大著名公司HR再造案例

1、四大著名公司HR再造案例 在風起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人事工作（Human Resource，簡稱HR）也和其他經(jīng)營工作一樣，成為企業(yè)再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客戶滿意度、增強企業(yè)競爭力。但是，由于人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻，而其自身也能得到最大滿足。人事工作這一獨特性也使得HR再造和其他流程再造有所區(qū)別。我們將通過美國惠普公司（HP）、蘋果電腦公司（Apple Computer)、通用電器核能公司（GE核能）以及電話電報公司

2、（AT&T）四個著名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。 一、傳統(tǒng)人事工作流程的弊端 隨著科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用IT技術(shù)（即信息技術(shù)）實現(xiàn)了辦公自動化，以提高生產(chǎn)效率。然而，與此不相適應(yīng)的是，雖然經(jīng)過多年的修補，許多公司傳統(tǒng)的人事工作流程依然是復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。 一個典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門由分散于HP大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構(gòu)組成，下設(shè)各分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司規(guī)定。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請、通過貫穿于公司的一整套機構(gòu)才能

3、完成，耗時長久。而且上下層部門之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時候結(jié)束，人員什么時候才能到位；同時，HP的積 事機構(gòu)間也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。如果寫信應(yīng)聘的申請者想同時申請不同HP機構(gòu)的職位，必須向每一個機構(gòu)寄出簡歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料此種情況不一而足?？傊?，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復(fù)，往往耗時數(shù)月才能完成；對應(yīng)聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最后的結(jié)果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說是“服務(wù)”

4、，不如說是“令人頭痛”，拖沓的招聘過程往往導(dǎo)致經(jīng)理們在急需用人時找不到合適的人選。 而Intel的人事部門，則長期以來一直扮演著“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問題，然后把這些情況轉(zhuǎn)達給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問題，再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達給應(yīng)聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無建設(shè)性的意義，而且使整個工作變得不必要地復(fù)雜，造成機構(gòu)的臃腫。事實上，如果讓經(jīng)理直接向應(yīng)聘人員了解有關(guān)情況，或者讓應(yīng)聘者在應(yīng)聘時就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問題，那么，雙方會更加了解，整個工作也將會

5、變得更加簡單、效率更高，而且減少了對人事部門的依賴，節(jié)省了花在人事聯(lián)絡(luò)工作上的人員、時間和費用。 顯然，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級。因此，必須把人事工作中一些必要的常規(guī)的程序流程化、標準化，把人事管理部門從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來，人事管理部門才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。 HR再造的目標之一就是“運用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時，讓人事部解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創(chuàng)建更有競爭力的企業(yè)文化。 二、如何進行人事

6、工作流程再造 從案例來看，運用IT技術(shù)進行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動型和過程驅(qū)型。技術(shù)驅(qū)動型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計合理的人事工作流程。這一方法有三個優(yōu)點：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時技術(shù)支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進行3基礎(chǔ)上，費用較低；（改造可能出現(xiàn)的問題會大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對HR再造的設(shè)計思路有較大影響。相反，“流程驅(qū)動型”則是從一開始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進行重新設(shè)計，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。 企業(yè)再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見效的

7、措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。 例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過程。為改變對需求部門和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設(shè)立一個招聘管理系統(tǒng)（EMS）：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過去，人事信息就可以通過EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設(shè)立了一個電話服務(wù)系統(tǒng)（TABS）。這個服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由

8、于有了這樣一個好的開端，在以后的HR再造實施過程中，經(jīng)理和雇員的反感越來越小，以后的HR再造頗為順利。19901993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，在每年為公司節(jié)省5 000萬美元的同時，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風。 Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（People-oriented）變?yōu)榉?wù)主導(dǎo)型（Service-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統(tǒng)來處理。其中，通過一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理

9、們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人事問題，并可通過電腦或電話提交管理報告，實現(xiàn)了無紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門和電話號碼的“員工CatU Apple （”蘋果大學目錄“以及提供所有培訓課程的DA)Director （”信息目錄alogue）。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文沙里文說：“如果在人事工作中，對于人事工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變。” GE核能的HR再造是另外一個成功的典范。公司再造的是工資計

10、劃流程，通過再造，公司創(chuàng)造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時間從原來的10天降低到1天2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本；同時，提高了系統(tǒng)的分析能力。 AT&T的HR再造集中于工作職位的填充從用人需求預(yù)測到職位空缺填補。AT&T每年要有30 000個管理職位和16 000個技術(shù)職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個過程能夠用更加科學的方法處理，將會節(jié)省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度，AT&T開始實施HR再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理人事部

