組織變革與發(fā)展.ppt

1、第十一章 組織變革與發(fā)展,教學(xué)目標(biāo),了解組織變革的重要性 了解組織變革的主要?jiǎng)恿妥枇?掌握克服組織變革阻力的基本方法 了解組織發(fā)展的特點(diǎn)和基礎(chǔ) 掌握組織發(fā)展的基本方法,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,2,第一節(jié) 組織變革與發(fā)展概述,一、組織變革與發(fā)展的概念 （一）什么是組織變革 組織變革（Organizational Change, 簡(jiǎn)稱OC）是組織實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的發(fā)展階段（余凱成，2002） 狹義的組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化及時(shí)地改變自己內(nèi)在的正式結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。 廣義的組織變革還包括行為變革和技術(shù)變革,3,管理游戲,二）什么是組織發(fā)展 組織發(fā)展（

2、Organizational Development，簡(jiǎn)稱OD）是組織的自我更新和開發(fā)，它是組織應(yīng)付外界環(huán)境變化的產(chǎn)物，將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的應(yīng)變力及解決問(wèn)題能力，以改善組織效能。 組織發(fā)展具有以下8個(gè)特征： 變革是有計(jì)劃的、長(zhǎng)期的，包括整個(gè)組織的各階層； 注重群體和組織的過(guò)程，而不是在任務(wù)部分； 工作小組是組織發(fā)展工作的基本單元； 強(qiáng)調(diào)工作群體的協(xié)作； 采用行動(dòng)研究模型； 有變革專業(yè)人員的參與； 必須得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持； 目標(biāo)在于開發(fā)組織解決實(shí)際問(wèn)題的潛力，而不是親自去解決或提建議,4,二、組織變革與組織發(fā)展的目標(biāo),一）組織變革的目標(biāo) 1. 使組織與環(huán)境（特別是全球化）相適應(yīng) 2. 改

3、變企業(yè)內(nèi)部職工們的工作態(tài)度和交往手段,5,組織變革的目標(biāo)-例,中 國(guó) 銀 行,6,案例分析,案例分析11-3： 天津“狗不理”磨刀霍霍向“牛羊,7,狗不理,牛羊,二）組織發(fā)展的目標(biāo) 組織發(fā)展的具體目標(biāo)包括： （1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化。 （2）組織中的工作氣氛能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的要求以及 員工個(gè)人需求的變化。 （3）改變組織中不適應(yīng)要求的工作風(fēng)格和方法。 （4）管理者要適應(yīng)新的組織功能。 （5）積極解決個(gè)體與群體之間的沖突。 （6）切實(shí)改正組織管理結(jié)構(gòu)上的缺陷。 （7）要讓組織激勵(lì)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)有重要的變化。 （8）使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈活。 （9）不斷提高組織群體之間的團(tuán)結(jié)。 （

4、10）提倡目標(biāo)管理，按照計(jì)劃要求改善管理工作,組織發(fā)展的主要目標(biāo)是： （1）促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織任務(wù)相配合。 （2）不斷解決管理中的問(wèn)題。 （3）提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力,三、組織變革與發(fā)展的理論,一）系統(tǒng)理論 系統(tǒng)理論是將人類的社會(huì)組織看作是一個(gè)開放、有機(jī)和動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，企業(yè)組織是社會(huì)的子系統(tǒng)。 企業(yè)組織作為一個(gè)系統(tǒng)，一般說(shuō)來(lái)它又由三個(gè)子系統(tǒng)所組成，即技術(shù)系統(tǒng)、管理和行政系統(tǒng)以及文化系統(tǒng)。這三個(gè)子系統(tǒng)相互作用制約著人的行為和相互的關(guān)系，影響到企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果。企業(yè)組織行為是一種協(xié)調(diào)人類活動(dòng)的系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^(guò)有效地解決人際關(guān)系沖突，協(xié)調(diào)組織的功能，加速組織變革與創(chuàng)新的過(guò)程,組織行為學(xué) 第十

