案例分析報告 - 工作報告

1、案例分析報告 - 工作報告 ；第二部分為案例分析。重點是案例分析部分的撰寫。 （1）案例分析報告的基本結構 案例分析報告作為案例分析結果的書面表現(xiàn)形式，具有一定的學術性。一方面它是案例分析過程和結果的記錄，必須反映案例分析的邏輯關系和分析結果；另一方面作為一種學術體的正式書面文書，它又具有一定的規(guī)范格式要求和語言文字要求。這種格式的要求反映了案例分析的特點和邏輯分析線索；因此，案例分析報告一般包括以下幾個方面的主要內容：標題、摘要、關鍵詞、案例概述、案例分析，其案例分析包括：背景理解、問題診斷與分析、對策與建議、結論。按照案例分析論文體的要求，其基本格式如下： 標題 一般案例分析報告的標題可以

2、沿用案例正文的標題，采取中性的寫法，以案例正文中的組織名稱作為主標題，以案例分析的主題內容為副標題，使讀者能夠從標題中看出案例發(fā)生在哪里，主要研究的內容。 摘要。作為案例分析報告，要對案例分析的過程、基本分析框架、分析結論及案例分析的意義和作用進行概括性的闡述。 關鍵詞。按照學術論文的規(guī)范與慣例，摘要后面需要提供3-5個關鍵詞。 案例概述。案例正文的編寫請對你選擇的案例進行簡要的概述（大約300500字）。 案例分析。這是案例分析報告的主體部分。按照案例分析的邏輯線索，案例分析的內容主要包括：背景理解、問題診斷與分析、對策與建議、結論。在案例分析中，各部分的內容絕不是孤立存在的，而是存在著緊密

3、的邏輯關系。案例分析部分要與案例正文部分相互呼應，首先在背景理解部分對案例正文的基本內容、組織背景和特點、案例的事件及人物關系等信息應該有一個基本的理解和認識；在問題診斷部分，針對案例正文內容中所包含的問題進行研究分析，主要分析問題及產生問題的原因；在對策與建議部分，根據問題的診斷提出對應的解決辦法和對策，最后得出結論。各個部分之間都存在著相互鋪墊、遞進的關系，并相互包含了因果因素。整個案例分析部分需要對你的理解、問題診斷、對策與建（文章二）：2xx案例分析報告的寫作 案例分析報告的寫作 ? 前言 n 摘要/什么企業(yè)/供應鏈/主要問題/解決方案 ? 背景分析 n 根據案例的情況 n 產品分析/

4、供應鏈類型/市場環(huán)境分析/企業(yè)戰(zhàn)略分析/供應鏈結構/SCOR模型/供應鏈績效/ABC分析 ? 識別問題并要點分析 n 現(xiàn)狀中存在的問題是什么 n 對問題進行分析 n 得出結論：問題的根本原因是什么 ? 改進建議與方案 n 針對提出的問題 n 改進建議/方案/措施 n 必要時對建議或方案進行評估與評價 ? 結語 流程、庫存管理）等方面來找問題。如果是供應鏈案例，可以從可靠性，反應性，柔性，成本，效率（如信息系統(tǒng)、供應鏈流程、庫存管理），對企業(yè)產品或市場戰(zhàn)略的支持性等方面找問題，至少60分鐘寫作，還有10分鐘可以欣賞一下其他沒有寫完同學的窘態(tài)。 5.另外，前言需要精煉、清晰。背景分析不用寫太多，本

5、部分不一定要完全按照框架和范文的寫法，可以靈活地結合案例來分析企業(yè)的現(xiàn)狀，產品特點，企業(yè)戰(zhàn)略，行業(yè)背景，供應鏈的類型、結構、績效等，最好使用一種案例分析工具（見本資料第三部分，如分析競爭情況可用波特五力，分析供應鏈現(xiàn)狀可用SCOR）。我們需要盡量把更多的時間和篇幅放在識別問題、分析原因及提出建議等方面。至少需要預留45分鐘用于這三部分的寫作。 6. 以下為兩篇案例分析報告的范文供參考，第一篇是針對供應鏈方面的案例（具體案例見所發(fā)資料或電子郵箱內模擬試題案例2，考試中供應鏈案例出現(xiàn)的概率相對要大一些，應重點復習），第二篇是針對采購方面的案例（具體案例見書P107 石化采購管理分析） GE石化采購