11、應(yīng)聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。 根據(jù)分析，我們可以把HP再造的實施過程大致歸納為以下四個步驟： 1.對HR再造需求進行評估 一般來說，企業(yè)進行HR再造往往是因為現(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標，需要通過再造來解決經(jīng)營難題或追求新的經(jīng)營目標。因此，企業(yè)在進一步投入時間和資源進行再造之前，需要對再造進行審慎的需求評估，回答兩個問題：（1）為什么要進行HR再造？（2）怎樣實施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營目標？ 2.取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持 由于HR工作與其他經(jīng)營性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營績效很難量化體現(xiàn)，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再

12、造中，高層人事管理人員必須取得企（一種再造后ProgramPeoplebase ，彼德遜就給予HP業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持。在的HR軟件流程）很大支持。在Apple公司，凱文沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。 3.形成HR再造指導(dǎo)團 指導(dǎo)團（包括資深人事經(jīng)理、MIS經(jīng)理、一線經(jīng)理以及外部咨詢顧問）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。指導(dǎo)團主要有以下責任：（1）了解客戶或者使用者對于業(yè)務(wù)流程的哪些工作五一節(jié)比較注重；（2）勾畫現(xiàn)行流程并歸納目前系統(tǒng)中存在的主要問題；（3）給新流程設(shè)定經(jīng)營目標和投入成本瞀；（）分析再造流程，規(guī)劃階段性目標成果。在這個階段，指導(dǎo)團將

13、落實HR再造的總體方案并選擇合適的顧問人員以及再造執(zhí)行人員，實施再造。 4.組建再造實施工作班子 在這個階段，再造實施工作班子成員需要對現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對每一方案作出性能價格比的分析，最后決定實施方案、投入成本；安排小規(guī)模測試、設(shè)備安裝、過渡管理、人員培訓以及人事調(diào)度等行動計劃；同時，建立階段性目標，進行過程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績評估。 三、HR再造的經(jīng)驗啟示 通過對眾多公司HR再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)：人們想當然地把HR再造看作是解決問題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會總是成功的，也不會自動地增強組織的實力。根據(jù)調(diào)查，下列6個因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素： （1）高級管理層

14、的幫助與合作，企業(yè)核心人物對HR再造充滿興趣并給予積極支持。 （2）對業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。 （3）不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，并積極參與。 （4）盡早與整個組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實施 意義。（5）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。 （6）充分信任人事再造小組并給予適當授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動必須的資源進行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問題。同時，要求他們對再造負責，督促他們在實施每一個計劃前，都經(jīng)過周密的分析，

15、確保方案的科學可行，對預(yù)期結(jié)果有一定的勝算。 同樣，某些企業(yè)HR再造的失敗也反映了以下問題： （1）對HR再造的期望值過高，對其目的性不夠明確，對再造工程的復(fù)雜性估計不足，過于樂觀，未能充分估計再造實施中可能發(fā)生的問題。 （2）對再造后的新系統(tǒng)缺乏足夠的理解，不能適應(yīng)變革后的新環(huán)境，對于變革后的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題不能正確對待，過分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統(tǒng)。 （4）對組織中各階層存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計不足。 （5）高層領(lǐng)導(dǎo)對再造缺乏熱情，實施中不能給予應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助。 （6）再造實施過程中，缺少必要的技能和技術(shù)知識，不能科學地提高問題并解決問題。 在HR再造中，存在著一些影響再造

16、順利實施的潛在障礙。 四、HR再造中應(yīng)考慮的問題 顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶服務(wù)，以及促進企業(yè)文化變革。但是，再造過程中會遇到各種問題和障礙，為了順利地實施再造工程，使其發(fā)揮最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在實施之前先考慮以下幾個基本問題： 1.如何使信息技術(shù)與總體人事再造策略相符合？比較信息技術(shù)與其他技術(shù)，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運用IT技術(shù)進行HR再造的必要性與可行性。 2.哪些人會支持HR再造？為什么？他們的支持對再造的成功有多大影響？再造工程對企業(yè)運作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？ 3.分析企業(yè)的財務(wù)狀況和技術(shù)狀況，考慮采用何種再造方法更為合適？

