大著名公司HR再造案例

1、四大著名公司HR再造案例 在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人事工作（Human Resource，簡(jiǎn)稱(chēng)HR）也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對(duì)象，希望藉此可以降低成本、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，而其自身也能得到最大滿(mǎn)足。人事工作這一獨(dú)特性也使得HR再造和其他流程再造有所區(qū)別。我們將通過(guò)美國(guó)惠普公司（HP）、蘋(píng)果電腦公司（Apple Computer)、通用電器核能公司（GE核能）以及電話(huà)電報(bào)公司

2、（AT&T）四個(gè)著名公司的HR再造案例，對(duì)HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。 一、傳統(tǒng)人事工作流程的弊端 隨著科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用IT技術(shù)（即信息技術(shù)）實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，以提高生產(chǎn)效率。然而，與此不相適應(yīng)的是，雖然經(jīng)過(guò)多年的修補(bǔ)，許多公司傳統(tǒng)的人事工作流程依然是復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。 一個(gè)典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門(mén)由分散于HP大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司規(guī)定。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請(qǐng)、通過(guò)貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能

3、完成，耗時(shí)長(zhǎng)久。而且上下層部門(mén)之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時(shí)候結(jié)束，人員什么時(shí)候才能到位；同時(shí)，HP的積 事機(jī)構(gòu)間也不互通信息，彼此之間不了解對(duì)方需求。如果寫(xiě)信應(yīng)聘的申請(qǐng)者想同時(shí)申請(qǐng)不同HP機(jī)構(gòu)的職位，必須向每一個(gè)機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門(mén)沒(méi)有空缺，即使其他部門(mén)需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料此種情況不一而足?？傊?，這套人事工作流程對(duì)HP而言效率太低，一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)、層層回復(fù)，往往耗時(shí)數(shù)月才能完成；對(duì)應(yīng)聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結(jié)果，往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會(huì)；對(duì)需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說(shuō)是“服務(wù)”

4、，不如說(shuō)是“令人頭痛”，拖沓的招聘過(guò)程往往導(dǎo)致經(jīng)理們?cè)诩毙栌萌藭r(shí)找不到合適的人選。 而Intel的人事部門(mén)，則長(zhǎng)期以來(lái)一直扮演著“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問(wèn)題，然后把這些情況轉(zhuǎn)達(dá)給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問(wèn)題，再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達(dá)給應(yīng)聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無(wú)建設(shè)性的意義，而且使整個(gè)工作變得不必要地復(fù)雜，造成機(jī)構(gòu)的臃腫。事實(shí)上，如果讓經(jīng)理直接向應(yīng)聘人員了解有關(guān)情況，或者讓?xiě)?yīng)聘者在應(yīng)聘時(shí)就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題，那么，雙方會(huì)更加了解，整個(gè)工作也將會(huì)

5、變得更加簡(jiǎn)單、效率更高，而且減少了對(duì)人事部門(mén)的依賴(lài)，節(jié)省了花在人事聯(lián)絡(luò)工作上的人員、時(shí)間和費(fèi)用。 顯然，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級(jí)。因此，必須把人事工作中一些必要的常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，把人事管理部門(mén)從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，人事管理部門(mén)才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。 HR再造的目標(biāo)之一就是“運(yùn)用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時(shí)，讓人事部解放出來(lái)，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費(fèi)用，創(chuàng)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。 二、如何進(jìn)行人事

6、工作流程再造 從案例來(lái)看，運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型和過(guò)程驅(qū)型。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時(shí)技術(shù)支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運(yùn)行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行3基礎(chǔ)上，費(fèi)用較低；（改造可能出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對(duì)HR再造的設(shè)計(jì)思路有較大影響。相反，“流程驅(qū)動(dòng)型”則是從一開(kāi)始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。 企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見(jiàn)效的

7、措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。 例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過(guò)程。為改變對(duì)需求部門(mén)和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMS）：所有的申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國(guó)各地的HP人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過(guò)去，人事信息就可以通過(guò)EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設(shè)立了一個(gè)電話(huà)服務(wù)系統(tǒng)（TABS）。這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計(jì)劃、薪水計(jì)劃以及持股計(jì)劃等各種問(wèn)題。由

8、于有了這樣一個(gè)好的開(kāi)端，在以后的HR再造實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小，以后的HR再造頗為順利。19901993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，在每年為公司節(jié)省5 000萬(wàn)美元的同時(shí)，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。 Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（People-oriented）變?yōu)榉?wù)主導(dǎo)型（Service-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問(wèn)題，可以通過(guò)一些人事管理信息系統(tǒng)來(lái)處理。其中，通過(guò)一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理