6、管理案例分析報告第一部分 前言 GE石化公司成立于1975年，隸屬于中國石油天然氣股份有限公司，經過30多年的建設和發(fā)展，現(xiàn)在已經成長為集石油、天然氣、煉油化工與油氣銷售為一體的大型石油天然氣企業(yè)，是中國石油戰(zhàn)略生產和再加工基地。 GE石化公司在采購管理環(huán)節(jié)中碰到的主要問題是：采購成本高、采購效率低下、采購物資的質量不穩(wěn)定等。 本案例分析報告的目的在于針對GE石化公司采購管理環(huán)節(jié)中的主要問題分析原因，并提出相關建議和改進方案，幫助公司解決采購管理中出現(xiàn)的問題。 本報告一共包括六個部分：前言、案例背景分析，問題識別與分析、問題原因分析及根本原因確定、建議、總結。 第二部分 案例背景分析(現(xiàn)狀描述

7、與分析) 1) 企業(yè)與行業(yè)背景分析 1）GE石化生產區(qū)域廣闊、產品品種復雜多樣，故所需物資也相應的品種多、規(guī)格雜，專用物資物資裝配公司實行的是直線職能制組織結構，包括7個職能科室、4個直屬單位和4個基層單位。采購物資涉及60個大類，上萬種物資。公司目前正處于快速發(fā)展期，物資需求不穩(wěn)定，有新項目投產的情況下，會增加所需材料數量，物資需求量也就隨之擴大，物資供應經常出現(xiàn)供不應求的局面。 GE石化物資采購遵循供應商市場準入制度，市場準入實行動態(tài)管理和網絡化管理，目前有供應商600多家。 3）采購流程分析 GE石化公司的物資采購流程為：基層單位采購計劃-二級單位采購計劃-物資計劃科制定采購方案-二級單

8、位及職能處室確認采購方案-采購控制(招投標)-物資采辦部簽訂合同-公司審計部門審計-物資采辦部通知供應商供貨-二級庫檢驗驗收-三級門市庫房驗收-基層單位領用驗貨。第三部分 問題識別與分析 我們將從GE公司采購的成本、效率、質量、響應速度等角度識別其面臨的主要問題。 結合案例情境，通過對以上幾個方面的分析，GE公司采購管理中面臨的主要問題為： 1）采購成本高，包括采購費用、產品成本、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用、管理費用等。這是屬于采購成本問題。 2）采購效率低下，機構重復，層層監(jiān)督，采購部門內部沒有對不同的物品進行有效分類，采購程序不合理，資源浪費，另外與供應商之間缺乏合作，很多時間浪

9、費在解決日期問題上。這是屬于采購效率的問題。 3）采購物資的質量不穩(wěn)定，供應商對產品偷工減料，使產品的使用壽命縮短。這是屬于采購中質量的問題。 4）采購與生產脫節(jié)，對生產單位需求的響應速度慢。這是屬于采購職能對需求的響應速度方面的問題。 第四部分 問題原因分析及根本原因確定 1）問題原因分析 （1）造成成本問題的基本原因如下： GE石化公司采用集中/分散的采購模式，一項物資多部門，多批次采購，不能形成批量，批量小，就造成采購價格高。 庫存儲備量大，積壓嚴重也是成本居高不下的原因。 采購部門事后物資檢驗，需要支出大量的物資檢驗費用。 （2）造成效率問題的基本原因如下： 沒有對采購物品進行有效的分

10、類,對幾百萬的設備與幾元錢的螺絲采取同樣的程序,一方面造成采購資源的浪費,另一方面在有限的采購資源的情況下造成采購效率低下。 機構重復，層層監(jiān)督，一個合同需要多個部門反復審批兩三次，人為地延長了采購周期。 供應商與采購部門由于缺乏合作與協(xié)調，這種缺乏合作氣氛的環(huán)境增加了運營中的不確定性，造成工作效率低下。 （3）造成質量問題的基本原因是：采購部門只是對產品質量進行事后的把關且質量控制的難度大，缺少對供應商的選擇評價體系，沒有與供應商建立合作關系。 （4）對生產單位的響應速度慢的基本原因是：供應商與采購部門缺乏及時有效的信息反饋，沒有與主要供應商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系。 2）根本原因確定 綜合以