5、一章 組織變革與 發(fā)展,10,二）權(quán)變理論 權(quán)變理論認(rèn)為，在組織管理中沒(méi)有一成不變、普遍適用的最好的管理理論和方法。管理關(guān)系應(yīng)以環(huán)境情況作為中介變量。 （三）行為理論 行為理論認(rèn)為，企業(yè)組織中的人的行為是作為組織和個(gè)人行為相互作用的結(jié)果,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,11,四）組織再構(gòu)造理論 組織再構(gòu)造理論認(rèn)為，市場(chǎng)的需求（即顧客的需求）是企業(yè)組織行為的準(zhǔn)則和目的，技術(shù)的高速發(fā)展使企業(yè)組織有可能最大限度地滿足顧客的需求成為可能，技術(shù)的發(fā)展和變化會(huì)影響到企業(yè)組織的各個(gè)方面，其中包括重新建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,四、組織變革的診斷,組織在什么時(shí)候才開始進(jìn)

6、行組織變革，管理心理 學(xué)家西斯克（N. L. Sisk）認(rèn)為，當(dāng)組織具有以下特征 時(shí)，就必須進(jìn)行變革： （1）組織的主要功能顯示沒(méi)有效率，或者不能發(fā)揮 真正的作用。 （2）組織的決策形成過(guò)于緩慢。 （3）組織內(nèi)有不良意見在溝通。 （4）組織缺少創(chuàng)新，沒(méi)有新觀念,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,組織診斷的內(nèi)容主要包括： （1）確定應(yīng)變革的問(wèn)題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等。 （2）確定進(jìn)行改革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實(shí)施能力、估計(jì)組織內(nèi)人們對(duì)改革的態(tài)度、激勵(lì)的程度，以及進(jìn)行改革所具備的資源。 （3）鑒定改革專業(yè)人員的能力。 （4）確定過(guò)渡性的改

7、革策略和目標(biāo),組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,五、組織變革過(guò)程的勒溫模式,第一階段：解凍-創(chuàng)造變革的動(dòng)力。 機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)間內(nèi)不再?gòu)?qiáng)化或穩(wěn)定； 機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機(jī)制3：通過(guò)減少變革的障礙，或通過(guò)減少對(duì)失敗的恐懼感來(lái)創(chuàng)造心理上的安全感,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,第二階段：移動(dòng)，又稱變革-指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。 機(jī)制1：對(duì)角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。 機(jī)制2：從客

8、觀實(shí)際出發(fā)，對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問(wèn)題的信息,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,第三階段：再凍-穩(wěn)定變革。 機(jī)制1：讓成員有機(jī)會(huì)來(lái)檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。 機(jī)制2：讓成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,心理測(cè)試,心理測(cè)試11-1： 變革容忍度量表（Budner,1962;陳國(guó)海 編譯,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,18,六、組織發(fā)展

9、過(guò)程,一）進(jìn)入與簽約 涉及的主要問(wèn)題包括： 弄清楚組織的問(wèn)題； 確定相關(guān)人員； 選擇組織發(fā)展專家,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,二）組織診斷 組織診斷一般包括如下三種類型： 組織水平診斷，指對(duì)整個(gè)組織、大型組織的分部或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的診斷，內(nèi)容涉及組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 群體水平診斷，指對(duì)部門、小群體或團(tuán)隊(duì)的診斷 個(gè)體水平診斷，是指對(duì)個(gè)體的工作或職位的診斷,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,三）設(shè)計(jì)與執(zhí)行干預(yù)措施 有效的干預(yù)措施包括： 建立在關(guān)于組織運(yùn)作的有效信息的技術(shù)上； 能夠帶來(lái)預(yù)想結(jié)果； 能夠提高組織成員管理變革的能力。 干預(yù)措施可分為如下主要四種： 人類過(guò)程干預(yù)； 技術(shù)結(jié)