9、們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題，并可通過(guò)電腦或電話(huà)提交管理報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門(mén)和電話(huà)號(hào)碼的“員工CatU Apple （”蘋(píng)果大學(xué)目錄“以及提供所有培訓(xùn)課程的DA)Director （”信息目錄alogue）。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線(xiàn)服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文沙里文說(shuō)：“如果在人事工作中，對(duì)于人事工作的意義以及做法，沒(méi)有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變?！?GE核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計(jì)

10、劃流程，通過(guò)再造，公司創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)紙辦公的管理流程，工資計(jì)劃的時(shí)間從原來(lái)的10天降低到1天2天，大大提高了工作效率，降低了運(yùn)作成本；同時(shí)，提高了系統(tǒng)的分析能力。 AT&T的HR再造集中于工作職位的填充從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。AT&T每年要有30 000個(gè)管理職位和16 000個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有2億美元。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度，AT&T開(kāi)始實(shí)施HR再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理人事部

11、應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。 根據(jù)分析，我們可以把HP再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟： 1.對(duì)HR再造需求進(jìn)行評(píng)估 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行HR再造往往是因?yàn)楝F(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo)，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對(duì)再造進(jìn)行審慎的需求評(píng)估，回答兩個(gè)問(wèn)題：（1）為什么要進(jìn)行HR再造？（2）怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？ 2.取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持 由于HR工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難量化體現(xiàn)，因此HR再造更容易遭到反對(duì)。所以，在HR再

12、造中，高層人事管理人員必須取得企（一種再造后ProgramPeoplebase ，彼德遜就給予HP業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持。在的HR軟件流程）很大支持。在Apple公司，凱文沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。 3.形成HR再造指導(dǎo)團(tuán) 指導(dǎo)團(tuán)（包括資深人事經(jīng)理、MIS經(jīng)理、一線(xiàn)經(jīng)理以及外部咨詢(xún)顧問(wèn)）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專(zhuān)門(mén)人員。指導(dǎo)團(tuán)主要有以下責(zé)任：（1）了解客戶(hù)或者使用者對(duì)于業(yè)務(wù)流程的哪些工作五一節(jié)比較注重；（2）勾畫(huà)現(xiàn)行流程并歸納目前系統(tǒng)中存在的主要問(wèn)題；（3）給新流程設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和投入成本瞀；（）分析再造流程，規(guī)劃階段性目標(biāo)成果。在這個(gè)階段，指導(dǎo)團(tuán)將

13、落實(shí)HR再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執(zhí)行人員，實(shí)施再造。 4.組建再造實(shí)施工作班子 在這個(gè)階段，再造實(shí)施工作班子成員需要對(duì)現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對(duì)每一方案作出性能價(jià)格比的分析，最后決定實(shí)施方案、投入成本；安排小規(guī)模測(cè)試、設(shè)備安裝、過(guò)渡管理、人員培訓(xùn)以及人事調(diào)度等行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)，建立階段性目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。 三、HR再造的經(jīng)驗(yàn)啟示 通過(guò)對(duì)眾多公司HR再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)：人們想當(dāng)然地把HR再造看作是解決問(wèn)題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會(huì)總是成功的，也不會(huì)自動(dòng)地增強(qiáng)組織的實(shí)力。根據(jù)調(diào)查，下列6個(gè)因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素： （1）高級(jí)管理層

14、的幫助與合作，企業(yè)核心人物對(duì)HR再造充滿(mǎn)興趣并給予積極支持。 （2）對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。 （3）不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿(mǎn)熱情，并積極參與。 （4）盡早與整個(gè)組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實(shí)施 意義。（5）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。 （6）充分信任人事再造小組并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必須的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問(wèn)題。同時(shí)，要求他們對(duì)再造負(fù)責(zé)，督促他們?cè)趯?shí)施每一個(gè)計(jì)劃前，都經(jīng)過(guò)周密的分析，

15、確保方案的科學(xué)可行，對(duì)預(yù)期結(jié)果有一定的勝算。 同樣，某些企業(yè)HR再造的失敗也反映了以下問(wèn)題： （1）對(duì)HR再造的期望值過(guò)高，對(duì)其目的性不夠明確，對(duì)再造工程的復(fù)雜性估計(jì)不足，過(guò)于樂(lè)觀，未能充分估計(jì)再造實(shí)施中可能發(fā)生的問(wèn)題。 （2）對(duì)再造后的新系統(tǒng)缺乏足夠的理解，不能適應(yīng)變革后的新環(huán)境，對(duì)于變革后的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題不能正確對(duì)待，過(guò)分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統(tǒng)。 （4）對(duì)組織中各階層存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計(jì)不足。 （5）高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)再造缺乏熱情，實(shí)施中不能給予應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助。 （6）再造實(shí)施過(guò)程中，缺少必要的技能和技術(shù)知識(shí)，不能科學(xué)地提高問(wèn)題并解決問(wèn)題。 在HR再造中，存在著一些影響再造