11、上分析，雖然GE石化公司在采購管理中所面臨的問題是復雜多樣的，但最根本的原因在于： （1）采購組織結構不合理，采購流程環(huán)節(jié)過多。 （2）缺乏先進信息技術對采購管理的有效支持。 （3）沒有與核心供應商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略合作伙伴關系。 第五部分 建議 1）調整采購組織結構，優(yōu)化采購流程 目前GE石化公司采購機構設置重復，應該調整其組織結構，使其具備集中采購的優(yōu)勢和分散采購的靈活性，此外，公司還應該削減不必要的采購環(huán)節(jié)，改進層層監(jiān)督、反復審批的采購制度，使采購流程更加簡化。 2）采用先進的信息技術促進采購升級 采購績效的提高離不開信息技術的支持，GE石化公司應該通過引進基于信息技術的采購系統(tǒng)，使采

12、購與供應商之間的信息傳遞更加迅速和準確。 3）轉變觀念與核心供應商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關系GE石化公司應當摒棄傳統(tǒng)的與供應商之間只是交易關系的落后觀念，需要理順與供應商之間的關系，與核心的供應商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略合作伙伴關系。 4）控制和提升采購物資的質量 GE石化公司應當改變過去只是對采購物資進行事后檢驗的做法，對于產品質量，應改事后控制為事中控制，改事中控制為事先預防。 5）建立合理的供應商的選擇評價體系 不但選擇供應商成為公司合作伙伴時需要系統(tǒng)的評價指標體系，對于合作過程當中的供應商也應當有綜合的績效考核指標體系。 6）對采購物品進行有效的分類和管理 需要根據采購物品的四個象限對采

13、購物品進行分類，分為戰(zhàn)略物品、杠桿物品、一般物品和瓶頸物品，并進行有針對性的管理。 第六部分 總結 綜上所述，GE石化公司在采購管理中所面臨的問題的根本原因在于采購組織結構與采購流程不合理。且缺乏先進的信息技術對采購管理的有效支持。因此，主要的解決方案在于調整采購組織結構，優(yōu)化采購流程，另需引入先進的信息技術，改善信息系統(tǒng)。相信經過這些改進，將能有效解決公司目前采購管理中的主要問題，且有助于提高公司的采購管理水平。 為GE公司的采購與供應商管理 寫一篇案例分析報告 1. 前言 包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預期收益。 a 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產的產品或提供的服務，規(guī)模，地

14、位等 b 案例分析的邏輯描述結構，用什么樣的理論工具進行分析？解決什么樣的問題？ GE公司是一家生產某國際知名品牌飲料在國內合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國的市場中分到了幾個省份的份額，并在這幾個省中都投資建設了瓶裝廠。W公司的產品是軟飲料產品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。 GE公司在采購與供應鏈管理環(huán)節(jié)主要問題是： 銷售量增長而利潤不漲反跌。需要降低庫存水平，降低成本。 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數據的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數據的分析和利用。 采購成本逐年上漲，而產品銷售價格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來降低生

15、產成本。 供應商供貨不穩(wěn)定。需要重新評估供應商，滿足生產供應。 與重要的供應商之間產生了矛盾。需要與重要的供應商建立更為緊密的合作伙伴關系。 生產計劃的變更使生產線的利用率降低。合理預估生產計劃，減少生產線上品種更換的頻率。 運輸成本的上升。學習長途運輸把市內配送服務業(yè)外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計劃，合理安排運輸線路。 績效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?個廠進行標桿管理。 2. 現(xiàn)狀描述（要求描述精確） a 企業(yè)遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設置、權限、績效）、供應商問題（供應商選擇、績效、關系）、采購商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應用等】b 結合具體的分析工

16、具，需求對所使用的理論分析工具進行闡述。 具體的采購常用理論分析工具： 一商業(yè)環(huán)境分析 A宏觀環(huán)境 PESTN模型 政治，經濟，社會文化，科學技術，自然環(huán)境 B中觀環(huán)境 a 波特五力模型 競爭激烈程度、行業(yè)產品生命周期、供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、潛在進入者的威脅 b SCP范式 市場結構市場行為市場績效 C微觀環(huán)境 SWOT分析 優(yōu)勢 劣勢 機遇 挑戰(zhàn) 微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、市場營銷能力、籌資和投資能力、市場響應度、生產水平和提供服務能力等方面。直接影響采購與供應鏈的運營，如企業(yè)的采購預算，配送能力，庫存水平。 二供應鏈結構分析 DDavid Tay