17、再造后 的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢？哪些方面會有顯著提高？4.再造的范圍如何？是單人事再造還是多人事再造過程？ 5.選擇哪一個人事工作流程為再造的起點最為合適？容易實施嗎？如何實現(xiàn)快速回報？ 6.哪些人會急需推行人事再造工程？實施小組成員是否有足夠的時間和精力來制定并實施再造工程？他們的分工和責任是否明確？ 7.人事再造對現(xiàn)存企業(yè)文化有何影響？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？ 8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最小？如何同他們交流？員工們對新事物的接受程度如何？為實現(xiàn)變革的平穩(wěn)過渡，需要采取何種措施？ 9.如何測量人事再造的成果？是否有切實可行的計劃和方案？ 10.如何繼續(xù)推廣人事

18、再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之擴大化？ 展望未來，可以相信運用信息技術(shù)進行HR再造是個長遠的永續(xù)的工程，它將在不斷地實施和探索中逐步完善，也將隨著科學技術(shù)的發(fā)展進一步實現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。73%的進行過HR再造的公司都表示他們將繼續(xù)實施這項變革，即使一些沒有成功的企業(yè)也表示將總結(jié)經(jīng)驗，采取更加完善的措施進行變革。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實施者必須經(jīng)過周密的分析、研究，制定縝密的計劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實際意義。 臺灣宏基集團企業(yè)再造案例 臺灣宏基集團于19

19、76年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。美國商業(yè)周刊（Business Week）將宏基集團評為“能夠持續(xù)企業(yè)開創(chuàng)精神的亞洲新巨人”；時代（Time）與亞洲商業(yè)（Asia Business）等雜志分別將其評為“臺灣最具國際知名度的企業(yè)”、“最受贊賞的亞洲高國際知名度最高的臺灣品“品牌也多次蟬聯(lián)“Acer”。宏基集團所擁有的”科技公司牌”。回顧宏基集團國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒。世界經(jīng)理人文摘（World Executives Digest）稱宏基集團在國際化

20、進程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學也將宏基列入“企業(yè)國際化的杰出個案”。 一、宏基集團再造的背景 任何企業(yè)的國際化進程都不會是一帆風順的，宏基集團（以下簡稱為宏基）更是如此。1986年，宏基開始積極進入國際化經(jīng)營階段，實行了“龍騰國際”計劃。該計劃期望達到的目標是以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，按照往年的成長幅度制訂的。例如，人力資源增長20%，生產(chǎn)能力增長15%。但是，該計劃剛實施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當時，生產(chǎn)能力每年提高15%已無法生存，必須提高2倍3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來的擴張計劃，方向是對的，但目標和模式是錯誤的，計劃的執(zhí)行造成人員過剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)

21、品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運作開始進入非良性循環(huán)，競爭力也開始衰退。 就在問題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時候，宏基電腦（集團核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9 400萬美元購并了美國高圖斯（Altos）公司，后來的結(jié)果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計算機技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價值，增強企業(yè)國際競爭能力。但是，當購并發(fā)生之后，整個計算機產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機、迷你計算機，轉(zhuǎn)向個人計算機。因此，購并高圖斯的

22、主要目的并未實現(xiàn)。而且，因為采取百分之百的購并方式，導(dǎo)致了嚴重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻的局面 使宏基產(chǎn)生了進行再造工程的迫切要求。此外，由于IBM（國際商用機器公司）在80年代末開放了個人計算機環(huán)境，導(dǎo)致了計算機產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。全球許多計算機廠商聯(lián)手組成相容計算機的組裝聯(lián)盟，計算機的制造和銷售從統(tǒng)合模式（Integration Mode）走向分工

23、整合模式（Disintegration Mode）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢也進一步推動了宏基企業(yè)再造工程的實施。 二、宏基集團再造的策略 宏基實施再造工程采取了三項具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進行流程和經(jīng)營方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”（Client-service）進行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營哲學，進行經(jīng)營理念再造。 （一）速食店模式 宏基集團董事長施振榮曾用餐飲業(yè)來形容計算機市場。他認為，中國餐館遍布全球，中國菜也經(jīng)濟實惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準的形象。這就如同采用臺灣主機板的相容計算機廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差

