服裝品牌-朗尼服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告課件

1、朗尼服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告,服裝品牌-朗尼服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告,前 言,本方案是在對(duì)朗尼深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合朗尼的診斷報(bào)告和績效管理體系方案設(shè)計(jì)而成。 通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前朗尼公司的薪酬管理瓶頸是如何建立可發(fā)展型薪酬體系和激勵(lì)型薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)提高薪酬管理體系的完善性和規(guī)范性。因此，解決這個(gè)問題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。 同時(shí)，我們將結(jié)合朗尼未來的人才需求和服裝行業(yè)的薪酬特點(diǎn)與趨勢，以確保本方案的戰(zhàn)略性和激勵(lì)性。 本方案設(shè)計(jì)思路如下：首先在深入領(lǐng)會(huì)朗尼使命和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定朗尼未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；然后深入分析朗尼的薪酬管理現(xiàn)狀和問題，針對(duì)朗

2、尼現(xiàn)存的問題和朗尼未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，提出薪酬體系的變革思路和對(duì)未來公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)的價(jià)值所在，最后形成可操作的方案,目 錄,朗尼公司薪酬管理問題的回顧 朗尼公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路 朗尼公司薪酬體系方案 朗尼公司薪酬體系的管理和操作,朗尼人力資源薪酬管理的問題回顧,通過當(dāng)時(shí)的調(diào)查結(jié)果可以看到，朗尼薪酬?duì)顩r的整體滿意度較高，尤其內(nèi)部的公平性較好，但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵(lì)沒有到位,總體而言，目前朗尼公司的薪酬體系存在以下三大主要問題,對(duì)于中層崗位和骨干崗位，薪酬變動(dòng)和崗位變動(dòng)基本還是通過談判形式獲得，薪酬體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機(jī)制 薪酬定位人為化嚴(yán)重，這

3、樣不能提供給員工一個(gè)有效的激勵(lì)預(yù)期，也不利于優(yōu)秀員工的保留 薪酬整體缺乏可發(fā)展性，薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 薪酬調(diào)整模式單一，且薪酬調(diào)整缺乏透明度,二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理,薪酬中的固定和浮動(dòng)比例的設(shè)置不成系統(tǒng)，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和部門職能特點(diǎn)的不同分別設(shè)置有效的固定和浮動(dòng)比例，不能達(dá)到對(duì)員工的最大激勵(lì)效果。 公司對(duì)核心管理人員的長期激勵(lì)機(jī)制尚不健全。 偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用，同時(shí)薪酬福利管理的規(guī)范性有待改進(jìn)和提高,薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度太小。 由于內(nèi)部不平衡，績效作用不明顯，激勵(lì)不到位。 沒有有效地拉開距離，

4、杠桿手段沒有發(fā)揮。 薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導(dǎo)致大部分人員對(duì)薪酬和績效的因果關(guān)系不清楚，實(shí)際上導(dǎo)致浮動(dòng)工資部分的激勵(lì)性喪失,目錄,朗尼公司薪酬管理問題的回顧 朗尼公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則 朗尼公司薪酬體系方案 朗尼公司薪酬體系的管理和操作,本次朗尼公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)解決的問題,思路一，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時(shí)培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題,評(píng)價(jià)推動(dòng),培訓(xùn)與發(fā)展,資格標(biāo)準(zhǔn),生涯牽引,上一級(jí)資格 標(biāo)準(zhǔn),專業(yè)通道,建立朗尼的多通道 晉升體系,營銷通道,舉例,思路二：

