙，持續(xù)不斷的改進員工、團隊與企業(yè)整體的績效水平。b。 通知員工事先準備通知員工準備進行個人工作總結與重點分析幾個問題,讓員工事先準備這些問題能夠加速績效反饋工作的進程，提高工作效率.需要員工準備的問題如下:員工的自我評價(明確的優(yōu)勢與不足，需要用具體事例說明）員工對績效評估結果的意見造成實際績效與績效目標差異的原因本績效周期獲得了哪些顯著的提升，具體的表現(xiàn)是什么通過本績效周期的工作，認為哪些素質需要提升（需用具體事例說明） c。做好過程記錄條件允許的情況下，最好能夠對績效反饋的過程進

29、行記錄.這些記錄將作為為員工制定績效改善計劃及對員工進行績效輔導的寶貴資料.d. 達成共識是關鍵 績效反饋除要明確告知員工績效評估結果以外，還要與員工共同分析實際績效與績效目標差異的原因，主管與員工必須對這些原因和解決這些問題的具體措施達成共識（主管支持與績效改善）。25. 績效考核中存在哪些誤區(qū)？如何避免?1暈輪效應2邏輯錯誤3近期誤差4首因效應5像我效應6對比效應7溢出效應8寬大化傾向為了減少甚至避免這些錯誤或者不當?shù)男袨?，應當采取以下措施：第一，建立完善的績效目標體系.績效考核指標和績效考核標準應該具體、明確。第二，選擇恰當?shù)目己酥黧w?？己酥黧w應當對員工在考核指標上的表現(xiàn)最了解。第三，選

30、擇合適的考核方法。例如強制分布法和排序法就可以避免寬大化、嚴格化和中心化傾向。第四，對考核主體進行培訓?？己碎_始前要對考核主體進行培訓,指出這些可能存在的誤區(qū)，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區(qū).26. 什么是薪酬管理？它具有什么意義？薪酬管理的含義：企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下,綜合考慮內外部各因素影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式,明確員工所應得的薪酬,并進行薪酬調整和薪酬控制的過程.薪酬管理的意義： 有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工 有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵 有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化7薪酬

31、管理應該遵循什么原則？（一)合法性原則(二)公平性原則（1）外部公平性（2)內部公平性（3）個體公平性(三）及時性原則（四）經濟性原則（五）動態(tài)性原址27. 影響薪酬管理的主要因素是什么？（一）企業(yè)外部因素(1）國家法律法規(guī)與政策（2）勞動力市場狀況(3)物價水平（4）其他企業(yè)薪酬情況（二)企業(yè)內部因素（1）企業(yè)的經營戰(zhàn)略（2）企業(yè)的發(fā)展階段（3)企業(yè)的財務狀況（三）員工個人因素（1）員工所處職位（2）員工能力與績效（3）員工的工作年限28. 薪酬管理的基本決策包含哪幾個方面的內容？薪酬管理的基本決策： 薪酬體系（職位薪酬體系，能力薪酬體系。組織內部) 薪酬水平（反應企業(yè)薪酬的外部競爭性和薪酬

32、成本.與其他企業(yè)相比。包括領先型策略，匹配型策略，拖后型策略，混合型策略） 薪酬構成（員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。分為高彈性薪酬模式，高穩(wěn)定型薪酬模式，調和型薪酬模式）薪酬結構（企業(yè)內部薪酬等級數(shù)量、每一等級變動范圍和不同薪酬等級之間的關系。包括等級多薪酬區(qū)間小的窄帶結構，等極少薪酬區(qū)間大的寬帶結構）29. 如何確定基本薪酬？基本薪酬的設計,通常要考慮兩個因素：一是內部公平性，這是通過職位評價來實現(xiàn)的；二是外部公平性，這是通過薪酬調查來實現(xiàn)的。前面我們提過，基本薪酬有職位薪酬體系、技能薪酬體系兩種體系關注的重點不一樣。一個關注“職位”，一個關注“人”，但是從基本薪酬設計的思