24、不齊，沒有品牌形象可言。而麥當勞以簡單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計算機廠商之長，并以麥當勞的運作模式避免其缺點。 所謂“速食店模式”，就是將原來在臺灣生產(chǎn)計算機整機，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當?shù)亟M裝，向市場提供最新的計算機，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。 推行“速食店模式”，看來順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了“速食店模式”的形成。 1990年，為了打入美國市場，宏基啟用了新品牌“ACROS”但是，由于已有類似的商標先行在臺灣注冊，使得宏基無法在臺灣生產(chǎn)“ACROS”品

25、牌的整機，只能在臺灣生產(chǎn)半成品，再運到美國去裝外殼、貼標簽。這是宏基最早“當?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個類別：（1）集團自己供2機種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤驅(qū)動器等。（應(yīng)、市場變化快速的主機板。（3）市場變化迅速、必須向外采購的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤驅(qū)動器等。分門別類之后，便建立 不同的供料與庫存管理：（1）第一類部件因為變化性不大，各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風，風險很低，以海運補給即可。（2）為保證及時提供新產(chǎn)品，主機板采用空運供應(yīng)，缺什么機種立刻補什么貨，降低庫存折舊的風險。（3）同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動器與微處理器由海外事

26、業(yè)單位在當?shù)鼐徒少彙＿\用這套“模組化（Modules）制造”的管理，宏基可隨時依市場需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價格，及時調(diào)整價格。 另外，宏基在1991年發(fā)展出的“矽奧技術(shù)（Chip-up）”與無螺絲外裝兩項重要技術(shù)，為“速食店模式”提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù)，就可以設(shè)計出萬用主機板，適用各種微處理器；有了無螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機只需要30秒鐘。這兩項技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡單，即使裝配基地遠在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。 當然，由于整個體系運作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實施“速食店模式”時，無法適應(yīng)新的籌運管理方式。后來，宏基派了一個

27、小組到海外協(xié)助建立制度，海外事業(yè)單位在渡過適應(yīng)和學習期后，速度與成本的優(yōu)勢漸漸顯現(xiàn)。宏基的庫存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營風險，而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件；新產(chǎn)品上市時間提前了1個月；由于庫存降低，出清存貨的時間也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時效優(yōu)勢。更為重要的是，在模式改變之后，宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費者需求的變化而變化。以往在臺灣組裝整機時，由于抓不準市場趨勢，使得暢銷的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷的產(chǎn)品又堆滿倉庫?，F(xiàn)在，宏基在全球28個國家和地區(qū)建立了34個裝配基地，隨時視市場需要，彈性裝配交貨，可及時適應(yīng)市場的變化。 “速食店模式”對于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問題，而且它可能

28、為未來的宏基帶來更為廣闊的發(fā)展空間。從近期目標來看，宏基計劃進一步將“中央集中在亞洲?！敝醒霃N房“（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。目前，宏基的”廚房將來，當市場規(guī)模越來越大，勢必要讓“中央廚房”也向市場推移。宏基正準備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件。屆時，臺灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”，同時支援尚未達到規(guī)模的地區(qū)。 （二）主從架構(gòu) 在實行主從架構(gòu)之前，宏基就已經(jīng)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各事業(yè)單位分為以行銷為導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群（Regional Business Unit）以及以制造為導(dǎo)向的策略性事業(yè)群。這是跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式，但卻為日后宏基創(chuàng)新的“主從架

29、構(gòu)”建立了雛形。 “主從架構(gòu)”是計算機領(lǐng)域的術(shù)語。早期，計算機有運算能力的只有主機，終端機只是暫時輸出入資料的裝置，本身并沒有處理能力。后來，當個人計算機功能愈來愈強、價格愈來愈便宜時，個人計算機可以勝任的工作層次也愈來愈高。如果全部依賴主機，不僅價格昂貴，而且大型主機也越來越無法應(yīng)付日益復(fù)雜的工作，因此，必須相當程度地依重個人計算機。但是，問題也由此而生，即個人計算機散置各處，如何進行分工、管理呢？于是，“主從架構(gòu)”應(yīng)運而生。 所謂“主從架構(gòu)”，就是將散置于各處的個人計算機與不同功能的伺服機（Server)聯(lián)接成一個完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個人計算機都是獨立運作的“主（Client)”，網(wǎng)絡(luò)上隨時