5、調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，發(fā)揮競爭性效應(yīng),工資,獎(jiǎng)金,福利,股權(quán)激勵(lì),薪酬體系,構(gòu)成,決定 因素,固定工資 績效工資 加班工資,年終獎(jiǎng) 特別獎(jiǎng)勵(lì),法定福利 公司福利,股票增值權(quán) 股票期權(quán) 股票分紅權(quán),知識(shí)技能 崗位職責(zé) 努力程度 工作環(huán)境 短期績效 長期績效,員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值 企業(yè)中期績效 對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)(例如:重大技術(shù)創(chuàng)新,年齡 工齡 對(duì)企業(yè)的價(jià)值,核心人才戰(zhàn)略性能力 個(gè)人長期績效 企業(yè)長期績效,舉例,思路三：將薪酬激勵(lì)與績效考核結(jié)果掛鉤，使貢獻(xiàn)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化,績效獎(jiǎng)金表格 占固定工資,態(tài)度,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150,0,0,0,10

6、,10,10,10,30,30,30,60,60,30,60,60,工資表格 比前一年的提高幅度,態(tài)度,10,注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和態(tài)度的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的優(yōu)異者 績效不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì),注,1,2,3,4,30,0,0,0,23,23,23,23,10,10,10,20,20,10,20,20,舉例,朗尼薪酬管理體系設(shè)計(jì)的基本原則,公平原則,競爭原則,激勵(lì)原則,經(jīng)濟(jì)原則,合法原則,外部公平 內(nèi)部公平 個(gè)人公平 過程公平 結(jié)果公平,薪資結(jié)構(gòu)多元 薪資水平領(lǐng)先 薪酬價(jià)值取向 市場導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向,個(gè)人能力激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì) 企業(yè)業(yè)績激勵(lì),薪酬總額控制 利潤合理積累 勞動(dòng)力價(jià)值平衡,法律法規(guī) 企業(yè)制度,朗

7、尼薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系架構(gòu),企業(yè)使命和愿景,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)核心價(jià)值觀,人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制,薪酬理念與政策,薪酬架構(gòu)和制度,外部競爭性,內(nèi)部公平性,員工貢獻(xiàn),提升競爭能力,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),促進(jìn)組織成長,職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng),社會(huì)與行業(yè)環(huán)境,法律環(huán)境,技術(shù)層面,制度層面,戰(zhàn)略層面,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競爭能力 在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長的管理機(jī)制,薪酬制度是

8、戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)方向更加明確 避免孤立地考慮單個(gè)制度,薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計(jì)，避免陷入技術(shù)誤區(qū),朗尼薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則確定影響薪酬的因素,內(nèi)部因素,外部因素,個(gè)人因素,企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)遠(yuǎn)景 薪酬政策 企業(yè)文化 人才價(jià)值觀,工作表現(xiàn) 資歷水平 工作技能 工作年限 工作量 崗位及職務(wù)差別,地區(qū)及行業(yè)差異 地區(qū)生活消費(fèi)水平 勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系 社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 現(xiàn)行工資率 與薪酬相關(guān)的法律法規(guī) 勞動(dòng)力價(jià)格水平,朗尼公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則四大關(guān)鍵要素,獎(jiǎng)勵(lì)的人適當(dāng),獎(jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng),獎(jiǎng)勵(lì)的事適當(dāng),獎(jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng),對(duì)高層管理者

9、、中層管理者、業(yè)務(wù)人員、操作人員、支持人員的分配權(quán)重應(yīng)設(shè)定 應(yīng)確定對(duì)分配對(duì)象的哪些表現(xiàn)給予認(rèn)可,建立分類分層的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)不同分配對(duì)象的不同貢獻(xiàn)形式，確定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)薪酬總額和個(gè)人薪酬水平應(yīng)做準(zhǔn)確把握，使企業(yè)即承擔(dān)得起，又激勵(lì)效果明顯,分配形式有工資、獎(jiǎng)金、股金、福利等多種方式 對(duì)不同分配對(duì)象采用不同的分配形式組合,朗尼公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則五大設(shè)計(jì)要點(diǎn),薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,依據(jù)不同職種之間的差異性，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu),薪酬與績效掛鉤,注重關(guān)鍵人才的長期激勵(lì),加大績效工資比例，增強(qiáng)考核力度,目錄,朗尼公司薪酬管理問題的回顧 朗尼公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則 朗尼公司薪