16、順利實(shí)施的潛在障礙。 四、HR再造中應(yīng)考慮的問(wèn)題 顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶(hù)服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。但是，再造過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題和障礙，為了順利地實(shí)施再造工程，使其發(fā)揮最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在實(shí)施之前先考慮以下幾個(gè)基本問(wèn)題： 1.如何使信息技術(shù)與總體人事再造策略相符合？比較信息技術(shù)與其他技術(shù)，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造的必要性與可行性。 2.哪些人會(huì)支持HR再造？為什么？他們的支持對(duì)再造的成功有多大影響？再造工程對(duì)企業(yè)運(yùn)作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？ 3.分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)狀況，考慮采用何種再造方法更為合適？

17、再造后 的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢(shì)？哪些方面會(huì)有顯著提高？4.再造的范圍如何？是單人事再造還是多人事再造過(guò)程？ 5.選擇哪一個(gè)人事工作流程為再造的起點(diǎn)最為合適？容易實(shí)施嗎？如何實(shí)現(xiàn)快速回報(bào)？ 6.哪些人會(huì)急需推行人事再造工程？實(shí)施小組成員是否有足夠的時(shí)間和精力來(lái)制定并實(shí)施再造工程？他們的分工和責(zé)任是否明確？ 7.人事再造對(duì)現(xiàn)存企業(yè)文化有何影響？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？ 8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最?。咳绾瓮麄兘涣?？員工們對(duì)新事物的接受程度如何？為實(shí)現(xiàn)變革的平穩(wěn)過(guò)渡，需要采取何種措施？ 9.如何測(cè)量人事再造的成果？是否有切實(shí)可行的計(jì)劃和方案？ 10.如何繼續(xù)推廣人事

18、再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之?dāng)U大化？ 展望未來(lái)，可以相信運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行HR再造是個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的永續(xù)的工程，它將在不斷地實(shí)施和探索中逐步完善，也將隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。73%的進(jìn)行過(guò)HR再造的公司都表示他們將繼續(xù)實(shí)施這項(xiàng)變革，即使一些沒(méi)有成功的企業(yè)也表示將總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，采取更加完善的措施進(jìn)行變革。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實(shí)施者必須經(jīng)過(guò)周密的分析、研究，制定縝密的計(jì)劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實(shí)際意義。 臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例 臺(tái)灣宏基集團(tuán)于19

19、76年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營(yíng)銷(xiāo)，發(fā)展至今，已成長(zhǎng)為國(guó)際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。美國(guó)商業(yè)周刊（Business Week）將宏基集團(tuán)評(píng)為“能夠持續(xù)企業(yè)開(kāi)創(chuàng)精神的亞洲新巨人”；時(shí)代（Time）與亞洲商業(yè)（Asia Business）等雜志分別將其評(píng)為“臺(tái)灣最具國(guó)際知名度的企業(yè)”、“最受贊賞的亞洲高國(guó)際知名度最高的臺(tái)灣品“品牌也多次蟬聯(lián)“Acer”。宏基集團(tuán)所擁有的”科技公司牌”。回顧宏基集團(tuán)國(guó)際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對(duì)其所取得的巨大成就功不可沒(méi)。世界經(jīng)理人文摘（World Executives Digest）稱(chēng)宏基集團(tuán)在國(guó)際化

20、進(jìn)程中的再造策略為“第四種國(guó)際化模式”。哈佛大學(xué)也將宏基列入“企業(yè)國(guó)際化的杰出個(gè)案”。 一、宏基集團(tuán)再造的背景 任何企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，宏基集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為宏基）更是如此。1986年，宏基開(kāi)始積極進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，實(shí)行了“龍騰國(guó)際”計(jì)劃。該計(jì)劃期望達(dá)到的目標(biāo)是以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，按照往年的成長(zhǎng)幅度制訂的。例如，人力資源增長(zhǎng)20%，生產(chǎn)能力增長(zhǎng)15%。但是，該計(jì)劃剛實(shí)施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)能力每年提高15%已無(wú)法生存，必須提高2倍3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃，方向是對(duì)的，但目標(biāo)和模式是錯(cuò)誤的，計(jì)劃的執(zhí)行造成人員過(guò)剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)

21、品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運(yùn)作開(kāi)始進(jìn)入非良性循環(huán)，競(jìng)爭(zhēng)力也開(kāi)始衰退。 就在問(wèn)題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時(shí)候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺(tái)灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9 400萬(wàn)美元購(gòu)并了美國(guó)高圖斯（Altos）公司，后來(lái)的結(jié)果表明，這樁購(gòu)并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購(gòu)并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計(jì)算機(jī)技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來(lái)的大型計(jì)算機(jī)、迷你計(jì)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。因此，購(gòu)并高圖斯的