30、提供最佳資源給工作站的伺服機是“從（Server）”，“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起?！爸鲝募軜?gòu)”充分發(fā)揮了個人計算機的功能，又能適應(yīng)復(fù)雜的工作，成本低，效率高，彈性大。 宏基認為，從發(fā)展背景來看，企業(yè)組織的演進與計算機正好不謀而合。對企業(yè)而言，面對市場的快速變化和激烈競爭，如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再從總部下指令到事業(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達之間，商機瞬間即逝。因此，類似大型主機架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢必要居于劣勢。 1993年，宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計算機架構(gòu)，運用到其特有的管理模型之中。在這個管理架構(gòu)中，宏基在全球的事業(yè)單位都是與當?shù)仄髽I(yè)合伙

31、，并且當?shù)毓蓹?quán)過半，決策中心是各事業(yè)單位的股東大會，總部只能通過股東大會影響決策。各事業(yè)單位既是獨立決策運作的“主”，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的“從”。例如，明基電腦（宏基集團所屬企業(yè)）獨立發(fā)展與制造監(jiān)視器，是“主”的角色，其產(chǎn)品供應(yīng)全球地區(qū)性事業(yè)單位，是最專業(yè)、最有效率的“從”。 在傳統(tǒng)的階層組織架構(gòu)中，子公司與子公司之間的互動，必須通過母公司，如果還有第三、四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從架構(gòu)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”，無須通過上一層“主”，便可直接和任何“主”進行互動。 1995年9月問世的“渴望（Aspire）”多媒體家用電腦，是宏基產(chǎn)品發(fā)展

32、史上極為重要的里程碑。這一被國際新聞界譽為“為家用電腦重下定義的”的計算機，它的意義不僅是一年200萬部、高達上千億新臺幣的業(yè)績潛力，而且，更是宏基“主從架構(gòu)”模式運作的一次代表性的典范。這項由美國宏基主導(dǎo)的計劃，是集團成員通力合作的結(jié)果。從產(chǎn)品概念、軟件界面、裝機程序到營銷策劃，皆由美國宏基負責；機械與電子設(shè)計則由明基和宏基電腦支援；電視廣告是新加坡和新西蘭聯(lián)合制作；代表產(chǎn)品形象的卡通人物“無得比小子（OOBE Boy）在南非設(shè)計。這些合作事宜并未通過總部，而是由各事業(yè)單位直接溝通配合。如果“渴望”電腦的開發(fā)，是通過傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的溝通方式，在總部與諸多事業(yè)單位之間呈報、爭論、修改、核準，按照

33、計算機行業(yè)研發(fā)全新產(chǎn)品的先例來推估，上市至少需要一年半到兩年的時間。而且，這項產(chǎn)品的大膽創(chuàng)意，極可能已經(jīng)消磨殆盡。而“渴望”電腦僅花了9個月時間就推出上市，擊破了美國大電腦公司在1994年圣誕節(jié)夸下的?？冢骸懊魈焓フQ節(jié)要將宏基趕出美國市場”。 當然，在主從架構(gòu)下，總部還是有必要制定某些運作規(guī)則的。宏基只對有關(guān)價格與品牌的大原則制定規(guī)矩。例如，策略性事業(yè)單位銷售給地區(qū)性事業(yè)單位，價格不能高于市場公開價格，如果是自有品牌產(chǎn)品，必須要通過地區(qū)性事業(yè)單位行銷；地區(qū)性事業(yè)單位必須提取營業(yè)收入的2%5%，作為自有品牌產(chǎn)品的廣告費用；宏基只給各事業(yè)作為品牌推廣發(fā)展基金。，5策略性事業(yè)單位也必須提取產(chǎn)值的單位

34、幾點小約束，而讓它們擁有相當大的經(jīng)營自由度。例如，地區(qū)性事業(yè)單位可以向不同策略事業(yè)單位訂貨，自由選擇最理想的供應(yīng)商，如果策略性事業(yè)單位因此而倒閉，這表示它本來就缺乏競爭力；同樣，策略性事業(yè)單位以服務(wù)代工客戶的同等待遇，與地區(qū)性事業(yè)單位往來，如果自有品牌產(chǎn)品在市場競爭不過代工客戶的產(chǎn)品，表明該地區(qū)性事業(yè)單位競爭能力不強。這樣，宏基為各事業(yè)單位提供了最強有力的競爭條件，讓他們都能在各自的競爭市場上生存與發(fā)展。各事業(yè)單位以公開、合理的商業(yè)利益作為行為準則，各自對自己的股東負責，各為其“主”。如果事業(yè)單位的股東大會決議退出主從架構(gòu)，隨時都可以退出集團，但是從此它也就無法享用宏基集團所提供的良好的技術(shù)與