10、酬體系方案 朗尼公司薪酬體系的管理和操作,目錄,朗尼公司薪酬管理問題的回顧 朗尼公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則 朗尼公司薪酬體系方案 概述 詳細(xì)方案 朗尼公司薪酬體系的管理和操作,本報(bào)告涉及的部分概念,固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的現(xiàn)金性的工作補(bǔ)償，按月發(fā)放 。 浮動(dòng)工資：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)（和公司目標(biāo)掛鉤）可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 基準(zhǔn)工資：是與崗位級(jí)別相對(duì)應(yīng)的薪資。崗位基準(zhǔn)薪資是在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下為各職位支付的薪酬總額，它由固定工資和浮動(dòng)工資兩部分組成。基準(zhǔn)工資的水平應(yīng)對(duì)應(yīng)于公司保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 年功工資：針對(duì)于員工在公司服務(wù)年限的長短給以的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 補(bǔ)貼

11、和福利：是當(dāng)某些條件發(fā)生時(shí)企業(yè)為員工支付的現(xiàn)金補(bǔ)貼，以及員工享受的非現(xiàn)金待遇等。 年終目標(biāo)獎(jiǎng)金：公司根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績和管理效果給予的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，是否發(fā)放及發(fā)放額度取決于公司在完成保守目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的情況，屬于企業(yè)薪酬體系中的高彈性部分。面對(duì)公司全體員工。 薪酬等級(jí)：根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同，將公司整體薪酬水平分為12個(gè)等級(jí)，簡稱薪等。 薪酬檔次：在每個(gè)等級(jí)中劃分出10個(gè)薪酬檔次，簡稱薪檔,朗尼公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程,職位等級(jí)、職能種類的劃分,任職資格標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，首先確認(rèn)職位等級(jí)，清晰員工職業(yè)發(fā)展的通道，然后將企業(yè)員工分為若干類：如管理、市場、技術(shù)、作業(yè)類等

12、,每個(gè)職位都有自身特點(diǎn)，根據(jù)職位要求，為每個(gè)職位編寫任職資格標(biāo)準(zhǔn)（見職位說明書），作為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù),薪酬調(diào)整與決策,薪酬等級(jí)表,列出薪酬等級(jí)表，以及各個(gè)職位在薪酬等級(jí)表中的位置,企業(yè)整體、局部和員工薪資水平調(diào)整 薪資調(diào)整工具和決策點(diǎn),職位等級(jí)體系的設(shè)計(jì),1、職位等級(jí)和職能種類的劃分,職位等級(jí)體系設(shè)計(jì)說明,職位等級(jí)體系的建立，清晰職位層級(jí)相互關(guān)系和定位，同時(shí)也明確員工發(fā)展通道，為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供了明晰路徑 對(duì)于某些高級(jí)專員的定位，可以定位于未來的管理儲(chǔ)備人才 在諸暨生產(chǎn)中心下設(shè)科長，原則上不設(shè)副科長。 對(duì)于杭州總部的部門下，可以根據(jù)部門需要設(shè)置主管層級(jí) 針對(duì)于目前朗尼的人員情況，

13、很多中層管理人員并不能達(dá)到公司對(duì)經(jīng)理職位的要求，所以可以根據(jù)實(shí)際能力安排在副經(jīng)理層級(jí)并主持部門工作，待找到合乎要求的人選或者該管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)達(dá)到經(jīng)理職位要求時(shí)，再予以提升到經(jīng)理職位,不同的職位等級(jí)在薪酬等級(jí)中的位置（僅做建議，不做剛性要求,職能種類的劃分,1、職位等級(jí)和職能種類的劃分,職能種類劃分的說明,根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點(diǎn)不同，將朗尼公司的崗位劃分為不同職能種類； 未來朗尼公司的工作將圍繞著產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、品牌、市場銷售等幾個(gè)核心業(yè)務(wù)職能展開，所以依據(jù)各個(gè)部門在業(yè)務(wù)流程中的作用和地位，又依次劃分為市場銷售支持、職能管理以及生產(chǎn)等幾個(gè)職能層面； 根據(jù)劃分的職能種類不同，將有針對(duì)