17、lor分析法 核心思想是繪制一個從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，知道最終用戶手中的物流示意圖。要標明相鄰節(jié)點之間的運輸模式。 ESCOR模型 把供應鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計劃四個流程，其中尋找、制造、交貨是供應鏈的執(zhí)行過程，而計劃則發(fā)揮著整體協(xié)調和控制作用。 三供應鏈績效分析 傳統(tǒng)的考核財務指標、平衡計分卡體系、考核與客戶的關系、客戶的價值與發(fā)展、企業(yè)內部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學習與成長 四常用備選方案 80/20分析法 ABC分析法 供應象限圖法 2.1商業(yè)環(huán)境分析 GE公司所屬的8個瓶裝廠在運作上基本相同，具體的營銷策略有所差異。根據行政區(qū)域劃分，各瓶

18、裝廠只負責所管轄地區(qū)的銷售，在自己的管轄區(qū)內設立分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫，根據客戶訂單再從倉庫把產品送到客戶手中。各分倉庫都必須保存一定的產品庫存為當地的客戶提供24小時的送貨服務，這種服務承諾在整個集團公司是統(tǒng)一的?？梢杂胹wot分析來分析一下當前的公司情況。 2.2采購職能和地位分析 各瓶裝廠都實行了集中采購，所有生產用的原材料、輔助材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產線的備品、備件都是由采購部門負責進行采購的。采購的主要原材料都在國內進行，需要從集團公司提供的供應商中選擇供應商，有一套非常嚴密的質量認證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購，自行決定采購的廠商和數量。對于

19、價格不斷上漲的原材料采購，與其他企業(yè)實行聯(lián)合采購，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。（文章三）：案例分析報告 案例分析報告 姓名：尚冰清學號：1163810308 （一）、 背景介紹 從80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉業(yè)集團正式抓住了這一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的大好時期迅速發(fā)展起來的。 偉業(yè)集團公司成立于xx年。xx年后，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉力加工的企業(yè)集團。偉業(yè)集團創(chuàng)業(yè)xx年來，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為

20、主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿服務于一體的大型跨國集團。xx年下半年，公司全面導入CIS，開始推行企業(yè)文化戰(zhàn)略。目前公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內成為中國銅業(yè)的霸主。發(fā)展前途一片光明。 然而看似順利的發(fā)展前景下，潛在的危機卻在不斷的靠近。作為董事長的古月隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的膻變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。 （二）、 主要問題及分析 （1）、集權與分權的問題 古董職位復雜，作為董事長的同時，還兼總經理、二級公司控股董事長和二級控股公司法人代表等職。古董

21、覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣于下去肯定不行。而對于分權，古董經過慘痛的教訓后，不敢建立分權的機構。 分析： 集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。 集權和分權主要是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，沒有任何中層管理機構。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，沒有任何集中的權力。無論是絕對的集權還是絕對的分權

22、在現(xiàn)代經濟社會中都是不可能存在的。所以，在現(xiàn)實社會中的組織，我們需要研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權。 集權和分權各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應充分了解。首先，集權制的優(yōu)點在于政令統(tǒng)一，標準一致，能夠統(tǒng)籌全局，兼顧其他，指揮方便，令行禁止，有利于集中力量，攻克難關。集權制的缺點在于彈性與靈活性差，缺乏應變能力，不能因時因地因人制宜，不利于發(fā)展個性與特色，也不太容易顧及一些特殊情況，不能充分調動下級領導機關與領導者的積極性與創(chuàng)造性，有時甚至會造成官僚主義與獨斷專行等弊端。 而分權制的優(yōu)點在于由于下級領導機關與領導