35、品牌資源。有了這些原則性的規(guī)定，各事業(yè)單位在共同獲利的大方向上不斷成長。 對于主從架構(gòu)的實施，宏基認為企業(yè)必須具備一些主客觀條件。客觀條件主要包括：（1）產(chǎn)業(yè)要具備相當?shù)囊?guī)模，使其分散經(jīng)營之后還能獨立運作、獲利。如果產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠大，分割之后，事業(yè)單位就無法生存。（2）業(yè)務(wù)必須具備相當?shù)膹?fù)雜度，否則，簡單的業(yè)務(wù)由一個事業(yè)單位就可獨立完成，無需“從”的協(xié)助。（3）完成業(yè)務(wù)者不只聽命行事，而且能夠獨立做主。因此，一個主從架構(gòu)下的成員，最基本的原則是：自己能做的，找伙伴幫忙，而且隨時準備支援伙伴。主觀條件則主要包括：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有進行授權(quán)、采用分散式管理的意愿和決心。宏基認為，從風險管理的角度來

36、看，正因為集權(quán)式的構(gòu)架將資源放在總部，因此總部也負擔了全部的風險。主從架構(gòu)是讓各事業(yè)單位自主決策，自己擔負決策風險，也就是讓擔負風險的單位來作決策，反而能夠分散并降低總部的風險。（2）各事業(yè)單位具有足夠的決策與執(zhí)行能力，而且成員彼此間能有大方向的規(guī)范，為共同的利益而合作。 （三）全球品牌，結(jié)合地緣 所謂“全球品牌”，是指創(chuàng)造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全 球性的制造和營銷網(wǎng)絡(luò)，塑造全球性跨國公司的優(yōu)良形象。與大多數(shù)臺灣企業(yè)不同，宏基在創(chuàng)業(yè)早期即將自創(chuàng)品牌作為自己的一項追求。1981年，宏基推出了第一項自創(chuàng)品牌產(chǎn)品“小教授一號”電腦，成功地打開了國際行銷網(wǎng)絡(luò)。但是，宏基乃是在形象被

37、完全否定的劣勢下，踏出國際化的第一步。當他們開始在海外推廣“小教授一號”時，收到一封新加坡進口商的回函，信上寫著：“臺灣不是生產(chǎn)電腦的地方，我沒興趣”。眾所周知，臺灣一向以制造見長。如果為臺灣制造能力打分數(shù)，大概可得70分至95分；研究開發(fā)能力次之，介于30分至70分；行銷能力大概只有5分到30分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭，如此一來，便無法擺脫低品質(zhì)的形象。在國際間甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“臺灣制”代表殺價三成）的慣例。因而，宏基認為，要建立行銷能力，必須塑造良好的企業(yè)與品牌形象。如果一家企業(yè)的產(chǎn)品能成為世界知名品牌，而且制造地點遍

38、布各國，從短期來看，可以減少“臺灣制”形象所帶來的負面影響；長期而言，則能順勢改善國際間對臺灣的觀感。 宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“tech”為名的計算機公司不勝枚舉，原來的名稱既沒有差異化，又因雷同性太高，在許多國家不能注冊，導(dǎo)致無法推廣品牌。因此，當宏基加速國際化步伐時，就不得不考慮更換品牌?！癆cer”就是在這樣的情況下，從數(shù)萬個名字中篩選產(chǎn)生。它是個拉丁字，是“積極、有活力”之意，簡短響亮、沒有負面聯(lián)想的諧音，還隱含王牌（Ace）的意思。最大的好處是，在各種展覽與資料索引中，只要廠商是按名稱的字母排序，Acer經(jīng)常名列首位，顧客即使驚鴻一瞥都會

39、印象深刻。1994年，根據(jù)美國評估公司的估價，Acer品牌已經(jīng)價值1億8千萬美元，是臺灣價值最高的品牌。宏基董事長施振榮認為還不止于此，即使有人愿意出價10億美元，他也不會賣掉這一品牌。 1988年，宏基進軍日本市場。此時正是新興工業(yè)國家和地區(qū)的產(chǎn)品開始登陸日本市場，日本人充滿危機意識的時候。許多日本媒體認為宏基將如其他臺灣計算機企業(yè)一樣，以殺價作為競爭的武器。但是，出乎他們的意料，宏基的定價竟和日本計算機一樣，走的是高價路線。宏基絕不愿自己的科技與創(chuàng)新實力，初亮相就被扭曲為“便宜無好貨”。宏基認為，形象比事實先被接觸，形象也比事實簡單。而且，不論企業(yè)形象或產(chǎn)品形象，由高定位調(diào)整為低定位很容易