14、性的設(shè)計(jì)薪酬方案，以增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用和效果； 隨著公司的發(fā)展和核心業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的職能種類劃分也應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整,3、基準(zhǔn)薪酬等級(jí)表,用EXCEL表先做，另外如果提出這個(gè)來，就要有依據(jù)或者怎么來說服對(duì)方,本EXCEL表格的數(shù)據(jù)是對(duì)應(yīng)著員工的固定和獎(jiǎng)勵(lì)，不包括工齡、補(bǔ)貼、福利年終獎(jiǎng)勵(lì)等，對(duì)應(yīng)企業(yè)的是企業(yè)保守銷售目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)保守銷售目標(biāo)沒有完成時(shí)，是不會(huì)得到應(yīng)有的績效部分收入,這個(gè)表應(yīng)該稱之為基準(zhǔn)薪酬表，對(duì)應(yīng)企業(yè)保守目標(biāo)，超過保守目標(biāo)的應(yīng)該是年終獎(jiǎng)勵(lì)部分，形成獎(jiǎng)金總數(shù)，對(duì)中層按照比例點(diǎn)數(shù)分配?；鶎訂T工則依照情況發(fā)1-3個(gè)月工資（可以列出標(biāo)準(zhǔn)），這里又要和考核掛鉤了,這個(gè)表應(yīng)該不包括市場營銷

15、經(jīng)理以下人員，另外出個(gè)市場銷售人員固定薪酬表和提成方案,見EXCEL表,基準(zhǔn)薪酬等級(jí)表對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo),考核中，個(gè)人成績是要公司績效和部門績效結(jié)合起來?；蛘邆€(gè)人得分是部門績效乘以40%，個(gè)人得分乘以60,取決于不同員工擔(dān)負(fù)的不同職位和個(gè)人情況,朗尼公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個(gè)方面,企業(yè)工資水平調(diào)整,局部工資水平比例調(diào)整,工資總額調(diào)整,工資水平調(diào)整,通過調(diào)整工資計(jì)提比例，根據(jù)物價(jià)指數(shù)、經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計(jì)提比例，以此提高或降低整體工資水平,通過調(diào)整固定薪點(diǎn)值，在員工薪點(diǎn)數(shù)和固定、績效薪點(diǎn)數(shù)比例不變的情況下

16、，調(diào)整固定薪點(diǎn)值，可以改變員工固定收入水平，以應(yīng)對(duì)物價(jià)上漲、消費(fèi)水平增加等情況,整體工資水平調(diào)整,員工崗位薪酬調(diào)整,各職類的固定、績效薪點(diǎn)數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對(duì)這個(gè)比例作一些調(diào)整 由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致某個(gè)職類或某個(gè)職能的工作與企業(yè)整體結(jié)營成果關(guān)系的變化時(shí)，可以對(duì)該職類對(duì)應(yīng)的薪等等級(jí)與級(jí)差進(jìn)行調(diào)整,見下頁,4、企業(yè)工資水平調(diào)整,調(diào)薪的情況應(yīng)該是和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，未達(dá)到公司保守目標(biāo)時(shí)不調(diào)整，僅作個(gè)別情況的處理，達(dá)到公司保守目標(biāo)，參與調(diào)薪的崗位比例5%以下，達(dá)到公司二級(jí)目標(biāo)，調(diào)薪比例10%以下，達(dá)到公司三級(jí)目標(biāo)調(diào)薪比例20%以下,朗尼公司單個(gè)員工工資水平的調(diào)整依據(jù)