22、主要目的并未實(shí)現(xiàn)。而且，因?yàn)椴扇“俜种俚馁?gòu)并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時(shí)融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來(lái)非常困難。而且，由于支付這些員工的費(fèi)用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問(wèn)題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面 使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。此外，由于IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）在80年代末開(kāi)放了個(gè)人計(jì)算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場(chǎng)無(wú)聲革命。全球許多計(jì)算機(jī)廠商聯(lián)手組成相容計(jì)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，計(jì)算機(jī)的制造和銷(xiāo)售從統(tǒng)合模式（Integration Mode）走向分工

23、整合模式（Disintegration Mode）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。 二、宏基集團(tuán)再造的策略 宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和經(jīng)營(yíng)方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”（Client-service）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造。 （一）速食店模式 宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮曾用餐飲業(yè)來(lái)形容計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。他認(rèn)為，中國(guó)餐館遍布全球，中國(guó)菜也經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準(zhǔn)的形象。這就如同采用臺(tái)灣主機(jī)板的相容計(jì)算機(jī)廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差

24、不齊，沒(méi)有品牌形象可言。而麥當(dāng)勞以簡(jiǎn)單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計(jì)算機(jī)廠商之長(zhǎng)，并以麥當(dāng)勞的運(yùn)作模式避免其缺點(diǎn)。 所謂“速食店模式”，就是將原來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣(mài)給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。 推行“速食店模式”，看來(lái)順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了“速食店模式”的形成。 1990年，為了打入美國(guó)市場(chǎng)，宏基啟用了新品牌“ACROS”但是，由于已有類(lèi)似的商標(biāo)先行在臺(tái)灣注冊(cè)，使得宏基無(wú)法在臺(tái)灣生產(chǎn)“ACROS”品

25、牌的整機(jī)，只能在臺(tái)灣生產(chǎn)半成品，再運(yùn)到美國(guó)去裝外殼、貼標(biāo)簽。這是宏基最早“當(dāng)?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個(gè)起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個(gè)類(lèi)別：（1）集團(tuán)自己供2機(jī)種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等。（應(yīng)、市場(chǎng)變化快速的主機(jī)板。（3）市場(chǎng)變化迅速、必須向外采購(gòu)的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等。分門(mén)別類(lèi)之后，便建立 不同的供料與庫(kù)存管理：（1）第一類(lèi)部件因?yàn)樽兓圆淮?，各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風(fēng)，風(fēng)險(xiǎn)很低，以海運(yùn)補(bǔ)給即可。（2）為保證及時(shí)提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采用空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種立刻補(bǔ)什么貨，降低庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)。（3）同樣是速度的考慮，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器與微處理器由海外事

26、業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少?gòu)。運(yùn)用這套“模組化（Modules）制造”的管理，宏基可隨時(shí)依市場(chǎng)需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價(jià)格，及時(shí)調(diào)整價(jià)格。 另外，宏基在1991年發(fā)展出的“矽奧技術(shù)（Chip-up）”與無(wú)螺絲外裝兩項(xiàng)重要技術(shù)，為“速食店模式”提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù)，就可以設(shè)計(jì)出萬(wàn)用主機(jī)板，適用各種微處理器；有了無(wú)螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機(jī)只需要30秒鐘。這兩項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡(jiǎn)單，即使裝配基地遠(yuǎn)在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。 當(dāng)然，由于整個(gè)體系運(yùn)作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實(shí)施“速食店模式”時(shí)，無(wú)法適應(yīng)新的籌運(yùn)管理方式。后來(lái)，宏基派了一個(gè)

27、小組到海外協(xié)助建立制度，海外事業(yè)單位在渡過(guò)適應(yīng)和學(xué)習(xí)期后，速度與成本的優(yōu)勢(shì)漸漸顯現(xiàn)。宏基的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件；新產(chǎn)品上市時(shí)間提前了1個(gè)月；由于庫(kù)存降低，出清存貨的時(shí)間也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時(shí)效優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，在模式改變之后，宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費(fèi)者需求的變化而變化。以往在臺(tái)灣組裝整機(jī)時(shí)，由于抓不準(zhǔn)市場(chǎng)趨勢(shì)，使得暢銷(xiāo)的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷(xiāo)的產(chǎn)品又堆滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)?，F(xiàn)在，宏基在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了34個(gè)裝配基地，隨時(shí)視市場(chǎng)需要，彈性裝配交貨，可及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化。 “速食店模式”對(duì)于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問(wèn)題，而且它可能