10、構(gòu)干預(yù)； 人力資源管理干預(yù)； 戰(zhàn)略干預(yù),組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,四）評(píng)估干預(yù)效果 評(píng)估組織發(fā)展干預(yù)效果涉及判斷干預(yù)是否按計(jì)劃執(zhí)行以及是否取得了預(yù)期結(jié)果，比如在提高員工滿意度和組織績(jī)效方面的效果。 越來(lái)越多的管理者要求對(duì)組織發(fā)展干預(yù)進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估以決定是否繼續(xù)投資于組織變革的項(xiàng)目,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,第二節(jié) 組織變革的力場(chǎng)分析,一、勒溫的力場(chǎng)分析方法 力場(chǎng)分析法的程序如下： （1）尋找問(wèn)題。 （2）分析問(wèn)題，列出動(dòng)力及阻力因素，并按強(qiáng)弱程度排列。同時(shí)注意，變革的動(dòng)力、阻力數(shù)目不必相等，因兩者的影響力不一定相同，有時(shí)候，一項(xiàng)阻力能抵消幾項(xiàng)動(dòng)力。 （3）制定變革策

11、略，對(duì)其中兩至三項(xiàng)阻力因素，找出減少阻力的辦法。具體考慮：誰(shuí)去做，做什么，可行性及成本-效益,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,二、組織變革的壓力和動(dòng)力,一）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步 （二）社會(huì)環(huán)境的變化 （三）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高 （四）工作生活質(zhì)量的變化 （五）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn),組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,三、組織變革的阻力,一）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)變革的阻力,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,二）組織對(duì)變革的阻力,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,四、積極克服組織變革的阻力,一）運(yùn)用力場(chǎng)分析方法，減緩組織變革的阻力 （二）培育創(chuàng)新的組織文化 （三）合理安排組織

12、變革的進(jìn)程 （四）積極開展教育和思想工作 （五）擴(kuò)大員工參與組織變革的過(guò)程 （六）正確運(yùn)用群體動(dòng)力,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,第三節(jié) 組織變革方式與組織發(fā)展干預(yù)技術(shù),一、組織變革方式 （一）格雷納模式 單方的權(quán)力 單方的權(quán)力是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力及權(quán)威，單方面提出變革。其中包括如下三種不同的方式： （1）憑借命令：由上級(jí)單方面宣布變革，傳達(dá)至基層組織及職工； （2）更換人員：在與下級(jí)無(wú)磋商的情況下，以其他人代替一個(gè)或更多職位上的人員，借以增進(jìn)組織績(jī)效。 （3）調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過(guò)改變組織的層級(jí)、部門等正式結(jié)構(gòu)，來(lái)影響組織成員的行為及績(jī)效,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,

13、分享的權(quán)力 分享的權(quán)力是指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位運(yùn)用，并注意行駛權(quán)力的主動(dòng)與分享。主要有如下兩種變革方式： （1）群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級(jí)所擬定的多種變革方案。 （2）群體解決問(wèn)題：經(jīng)由群體討論的方法來(lái)確定組織存在的問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的方法,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,授權(quán)的權(quán)力 授權(quán)的權(quán)力是指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級(jí)主持變革。主要有以下兩種方式： （1）案例討論：鼓勵(lì)成員對(duì)變革案例提出自己的看法與分析，并研究可取的變革方案。 （2）敏感性訓(xùn)練：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個(gè)體的自覺性，從而達(dá)到增進(jìn)組織績(jī)效的目的,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,二）萊維特模式 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式 以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式 以人為重點(diǎn)的變革方式,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,二、組織發(fā)展干預(yù)技術(shù),一）人類過(guò)程干預(yù)技術(shù) T小組 過(guò)程咨詢 第三方干預(yù) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 組織面臨會(huì)議 群際關(guān)系干預(yù) 大群體干預(yù) 方格訓(xùn)練,組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 發(fā)展,二）技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)技術(shù) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 裁員 平行結(jié)構(gòu)