17、績效考核結(jié)果和任職資格等級(jí)升降，來調(diào)整員工崗位薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)工資水平的調(diào)整,員工崗位薪酬調(diào)整,任職資格等級(jí)變化,績效考核結(jié)果,考核晉升,考試晉升,破格晉升,根據(jù)員工與其任職資格等級(jí)的匹配年限和年度考核結(jié)果累計(jì)調(diào)整任職資格等級(jí),通過企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級(jí)晉升,不受規(guī)定年限與考核累計(jì)分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序進(jìn)行推行職資格等級(jí)晉升,根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪檔,4、企業(yè)工資水平調(diào)整,目錄,朗尼公司薪酬管理問題的回顧 朗尼公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路 朗尼公司薪酬體系方案 概述 詳細(xì)方案 朗尼公司薪酬體系的管理和操作,朗尼薪酬體系設(shè)計(jì)思路總結(jié),根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，對(duì)不同職

18、能類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。 對(duì)不同類型的員工，固定工資和浮動(dòng)工資的比例也不一樣?？偟脑瓌t是：管理級(jí)別越高，其固定工資的比例應(yīng)該越低。 針對(duì)不同職能類型設(shè)置相應(yīng)的發(fā)放方法。 對(duì)公司員工增設(shè)單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)，包括合理化建議獎(jiǎng)、先進(jìn)工作者獎(jiǎng)、最佳銷售獎(jiǎng)、優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（董事長特別獎(jiǎng)）等，以表彰工作杰出的員工。 對(duì)現(xiàn)有的津貼福利進(jìn)行調(diào)整和完善，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)達(dá)到激發(fā)員工工作積極性的目的。 考勤、公司紀(jì)律遵守等通用處罰對(duì)公司每個(gè)員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行,薪酬 分類,薪酬 方案,根據(jù)朗尼的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，朗尼公司的薪酬管理將根據(jù)不同的職類采取不同的薪酬方案,本次咨詢不涉及，但

19、建議隨著公司發(fā)展，應(yīng)逐步考慮中長期激勵(lì)措施,薪酬結(jié)構(gòu)劃分高層管理人員,年薪框架,說明,基本年薪：屬于管理者的固定收入，保證本人和家庭的日常生活收入。比例為基準(zhǔn)薪酬表的50,績效年薪：這是對(duì)管理者的長期激勵(lì)，其發(fā)放與年度績效考核結(jié)果掛鉤。基準(zhǔn)薪酬表的50%對(duì)應(yīng)于企業(yè)最低目標(biāo)，在此之上，對(duì)應(yīng)于實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)，則對(duì)應(yīng)于不同的績效年薪。原則上按比例增長或按比例遞增,福利：高層管理人員根據(jù)公司相關(guān)制度和規(guī)定享有福利和津貼,績效年薪的操作： 固定年薪按月發(fā)放，年終發(fā)放績效年薪部分； 企業(yè)實(shí)現(xiàn)保守目標(biāo)，則按照保守目標(biāo)對(duì)應(yīng)的績效年薪足額發(fā)放；對(duì)于保守目標(biāo)以上部分的績效年薪，發(fā)放三分之一，其他三分之二滾入獎(jiǎng)

20、金池，每年照此；但從第二年起抽出獎(jiǎng)金池內(nèi)獎(jiǎng)金三分之一發(fā)放，如此不斷流動(dòng)。為企業(yè)服務(wù)滿5年以上，在高管退休或者離職時(shí)可提取全部獎(jiǎng)金池獎(jiǎng)金。 如果沒有達(dá)到公司保守目標(biāo)，則在獎(jiǎng)金池內(nèi)扣除相應(yīng)罰款,薪酬結(jié)構(gòu)劃分中層管理人員,崗位固定工資和崗位績效工資之和對(duì)應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 中層管理人員固定和績效的比例根據(jù)部門特點(diǎn)設(shè)置不同的比例 年終效益獎(jiǎng)金為特殊獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定，各個(gè)部門經(jīng)理根據(jù)各自點(diǎn)數(shù)的不同獲得相應(yīng)獎(jiǎng)金（見下頁） 適用人員：中層的經(jīng)理和副經(jīng)理，但不包括市場銷售部門的副經(jīng)理,薪酬框架,說明,薪酬結(jié)構(gòu)劃分中層管理人員,注： 1、對(duì)于部門副經(jīng)理，其固定和浮動(dòng)比例與該部門正職一樣