28、為未來(lái)的宏基帶來(lái)更為廣闊的發(fā)展空間。從近期目標(biāo)來(lái)看，宏基計(jì)劃進(jìn)一步將“中央集中在亞洲?！敝醒霃N房“（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。目前，宏基的”廚房將來(lái)，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模越來(lái)越大，勢(shì)必要讓“中央廚房”也向市場(chǎng)推移。宏基正準(zhǔn)備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件。屆時(shí)，臺(tái)灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”，同時(shí)支援尚未達(dá)到規(guī)模的地區(qū)。 （二）主從架構(gòu) 在實(shí)行主從架構(gòu)之前，宏基就已經(jīng)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各事業(yè)單位分為以行銷(xiāo)為導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群（Regional Business Unit）以及以制造為導(dǎo)向的策略性事業(yè)群。這是跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本模式，但卻為日后宏基創(chuàng)新的“主從架

29、構(gòu)”建立了雛形。 “主從架構(gòu)”是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)。早期，計(jì)算機(jī)有運(yùn)算能力的只有主機(jī)，終端機(jī)只是暫時(shí)輸出入資料的裝置，本身并沒(méi)有處理能力。后來(lái)，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)功能愈來(lái)愈強(qiáng)、價(jià)格愈來(lái)愈便宜時(shí)，個(gè)人計(jì)算機(jī)可以勝任的工作層次也愈來(lái)愈高。如果全部依賴(lài)主機(jī)，不僅價(jià)格昂貴，而且大型主機(jī)也越來(lái)越無(wú)法應(yīng)付日益復(fù)雜的工作，因此，必須相當(dāng)程度地依重個(gè)人計(jì)算機(jī)。但是，問(wèn)題也由此而生，即個(gè)人計(jì)算機(jī)散置各處，如何進(jìn)行分工、管理呢？于是，“主從架構(gòu)”應(yīng)運(yùn)而生。 所謂“主從架構(gòu)”，就是將散置于各處的個(gè)人計(jì)算機(jī)與不同功能的伺服機(jī)（Server)聯(lián)接成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個(gè)人計(jì)算機(jī)都是獨(dú)立運(yùn)作的“主（Client)”，網(wǎng)絡(luò)上隨時(shí)

30、提供最佳資源給工作站的伺服機(jī)是“從（Server）”，“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起?！爸鲝募軜?gòu)”充分發(fā)揮了個(gè)人計(jì)算機(jī)的功能，又能適應(yīng)復(fù)雜的工作，成本低，效率高，彈性大。 宏基認(rèn)為，從發(fā)展背景來(lái)看，企業(yè)組織的演進(jìn)與計(jì)算機(jī)正好不謀而合。對(duì)企業(yè)而言，面對(duì)市場(chǎng)的快速變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)，如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再?gòu)目偛肯轮噶畹绞聵I(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達(dá)之間，商機(jī)瞬間即逝。因此，類(lèi)似大型主機(jī)架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢(shì)必要居于劣勢(shì)。 1993年，宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計(jì)算機(jī)架構(gòu)，運(yùn)用到其特有的管理模型之中。在這個(gè)管理架構(gòu)中，宏基在全球的事業(yè)單位都是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合伙

31、，并且當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半，決策中心是各事業(yè)單位的股東大會(huì)，總部只能通過(guò)股東大會(huì)影響決策。各事業(yè)單位既是獨(dú)立決策運(yùn)作的“主”，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的“從”。例如，明基電腦（宏基集團(tuán)所屬企業(yè)）獨(dú)立發(fā)展與制造監(jiān)視器，是“主”的角色，其產(chǎn)品供應(yīng)全球地區(qū)性事業(yè)單位，是最專(zhuān)業(yè)、最有效率的“從”。 在傳統(tǒng)的階層組織架構(gòu)中，子公司與子公司之間的互動(dòng)，必須通過(guò)母公司，如果還有第三、四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從架構(gòu)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”，無(wú)須通過(guò)上一層“主”，便可直接和任何“主”進(jìn)行互動(dòng)。 1995年9月問(wèn)世的“渴望（Aspire）”多媒體家用電腦，是宏基產(chǎn)品發(fā)展