23、者可以在自己的管轄范圍內獨立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級領導機關與領導者的主觀能動性，做到從實際出發(fā)，具體問題具體分析，從而因時因地制宜地制定具有自身特色的方針與政策等，以利于充分利用并發(fā)揮下級與地方的特色與優(yōu)勢。對整個國家或者組織而言，則不易產生獨斷專行等現(xiàn)象。分權制的缺點在于難以堅持政令統(tǒng)一，標準一致，容易造成各自為政，使組織中各個層級的矛盾與沖突難以協(xié)調，也容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現(xiàn)象，不利于維護國家與社會的整體利益。 在案例中，古董主要傾向于集權的機制。然而企業(yè)規(guī)模過大，過度的集權并不能適應企業(yè)快速發(fā)展。因此，古董必須將集權與分權結合，實施能夠促進企業(yè)發(fā)展的

24、機制，同時解決困擾自己的問題。 （2）、決策風險的問題 決策是為了實現(xiàn)特定的目標, 根據客觀的可能性, 在占有一定信息和經驗的基礎上, 借助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標實現(xiàn)的諸因素進行分析、計算和判斷選優(yōu)后, 對未來行動作出決定。 古董由于沒有學習過管理學，對于決策問題，他非?？鄲?。 分析： 決策的風險是普遍存在的，因此管理者必須掌握正確的決策方法。 1）確定決策目標。決策目標是指在一定外部環(huán)境和內部環(huán)境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。決策目標是根據所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。 2）擬定備選方案。

25、決策目標確定以后，就應擬定達到目標的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現(xiàn)的外部因素和內部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展狀況；第二步是在此基礎上，將外部環(huán)境各不利因素和有利因素、內部業(yè)務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發(fā)展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現(xiàn)目標的方案；第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。 3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看哪一個方案最有利于達到決策目標。評價的方法通常有三種：即經驗判斷法、數學分析

26、法和試驗法。 4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權衡后，由決策者挑選一個最好的方案。 5）執(zhí)行方案。任何方案只有真切的得到實施后才有其實際的意義，執(zhí)行方案是決策的落腳點。6）回饋評估方案。通過對決策的追蹤，檢查和評價，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行的偏差，以便采取措施對決策進行控制。 （3）、控制的問題 員工提不起精神努力工作，大家似乎都在應付，公司的前途渺茫。古董感覺公司在全面地腐化墮落。更糟的是，他控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。 分析： 為了達到有效的控制目標，管理者必須做到： （1）、采用積極而有效的控制藝術?？刂剖巧霞壷鞴懿块T對下級工作的控制。上級在下級心

27、目中的形象、工作能力等直接影響到下級對控制的態(tài)度與看法，因而必須注意控制藝術。 （2）、不帶偏見的人際關系控制態(tài)度與做法。在控制過程中，一定要堅持客觀公平而不能帶有偏見。 （3）、利用實施控制。在企業(yè)的諸多人際關系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學與戰(zhàn)友等自發(fā)形成的良好關系。因此，要實施有效控制就要注意利用這種關系。 （4）、鼓勵成員參與制定目標。通過參與，一方面他了解到制定這一目標的必要性，因而在態(tài)度上容易產生認同感，另一方面作為自己制定的目標，他必然會努力去實現(xiàn)它并接受監(jiān)督與控制。 （5）、運用“事實控制”。在制定糾正措施時，必須根據偏差及其產生的后果的實際情況進行分析，堅持從實際出發(fā)。

28、 （三）、具體案例問題解答 （1）、你對古董“買斷功績”的做法如何評價？請你幫助制訂企業(yè)新型的激勵機制。 我認為古董的“買斷功績”的做法是不合理的。在案例中我們可以看到古董對于公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據工齡、職位、和貢獻大小，一次性買斷功績。按照古董的這種做法，利益和獎賞最多的肯定是跟隨古董創(chuàng)業(yè)的元老們，其次到工齡較長的員工們，但這對于新進員工來說，是非常不合理的。新老員工同樣為公司做事，可是最后的結果是老員工得到了獎勵，而新員工卻因為工齡等限制條件沒有獎勵，種制度降低了新員工對工作的積極性。其次，在這種制度下會滋生老員工對動作的懶散和腐敗的滋生。 我認為企業(yè)的激勵機制應該將質激勵和精神激勵相結合。 物質激勵是指運用物質的手段使受 勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。它的出發(fā)點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。企業(yè)可以通過提供員工工資、獎金等，通過滿足物質要求，激發(fā)其努力生產、工作的動機。 精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，企業(yè)可以通過向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路。 （2）、你認為古董應如何進行分