21、，年終獎(jiǎng)金分配系數(shù)則按照該部門正職的系數(shù)乘以0.75計(jì)算得出； 2、對(duì)于生產(chǎn)中心除生產(chǎn)管理部經(jīng)理外的其他管理人員，建議按照年終雙薪或者三薪情況，具體見后面說明,簡單說明,薪酬結(jié)構(gòu)劃分產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員,薪酬框架,說明,崗位固定工資和崗位績效工資之和對(duì)應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目 固定工資：崗位績效工資8：2 建議在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)特定產(chǎn)品的開發(fā)或者市場銷售良好的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師給以必要的產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金 適用人員：各設(shè)計(jì)人員,注：根據(jù)朗尼目前產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員的現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)人員還只能按照營銷支持人員對(duì)待,薪酬結(jié)構(gòu)劃分市場銷售人員,銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格確定崗位

22、固定工資 對(duì)于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目 銷售人員沒有年終目標(biāo)獎(jiǎng) 崗位固定工資表格見下頁 銷售提成辦法見下頁 適用人員：市場銷售部副經(jīng)理，市場專員；公司直營部人員；外貿(mào)拓展部人員,薪酬結(jié)構(gòu)劃分市場銷售人員,市場銷售人員固定工資表,根據(jù)銷售任務(wù)完成情況，分不同目標(biāo)設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)，以提高銷售人員的積極性，并形成銷售人員提成制度； 提成分開發(fā)放，按月發(fā)50%，剩余50%進(jìn)入獎(jiǎng)金池，如果某月不能完成目標(biāo)則相應(yīng)抵扣，最終年底結(jié)算，要求年度目標(biāo)分解到月； 由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的，所以在實(shí)際工作中應(yīng)注意檢查客戶的銷售情況和庫存情況，以得到銷售人員準(zhǔn)確的銷售業(yè)績,提成方案,薪酬結(jié)構(gòu)劃分營銷支

23、持類人員,崗位固定工資和崗位績效工資之和對(duì)應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目 崗位固定工資：崗位績效工資6：4 年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放 適用人員：營銷策劃部人員、銷售支持部人員等,津貼和福利,薪酬結(jié)構(gòu),崗位固定工資,崗位績效工資,年終目標(biāo)獎(jiǎng)金,年功工資,薪酬結(jié)構(gòu)劃分生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)類人員,崗位固定工資和崗位績效工資之和對(duì)應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目 崗位固定工資：崗位績效工資7：3 年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放 適用人員,津貼和福利,薪酬結(jié)構(gòu),崗位固定工資,崗位績效工資

24、,年終目標(biāo)獎(jiǎng)金,年功工資,薪酬結(jié)構(gòu)劃分職能管理人員,津貼和福利,薪酬結(jié)構(gòu),崗位固定工資,崗位績效工資,年終目標(biāo)獎(jiǎng)金,年功工資,崗位固定工資和崗位績效工資之和對(duì)應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目 基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資8：2 年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放 適用人員：行政專員，網(wǎng)絡(luò)管理員，總務(wù)，人事專員，會(huì)計(jì)，出納，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員，圖書資料管理員，圖文檔案管理員，辦事員，投資管理員，戰(zhàn)略管理和研究，科技管理員，質(zhì)量管理員,薪酬結(jié)構(gòu)劃分生產(chǎn)管理類和支持類人員,崗位固定工資和崗位績效工資之和對(duì)應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)于基層員工，增