32、史上極為重要的里程碑。這一被國(guó)際新聞界譽(yù)為“為家用電腦重下定義的”的計(jì)算機(jī)，它的意義不僅是一年200萬(wàn)部、高達(dá)上千億新臺(tái)幣的業(yè)績(jī)潛力，而且，更是宏基“主從架構(gòu)”模式運(yùn)作的一次代表性的典范。這項(xiàng)由美國(guó)宏基主導(dǎo)的計(jì)劃，是集團(tuán)成員通力合作的結(jié)果。從產(chǎn)品概念、軟件界面、裝機(jī)程序到營(yíng)銷(xiāo)策劃，皆由美國(guó)宏基負(fù)責(zé)；機(jī)械與電子設(shè)計(jì)則由明基和宏基電腦支援；電視廣告是新加坡和新西蘭聯(lián)合制作；代表產(chǎn)品形象的卡通人物“無(wú)得比小子（OOBE Boy）在南非設(shè)計(jì)。這些合作事宜并未通過(guò)總部，而是由各事業(yè)單位直接溝通配合。如果“渴望”電腦的開(kāi)發(fā)，是通過(guò)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的溝通方式，在總部與諸多事業(yè)單位之間呈報(bào)、爭(zhēng)論、修改、核準(zhǔn)，按照

33、計(jì)算機(jī)行業(yè)研發(fā)全新產(chǎn)品的先例來(lái)推估，上市至少需要一年半到兩年的時(shí)間。而且，這項(xiàng)產(chǎn)品的大膽創(chuàng)意，極可能已經(jīng)消磨殆盡。而“渴望”電腦僅花了9個(gè)月時(shí)間就推出上市，擊破了美國(guó)大電腦公司在1994年圣誕節(jié)夸下的?？冢骸懊魈焓フQ節(jié)要將宏基趕出美國(guó)市場(chǎng)”。 當(dāng)然，在主從架構(gòu)下，總部還是有必要制定某些運(yùn)作規(guī)則的。宏基只對(duì)有關(guān)價(jià)格與品牌的大原則制定規(guī)矩。例如，策略性事業(yè)單位銷(xiāo)售給地區(qū)性事業(yè)單位，價(jià)格不能高于市場(chǎng)公開(kāi)價(jià)格，如果是自有品牌產(chǎn)品，必須要通過(guò)地區(qū)性事業(yè)單位行銷(xiāo)；地區(qū)性事業(yè)單位必須提取營(yíng)業(yè)收入的2%5%，作為自有品牌產(chǎn)品的廣告費(fèi)用；宏基只給各事業(yè)作為品牌推廣發(fā)展基金。，5策略性事業(yè)單位也必須提取產(chǎn)值的單位

34、幾點(diǎn)小約束，而讓它們擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自由度。例如，地區(qū)性事業(yè)單位可以向不同策略事業(yè)單位訂貨，自由選擇最理想的供應(yīng)商，如果策略性事業(yè)單位因此而倒閉，這表示它本來(lái)就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；同樣，策略性事業(yè)單位以服務(wù)代工客戶(hù)的同等待遇，與地區(qū)性事業(yè)單位往來(lái)，如果自有品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)代工客戶(hù)的產(chǎn)品，表明該地區(qū)性事業(yè)單位競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)。這樣，宏基為各事業(yè)單位提供了最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓他們都能在各自的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上生存與發(fā)展。各事業(yè)單位以公開(kāi)、合理的商業(yè)利益作為行為準(zhǔn)則，各自對(duì)自己的股東負(fù)責(zé)，各為其“主”。如果事業(yè)單位的股東大會(huì)決議退出主從架構(gòu)，隨時(shí)都可以退出集團(tuán)，但是從此它也就無(wú)法享用宏基集團(tuán)所提供的良好的技術(shù)與

35、品牌資源。有了這些原則性的規(guī)定，各事業(yè)單位在共同獲利的大方向上不斷成長(zhǎng)。 對(duì)于主從架構(gòu)的實(shí)施，宏基認(rèn)為企業(yè)必須具備一些主客觀條件。客觀條件主要包括：（1）產(chǎn)業(yè)要具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，使其分散經(jīng)營(yíng)之后還能獨(dú)立運(yùn)作、獲利。如果產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠大，分割之后，事業(yè)單位就無(wú)法生存。（2）業(yè)務(wù)必須具備相當(dāng)?shù)膹?fù)雜度，否則，簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)由一個(gè)事業(yè)單位就可獨(dú)立完成，無(wú)需“從”的協(xié)助。（3）完成業(yè)務(wù)者不只聽(tīng)命行事，而且能夠獨(dú)立做主。因此，一個(gè)主從架構(gòu)下的成員，最基本的原則是：自己能做的，找伙伴幫忙，而且隨時(shí)準(zhǔn)備支援伙伴。主觀條件則主要包括：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有進(jìn)行授權(quán)、采用分散式管理的意愿和決心。宏基認(rèn)為，從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來(lái)