33、路來看,兩者基本是一致的.而且，現(xiàn)在大部分企業(yè)采用的是職位薪酬體系，因此我們在這里主要介紹職位薪酬體系的設計.基本薪酬的設計一般要按照下面的步驟來實施:首先要進行職位分析，界定職位的工作職責和任職資格要求；接著要進行職位評價，確定各個職位相對的價值大??；然后進行薪酬調查，將調查的結果和職位評價的結果結合起來，建立薪酬曲線；最后要根據(jù)薪酬曲線來確定薪酬等級 30. 什么是員工關系管理？員工關系管理有什么意義？我們認為，員工關系管理就是企業(yè)采用各種管理手段和管理行為，來調節(jié)企業(yè)與員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系,使之良性循環(huán)和發(fā)展，以實現(xiàn)組織目標的過程.意義1.員工關系的改善對企業(yè)盈利和長久發(fā)展具有

34、重要意義2。員工關系的改善有利于促進員工身心健康發(fā)展3.員工關系的改善有助于增進員工對企業(yè)的理解與信任31. 如何進行員工離職管理？員工離職包括三種情況：自愿離職、非自愿離職與自然離職。其中，自愿離職是指員工個人意愿而離開企業(yè)的人員流出;非自愿離職是指由于企業(yè)的原因或其他客觀原因而非出于員工意愿所產生的企業(yè)人員流出；自然離職是指由于一些不可避免的人力資源損耗而導致的企業(yè)雇員的流出。對自愿離職員工的管理分為四個步驟:分析員工自愿離職的原因并進行歸類提煉；查找導致員工離職原因產生的組織制度因素；進行旨在減少自愿離職員工數(shù)量的政策改進；評估變革實施的結果并加以修正。二、論述題與開放題1. 理論聯(lián)系實

35、際，論述人力資源管理為何對所有的管理者都至關重要。我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面： 1對企業(yè)決策層.人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。 2對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”,如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 3對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調”屬下工作的角色.

36、他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作,更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能,建立良好的團隊組織等。 4對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題.我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助.2. 理論聯(lián)系實際，分析影響面試有效性的主要因素。1、第一印象研究表明，面試官往往在面試的前幾分鐘就對候選人作出了輕率的判斷。當候選人第一印象傳達的信息是負面信息時，求職者很難再改變面試官的判斷。一般來說面

37、試官受負面信息的影響大于正面信息。求職者是如何走近的、走路的姿勢如何、有沒有微笑、是否顯得精力充沛等表現(xiàn)已經決定了面試官的印象，甚至求職者也許都不需要開口說話了。2、對擬聘崗位的工作不了解面試官如果不能準確地了解招聘崗位的工作內容,就不可能了解什么類型的求職者才是最適合的。當然，不存在全知全能的面試官，但面試前面試官應當從相關專業(yè)部門得到詳細的擬聘工作崗位信息說明。否則面試官只能對所有的求職者采取同一衡量標準,而不論其未來從事的工作是什么。因此在面試中普遍存在的過于強調求職者身高和形象，固然是人性中本能在發(fā)揮作用，實際上也是面試人員回避自己專業(yè)知識及信息缺乏的一種無奈手段。3、求職者順序誤差和

38、招聘壓力求職者的出場順序會影響面試官對他們的評定。研究發(fā)現(xiàn)，面試官在評價了一些“不合格”對象后再去評價一般求職者，會給予一般求職者更高的評價。因為與不合格者相比，一般求職者顯得會比實際好得多。招聘壓力影響是指在需要招聘的定額較大或者市場應聘人員較少的情況下，面試官對求職者的評價會比正常情況下高。4、非語言行為和印象管理在面試中，如果一組求職者所說的內容大致相同，表現(xiàn)出更多眼神交流、精力水平和較高音量的求職者會得到更高的評價。由于外向型求職者在個性上傾向于自我提升，而面試官不自覺地容易接受那些善于表現(xiàn)自己的人.聰明的求職者還會通過印象管理來利用面試官，比如夸贊面試官或贊同面試官的觀點，甚至在整個