25、加年功工資項(xiàng)目 科層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資7：3 基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資8：2 年終效益獎(jiǎng)金為特殊獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定 適用人員：包括科層管理人員和各個(gè)科室人員，即除生產(chǎn)部經(jīng)理外的所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)支持人員,注：科層人員和主管層人員，以及經(jīng)理助理人員等不參與年終獎(jiǎng)金池的分配，和員工一樣，根據(jù)公司效益，領(lǐng)取雙薪和三薪。但同時(shí)，也應(yīng)該有年功工資，或者說不把他們看作真正的中層管理人員，或者說是公司的人才儲(chǔ)備人員,基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動(dòng)（崗位績效工資）工資的比例關(guān)系總覽,各崗位的“固定工資+績效工資”薪點(diǎn)數(shù)之和由朗尼公司崗位工資薪點(diǎn)表確定，

26、然后再按不同職類的比例拆分,年功工資（C,年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動(dòng)的薪酬部分，是對(duì)長期工作員工的一種報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)方式，激勵(lì)員工長期為企業(yè)工作,設(shè)計(jì)方法：年功等值增長法,5年,15年,年功工資,年功工資增長曲線,10年,20年,50,100,150,200,福利（E,福利框架,法定福利,養(yǎng)老保險(xiǎn),朗尼福利框架,說明,醫(yī)療保險(xiǎn),失業(yè)保險(xiǎn),公司福利,其他福利,勞保,培訓(xùn),法定 福利,公司福利,公共 福利,法定福利是指國家法律法規(guī)明確規(guī)定的各種福利，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等 朗尼應(yīng)遵守國家法律法規(guī)為員工繳納法定保險(xiǎn),公司福利是公司為充分調(diào)動(dòng)員工積極性而主動(dòng)設(shè)者的一些福利項(xiàng)目，

27、包括過節(jié)費(fèi)等 朗尼可根據(jù)公司情況設(shè)置其他福利,是企業(yè)為回報(bào)員工而設(shè)置的全體員工都能享受的福利項(xiàng)目，例如培訓(xùn)和勞保等 朗尼可根據(jù)公司情況設(shè)置公共福利,朗尼福利體系建議一：保險(xiǎn)、公積金等,朗尼福利體系建議二：休假、活動(dòng)和培訓(xùn),年終目標(biāo)獎(jiǎng)（基層員工,目標(biāo),解釋,公司目標(biāo) 本部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo),公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，決定年終目標(biāo)獎(jiǎng)的基數(shù) 被考核人所在部門的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 被考核人個(gè)人的年度KPI考核結(jié)果,基層員工考核結(jié)果比例,年終目標(biāo)獎(jiǎng)的基數(shù)為個(gè)人“固定工資+績效工資”的1-3倍，具體根據(jù)公司當(dāng)年效益和企業(yè)工資總額控制水平確定。 年終目標(biāo)獎(jiǎng)的發(fā)放采取“部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)”考核相結(jié)合的方式，各自的比

28、例如下圖所示。 個(gè)人目標(biāo)的考核與部門目標(biāo)完成結(jié)果掛鉤后，根據(jù)考核結(jié)果排序，并根據(jù)情況獎(jiǎng)勵(lì)不同的月薪數(shù)目,對(duì)員工工作成績的褒獎(jiǎng)，建議設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),先進(jìn)工作者獎(jiǎng) 每年年終評(píng)比，用以獎(jiǎng)勵(lì)一年中工作業(yè)績表現(xiàn)突出的基層管理以下人員。評(píng)比依據(jù)為一年的績效考核成績和能力態(tài)度考核得分，具體方法由相關(guān)部門自行制定，報(bào)總經(jīng)理審批通過后執(zhí)行 先進(jìn)工作者的比例設(shè)置建議約為人員比例的510。具體而言：每個(gè)部門1人，或者重要的關(guān)鍵部門2人。 先進(jìn)工作者的獎(jiǎng)金額度為1000-2000元 合理化建議獎(jiǎng) 用以鼓勵(lì)員工參與公司管理，適用于基層管理以下（含科層管理人員）的所有人員 合理化建議由公司高層管理人員集體評(píng)審，建議設(shè)立總經(jīng)