36、看，正因?yàn)榧瘷?quán)式的構(gòu)架將資源放在總部，因此總部也負(fù)擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。主從架構(gòu)是讓各事業(yè)單位自主決策，自己擔(dān)負(fù)決策風(fēng)險(xiǎn)，也就是讓擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)的單位來(lái)作決策，反而能夠分散并降低總部的風(fēng)險(xiǎn)。（2）各事業(yè)單位具有足夠的決策與執(zhí)行能力，而且成員彼此間能有大方向的規(guī)范，為共同的利益而合作。 （三）全球品牌，結(jié)合地緣 所謂“全球品牌”，是指創(chuàng)造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全 球性的制造和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，塑造全球性跨國(guó)公司的優(yōu)良形象。與大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)不同，宏基在創(chuàng)業(yè)早期即將自創(chuàng)品牌作為自己的一項(xiàng)追求。1981年，宏基推出了第一項(xiàng)自創(chuàng)品牌產(chǎn)品“小教授一號(hào)”電腦，成功地打開(kāi)了國(guó)際行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。但是，宏基乃是在形象被

37、完全否定的劣勢(shì)下，踏出國(guó)際化的第一步。當(dāng)他們開(kāi)始在海外推廣“小教授一號(hào)”時(shí)，收到一封新加坡進(jìn)口商的回函，信上寫(xiě)著：“臺(tái)灣不是生產(chǎn)電腦的地方，我沒(méi)興趣”。眾所周知，臺(tái)灣一向以制造見(jiàn)長(zhǎng)。如果為臺(tái)灣制造能力打分?jǐn)?shù)，大概可得70分至95分；研究開(kāi)發(fā)能力次之，介于30分至70分；行銷(xiāo)能力大概只有5分到30分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有有效行銷(xiāo)，只能靠殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，如此一來(lái)，便無(wú)法擺脫低品質(zhì)的形象。在國(guó)際間甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“臺(tái)灣制”代表殺價(jià)三成）的慣例。因而，宏基認(rèn)為，要建立行銷(xiāo)能力，必須塑造良好的企業(yè)與品牌形象。如果一家企業(yè)的產(chǎn)品能成為世界知名品牌，而且制造地點(diǎn)遍

38、布各國(guó)，從短期來(lái)看，可以減少“臺(tái)灣制”形象所帶來(lái)的負(fù)面影響；長(zhǎng)期而言，則能順勢(shì)改善國(guó)際間對(duì)臺(tái)灣的觀感。 宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“tech”為名的計(jì)算機(jī)公司不勝枚舉，原來(lái)的名稱(chēng)既沒(méi)有差異化，又因雷同性太高，在許多國(guó)家不能注冊(cè)，導(dǎo)致無(wú)法推廣品牌。因此，當(dāng)宏基加速?lài)?guó)際化步伐時(shí)，就不得不考慮更換品牌?！癆cer”就是在這樣的情況下，從數(shù)萬(wàn)個(gè)名字中篩選產(chǎn)生。它是個(gè)拉丁字，是“積極、有活力”之意，簡(jiǎn)短響亮、沒(méi)有負(fù)面聯(lián)想的諧音，還隱含王牌（Ace）的意思。最大的好處是，在各種展覽與資料索引中，只要廠商是按名稱(chēng)的字母排序，Acer經(jīng)常名列首位，顧客即使驚鴻一瞥都會(huì)

39、印象深刻。1994年，根據(jù)美國(guó)評(píng)估公司的估價(jià)，Acer品牌已經(jīng)價(jià)值1億8千萬(wàn)美元，是臺(tái)灣價(jià)值最高的品牌。宏基董事長(zhǎng)施振榮認(rèn)為還不止于此，即使有人愿意出價(jià)10億美元，他也不會(huì)賣(mài)掉這一品牌。 1988年，宏基進(jìn)軍日本市場(chǎng)。此時(shí)正是新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)品開(kāi)始登陸日本市場(chǎng)，日本人充滿(mǎn)危機(jī)意識(shí)的時(shí)候。許多日本媒體認(rèn)為宏基將如其他臺(tái)灣計(jì)算機(jī)企業(yè)一樣，以殺價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)的武器。但是，出乎他們的意料，宏基的定價(jià)竟和日本計(jì)算機(jī)一樣，走的是高價(jià)路線(xiàn)。宏基絕不愿自己的科技與創(chuàng)新實(shí)力，初亮相就被扭曲為“便宜無(wú)好貨”。宏基認(rèn)為，形象比事實(shí)先被接觸，形象也比事實(shí)簡(jiǎn)單。而且，不論企業(yè)形象或產(chǎn)品形象，由高定位調(diào)整為低定位很容易