40、，但是，以低定位調(diào)整到高定位卻是相當困難。更重要的是，在臺灣整體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢的情況下，如果還把產(chǎn)品放在低定位，那就更難扭轉(zhuǎn)劣勢了。 此外，宏基建立形象的另一重要策略是“創(chuàng)新”，因為領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以營業(yè)額的5%投入研究發(fā)展，不斷以先進技術(shù)與產(chǎn)品去營造創(chuàng)新的形象。1986年，宏基領(lǐng)先IBM推出32位元個人計算機；4年后，將32位元的計算機技術(shù)授權(quán)給美國優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys);1992年，整合計算機與消費性電子技術(shù)，領(lǐng)先開發(fā)兼具通訊、教育、娛樂、視聽的多媒體個人計算機Acer PAC，該產(chǎn)品被美國財富雜志（Fortune）評為“焦點產(chǎn)品（

41、Product to Watch）”；隨后，又推出“工作站功能、個人電腦價格”的Acer formula，翻新64位元個人計算機架構(gòu)，遠東經(jīng)濟評論與美國商業(yè)周刊分別以“亞洲的王牌”和“超越追隨、領(lǐng)先群倫”為題對此加以報導(dǎo)；1995年，“渴望”多媒體家用電腦更堪稱是宏基近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、華爾待日報（Wall Street Journal）、美聯(lián)社、路透社都對該項產(chǎn)品進行了介紹。這使得宏基完全擺脫“30%Off”的形象，與康柏等計算機巨人的產(chǎn)品價位差距，也拉近至3%。 回顧宏基自創(chuàng)品牌的歷程，可以總結(jié)出兩條重要經(jīng)驗：（1）自創(chuàng)品牌是長期工作，不是非賺即賠的買賣，所以不能孤注

42、一擲，必須運用策略調(diào)配速度。（2）企業(yè)必須避免自我膨脹，要更有自覺性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后，媒體報導(dǎo)多，知名度較高，甚至外界的評價也會比較高，但企業(yè)絕不能錯估自己的資源與實力，去從事超過自己能力的投資或其他活動。 當然，宏基在塑造“全球品牌”的過程中，也遇到了許多阻礙。例如，1991年宏基發(fā)展出獨步全球的“矽奧技術(shù)”，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向華爾街日報與商業(yè)周刊等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得回響。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國企業(yè)與非美國企業(yè)在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，

43、采用“結(jié)合地緣”的國際化策略來有效地突破瓶頸。 所謂“結(jié)合地緣”，是指宏基與國外當?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實行當?shù)毓蓹?quán)過半的政策。 乍看起來，“結(jié)合地緣”與塑造形象的關(guān)系似乎不大，但事實上，卻是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。對發(fā)達國家而言，宏基實行當?shù)鼗?jīng)營，又是當?shù)氐纳鲜泄?，當?shù)厝司蜎]有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國家當?shù)鼗?，讓當?shù)鼗锇閾碛羞^半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業(yè)經(jīng)濟侵略的形象，消費者更愿意接納宏基。而且，由于當?shù)睾匣锶藫碛羞^半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力保護當?shù)叵M者。從1993年起，宏基囊括拉丁美

44、洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進入世界前十名，名列第七。 此外，宏基采取“結(jié)合地緣”的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔風險，而且由于熟悉當?shù)厥袌雠c國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠、難以管理的問題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營管理。（2）有利于吸引人才。實行當?shù)鼗?jīng)營，以當?shù)仄髽I(yè)，特別是發(fā)達國家當?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護主義的市場障礙。 在“結(jié)合地緣”的策略中，除了“當?shù)毓蓹?quán)過半”以外，還包括一項“21In21”的內(nèi)容，即宏基在21世紀要有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從“當?shù)毓蓹?quán)過半”到“21In21”，是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股票上市，實現(xiàn)更進一步的當?shù)鼗??？梢灶A(yù)見，計算機產(chǎn)業(yè)將會發(fā)展出極為龐大的市場，宏基要掌握未來的機會，必定要有更多的資源，股票上市就是為這些資源而預(yù)作準備。通過股票上市，