39、面試期間通過提供給面試官一些雜務上的幫助來強化面試官的良好印象。5、個人形象面試官除非因招聘崗位有特別要求，必須避免受到求職者個人形象的影響。一般來說，人們總是把具有良好素質和成功潛質與漂亮帥氣的形象聯(lián)系在一起.有些面試官刻意強調個人形象的重要性。這實際上就超出了面試影響因素的范疇而有可能演變成對企業(yè)不負責任的行為.6、面試官的行為面試官的行為也會對求職者的表現(xiàn)和評定產生影響。例如面試官可能無意中說出期望的答案,如“這個工作需要應對很多壓力，你能做到嗎？”。其實即便是不明顯的流露也會透露出面試官對何種答案感到滿意，哪怕是微笑和點頭.還有一些面試官自說自話，滔滔不絕，使求職者沒有時間回答問題;另

40、一極端是面試官讓求職者占據(jù)了主導地位，沒有時間問完所有的問題。這兩種情況都會使面試效果大打折扣。3. 理論聯(lián)系實際，論述人力資源管理在提高道德和公平對待方面的作用。4. 理論聯(lián)系實際，談談職業(yè)生涯管理中應關注的重要因素。首先，組織職業(yè)生涯管理政策，是實施自我職業(yè)生涯管理的重要的促進因素,如果組織注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展,員工也會比較主動地實施自我職業(yè)生涯管理,特別是在知識經濟社會，新老知識、技能更替變化快，相對于以前，人們適應社會更加困難，因此，組織應該創(chuàng)建一種學習型的文化和氛圍,促進員工的學習和成長，為組織的發(fā)展和變革奠定良好的人力資源基礎.另一方面，由于組織的競爭加劇，導致組織的穩(wěn)定性下降,

41、如果是一種以人為本的管理，希望激勵員工提高員工的組織承諾和滿意度，組織也應該實施這種注重員工的長久利益的舉措，使希望自我實現(xiàn)的員工在這種有利的環(huán)境中自我發(fā)展和規(guī)劃，和組織職業(yè)生涯管理相配合，實現(xiàn)組織和員工個人的雙贏。這可能也是許多世界500強的企業(yè)實施職業(yè)生涯管理的重要原因。 另外，一般自我效能、超越動機、掌握動機對自我職業(yè)生涯管理也有積極的影響，特別是超越動機,相對于其它變量,作用更強。這就告訴我們，超越動機強的員工，總是希望作領頭羊,為了達到這個目標,他們往往主動地規(guī)劃自己的職業(yè)生活,積極進取，取得更加理想的成績.相比之下，掌握動機雖說對自我職業(yè)生涯管理有作用，力量較弱。因為掌握動機強的人

42、，不一定十分好強,不擔心落后于他人，更加注重自我的感受,相對于超越動機高的人，壓力小，動力弱一些。而能力對自我職業(yè)生涯管理的影響相對最小，說明能力強的人,不一定自我職業(yè)生涯管理意識強，對這些人，需要進行引導,鼓勵其參與職業(yè)生涯管理?？傊?自我職業(yè)生涯管理既受組織職業(yè)生涯管理因素的影響，也受成就動機和一般自我效能等個人心理因素的影響.5. 聯(lián)系自身實際，談談你學習人力資源管理這門課程的心得與啟迪。通過這學期的人力資源的學習我對自己有了更高的要求,作為個人而言為了成為企業(yè)發(fā)展的人才，對于現(xiàn)在的我而言要加強在及各項技能上的學習,提高自己的專業(yè)能力，沒有好的個人能力就沒有好的發(fā)展，或許可以說是連企業(yè)的大門都進不了，專業(yè)技能，專業(yè)知識的提高是必不可少的。針對人力資源管理這門課，它應用性很強，因此在教學中老師加入 一些具有實際運用能力的過程。比如舉了些實際例子讓我們真正意識到企業(yè)需要的人才能力.同時,我們