29、理信箱或者通過其他溝通渠道收集員工對(duì)公司管理的建議 合理化建議獎(jiǎng)分三等。一等獎(jiǎng)1名，獎(jiǎng)金為1000元；二等獎(jiǎng)2名，獎(jiǎng)金為600元；三等獎(jiǎng)3名，獎(jiǎng)金為300元 最佳銷售獎(jiǎng) 針對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。為了鼓勵(lì)銷售人員工作積極性，和保證銷售人員的工作持續(xù)有效性，對(duì)年度完成銷售任務(wù)最好的2-3名員工的特殊獎(jiǎng)勵(lì) 由于公司采用提成制，所以最佳銷售獎(jiǎng)建議采用非現(xiàn)金方式，比如獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)狀、帶薪休假、雙人旅游套餐、或者參加董事長家庭聚餐會(huì)等等方式 對(duì)于以上公司增設(shè)的單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)，以及其他的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，還包括優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（董事長特別獎(jiǎng)）等，建議朗尼公司根據(jù)實(shí)際情況選擇相應(yīng)獎(jiǎng)項(xiàng)，并制定相關(guān)制度,目錄,朗尼公司薪酬管

30、理問題的回顧 朗尼公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路 朗尼公司薪酬體系方案 朗尼公司薪酬體系的管理和操作,實(shí)施新方案后在職員工薪酬的確定方式,原則： 為保證現(xiàn)有員工的目前收入水平不受本工資方案的影響，在職員工的工資調(diào)整后與原有水平相當(dāng)。 首先確定每個(gè)崗位的薪等、薪檔，從而確定每個(gè)崗位的崗位基準(zhǔn)工資，并根據(jù)相關(guān)比例劃分為固定工資和績效工資。 再根據(jù)年功工資規(guī)定確定年功工資。 員工的總收入=基準(zhǔn)工資+年功工資+年終目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼福利 如果按照新方案確定的工資（基準(zhǔn)工資+年功工資+年終目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼福利）低于原來工資，公司將根據(jù)實(shí)際情況給予或不給予調(diào)整；如果調(diào)整后的工資（崗位工資+年功工資+內(nèi)部職稱工資）高

31、于原來工資，原則以調(diào)整后的工資為準(zhǔn)。以上情況需由該員工的主管副總填寫意見，提交總經(jīng)理決策。 在職員工薪酬確定后，根據(jù)績效考核結(jié)果決定薪等、薪檔的升降和內(nèi)部職稱工資升降,薪等、薪檔的進(jìn)入,薪等的進(jìn)入 “薪等”根據(jù)職類、職層劃分表確定，主要根據(jù)現(xiàn)有工資水平，盡量按照各職類、職層薪等區(qū)間中的最低薪等進(jìn)入相應(yīng)薪等。 盡量保證其上升空間,薪檔的進(jìn)入 根據(jù)員工現(xiàn)有的崗位工資水平確定其薪檔。 有些極其不合理的，可以考慮調(diào)整本人現(xiàn)有工資水平,實(shí)行新方案后新員工的薪酬確定方式,原則： 新進(jìn)員工的試用期工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)高學(xué)歷員工傾斜，加大人才吸引力。 應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生若暫時(shí)沒有確定崗位的，統(tǒng)一制定試用期工資標(biāo)準(zhǔn)。 新進(jìn)員工的固定工資和績效工資依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和能力情況確定相應(yīng)薪等、薪檔。試用期工資按照崗位工資的70%確定。 有碩士以上學(xué)歷或公司急需專業(yè)相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)3年以上的員工，薪酬定位上應(yīng)