40、，但是，以低定位調(diào)整到高定位卻是相當(dāng)困難。更重要的是，在臺(tái)灣整體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢(shì)的情況下，如果還把產(chǎn)品放在低定位，那就更難扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)了。 此外，宏基建立形象的另一重要策略是“創(chuàng)新”，因?yàn)轭I(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以營(yíng)業(yè)額的5%投入研究發(fā)展，不斷以先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品去營(yíng)造創(chuàng)新的形象。1986年，宏基領(lǐng)先IBM推出32位元個(gè)人計(jì)算機(jī)；4年后，將32位元的計(jì)算機(jī)技術(shù)授權(quán)給美國(guó)優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys);1992年，整合計(jì)算機(jī)與消費(fèi)性電子技術(shù)，領(lǐng)先開(kāi)發(fā)兼具通訊、教育、娛樂(lè)、視聽(tīng)的多媒體個(gè)人計(jì)算機(jī)Acer PAC，該產(chǎn)品被美國(guó)財(cái)富雜志（Fortune）評(píng)為“焦點(diǎn)產(chǎn)品（

41、Product to Watch）”；隨后，又推出“工作站功能、個(gè)人電腦價(jià)格”的Acer formula，翻新64位元個(gè)人計(jì)算機(jī)架構(gòu)，遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論與美國(guó)商業(yè)周刊分別以“亞洲的王牌”和“超越追隨、領(lǐng)先群倫”為題對(duì)此加以報(bào)導(dǎo)；1995年，“渴望”多媒體家用電腦更堪稱(chēng)是宏基近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、華爾待日?qǐng)?bào)（Wall Street Journal）、美聯(lián)社、路透社都對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行了介紹。這使得宏基完全擺脫“30%Off”的形象，與康柏等計(jì)算機(jī)巨人的產(chǎn)品價(jià)位差距，也拉近至3%。 回顧宏基自創(chuàng)品牌的歷程，可以總結(jié)出兩條重要經(jīng)驗(yàn)：（1）自創(chuàng)品牌是長(zhǎng)期工作，不是非賺即賠的買(mǎi)賣(mài)，所以不能孤注

42、一擲，必須運(yùn)用策略調(diào)配速度。（2）企業(yè)必須避免自我膨脹，要更有自覺(jué)性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后，媒體報(bào)導(dǎo)多，知名度較高，甚至外界的評(píng)價(jià)也會(huì)比較高，但企業(yè)絕不能錯(cuò)估自己的資源與實(shí)力，去從事超過(guò)自己能力的投資或其他活動(dòng)。 當(dāng)然，宏基在塑造“全球品牌”的過(guò)程中，也遇到了許多阻礙。例如，1991年宏基發(fā)展出獨(dú)步全球的“矽奧技術(shù)”，宏基董事長(zhǎng)施振榮特地前往紐約，向華爾街日?qǐng)?bào)與商業(yè)周刊等媒體宣布這項(xiàng)突破，但卻沒(méi)有獲得回響。因?yàn)檫@不是美國(guó)人的成就，美國(guó)的讀者沒(méi)有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國(guó)企業(yè)與非美國(guó)企業(yè)在美國(guó)所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對(duì)困難，宏基沒(méi)有退縮，而是另辟蹊徑，

43、采用“結(jié)合地緣”的國(guó)際化策略來(lái)有效地突破瓶頸。 所謂“結(jié)合地緣”，是指宏基與國(guó)外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實(shí)行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半的政策。 乍看起來(lái)，“結(jié)合地緣”與塑造形象的關(guān)系似乎不大，但事實(shí)上，卻是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言，宏基實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)，又是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄?，?dāng)?shù)厝司蜎](méi)有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國(guó)家當(dāng)?shù)鼗?，讓?dāng)?shù)鼗锇閾碛羞^(guò)半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國(guó)際性品牌，卻沒(méi)有一般跨國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)侵略的形象，消費(fèi)者更愿意接納宏基。而且，由于當(dāng)?shù)睾匣锶藫碛羞^(guò)半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力保護(hù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。從1993年起，宏基囊括拉丁美

44、洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來(lái)連年虧損的美國(guó)宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強(qiáng)敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進(jìn)入世界前十名，名列第七。 此外，宏基采取“結(jié)合地緣”的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且由于熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與國(guó)情，加之具有利益上的動(dòng)力，能夠較好地解決臺(tái)灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠(yuǎn)、難以管理的問(wèn)題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)管理。（2）有利于吸引人才。實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)，以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護(hù)主義的市場(chǎng)障礙。 在“結(jié)合地緣”的策略中，除了“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半”以外，還包括一項(xiàng)“21In21”的內(nèi)容，即宏基在21世紀(jì)要有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半”到“21In21”，是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股票上市，實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步的當(dāng)?shù)鼗？梢灶A(yù)見(jiàn)，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)將會(huì)發(fā)展出極為龐大的市場(chǎng)，宏基要掌握未來(lái)的機(jī)會(huì)，必定要有更多的資源，股票上市就是為這些資源而預(yù)作準(zhǔn)備。通過(guò)股票上市，