企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷管理過程

1、第二章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷管理過程,本章結構,學習目標,了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點 明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內容 把握戰(zhàn)略規(guī)劃各個步驟的工作重點、工作方法 認識市場營銷的管理過程 掌握市場營銷組合的內涵及特點 能夠運用分析法,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點 一、基本概念 二、特點,企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 模 式,制定戰(zhàn)略,制定戰(zhàn)略,制定戰(zhàn)略,實施戰(zhàn)略,評價與控制,外部環(huán)境 因素,組織、資源、文化、管理,任務 目標 戰(zhàn)略 政策,規(guī)劃 預算 程序 執(zhí)行,業(yè)績,反 饋 系 統(tǒng),一、基本概念 企業(yè)為實現(xiàn)各種特定目標以求自身發(fā)展而設計的行動綱領或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題,平

2、型關之戰(zhàn),二、特點,企業(yè)戰(zhàn)略 特點,長遠性,全局性,抗爭性,指導,可調整,客觀性,企業(yè)總體戰(zhàn)略,經營戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務、目標、發(fā)展領域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等,職能部門戰(zhàn)略、財務、生產、營銷、研發(fā)、技術、采購、物流、人力資源配備、服務等等,經營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標、任務、特色、戰(zhàn)略點、組合方案等,三、企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程,一、規(guī)定企業(yè)任務,企業(yè)任務（使命）：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨。需考慮這些主要因素： (1)企業(yè)歷史和突出文化特征 (2)企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖 (3)企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化 (4)企業(yè)的資源情況

3、(5)企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢,一個有效的任務書應具備如下條件,1)市場導向 (2)切實可行 (3)鼓舞人心 (4)具體明確,美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質的產品與服務。我們的業(yè)務責任是獲得優(yōu)秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務?！?摩托羅拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r格供應優(yōu)質產品和服務；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點和贏得適當?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標。,認識和界定公司使命,奧迪斯電梯公司

4、 我們的業(yè)務使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具。 康柏計算機公司 成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商,麥當勞公司 麥當勞公司的目標是占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們“服務便利增加價值履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率,長虹集團的使命,公司最高目標：長虹以產業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。 公司產品目標：創(chuàng)世界名牌。 公司發(fā)展目標：成為世界現(xiàn)代跨國公司。立足四川、占領西南、走向全國、進軍世界,二、確定企業(yè)的目標,企業(yè)目標是企業(yè)任務的

5、具體化。它是企業(yè)在分析內外諸方面因素基礎上作出的較長時期的生產經營活動的預期結果。 企業(yè)的常用目標有：投資效益率（利潤額投資總額）、銷售增長率、市場占有率提高、產品創(chuàng)新等,三、鑒別和評價戰(zhàn)略方案,一）穩(wěn)定發(fā)展 （二）發(fā)展 （三）緊縮戰(zhàn)略 （四）抽資戰(zhàn)略 （五）產品投資組合戰(zhàn)略,發(fā)展成長戰(zhàn)略,密集 式成長,多角化成長,一體 化成長,規(guī)劃 成長 戰(zhàn)略,設計成長戰(zhàn)略的思路,首先，在現(xiàn)有業(yè)務范圍內尋找進一步發(fā)展的機會； 然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務有關的新業(yè)務的可能性； 最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務無關、但是有較強吸引力的業(yè)務,密集式成長（Intensive Growth,1) 密集化增長戰(zhàn)略,是在

6、一個特定市場的全部需求購買潛力尚未到達極限時所存在的市場機會,a. 市場滲透,通過采取.更加積極有效、更富進取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的增長。 案例：長虹的成功與創(chuàng)維的失敗,b. 市場開發(fā),通過采取更加積極有效、更富進取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的增長。 案例：蒙牛的擴張，新希望在菲律賓、越南的投資,c. 產品開發(fā),通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產品，滿足不同顧客需求，從而擴大銷售，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的增長。 案例：可口可樂的酷兒，五糧液生產五糧春、五糧醇,優(yōu)點： 專業(yè)化，有利于實現(xiàn)規(guī)模經濟；在行業(yè)或市

7、場上建立起較強的競爭力。 風險： 由于產品、市場范圍有限，發(fā)展總有盡頭；將所有雞蛋放入一個籃子里,一體化成長（Integrative Growth,競爭者,供應商,企業(yè),批發(fā)商,零售商,顧客,2) 一體化增長戰(zhàn)略 一個企業(yè)把自己的業(yè)務經營擴展到供、產、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場機會,a. 后向一體化 公司向后控制供應系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實現(xiàn)對它的供給來源取得控制權。 案例：中石油收購尤尼科失敗，寧夏美利紙業(yè)投資40億元，在中衛(wèi)、中寧兩個縣建設50萬畝造紙林基地,b. 前向一體化 公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產品的加工和銷售取得控制權至所有權。 案例

8、：江淮股份從生產底盤到生產汽車。格林柯爾收購科龍。杉杉西服開直營店。c. 水平一體化 企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴大生產規(guī)模，或與同類企業(yè)實行合資經營。 案例：中國網(wǎng)通收購香港電訊盈科20%的股權，全力拓展海外業(yè)務。聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務。歐萊雅收購小護士,優(yōu)點： 擴張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的收益述 評，降低交易費用。 風險： 增加了企業(yè)運營的行業(yè)風險，分散 了企業(yè)的資源,多角化成長（Diversification Growth,3) 多角化增長戰(zhàn)略 也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應的條件時就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務范圍，實行跨行

9、業(yè)經營。 a. 同心多角化 以現(xiàn)有產品為核心向外擴展業(yè)務范圍，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術和營銷人員。 案例：伊利股份在生產牛奶的同時生產酸奶、冰淇淋等產品。色拉油企業(yè)利用副產品生產飼料,b. 橫向多角化 又叫水平多角化，企業(yè)針對現(xiàn)有市場的其他需求增加新的物質技術力量，開發(fā)新產品，擴大經營范圍，尋求新的增長。 案例：納愛斯在生產雕牌肥皂的同時，還生產洗衣粉、洗潔精、沐浴露、牙膏等產品。 c. 復合多角化 企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場無關的新產品、新技術，把業(yè)務經營范圍擴展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領域。 案例：日本企業(yè)多采用復合多角化經營，統(tǒng)一集團生產潤滑油,優(yōu)點： 可以拓展企業(yè)經營邊界，

10、增強 企業(yè)競爭優(yōu)勢。 風險： 資源分散,一體化,專業(yè)化,多元化,單一業(yè)務組合,多業(yè)務組合,資源關聯(lián)組合,市場關聯(lián)組合,多角化組合,組合規(guī)模決策,組合結構決策,實際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有： 合資經營（joint venture) 合作經營(cooperative arrangements)：合作研究與開發(fā)、相互產品、樸素特許經營、交叉生產 收縮（retrenchment)：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產品系列，停止不賺錢業(yè)務，削減雇員等。 剝離（divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動不相

11、適宜的業(yè)務。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。 清算（liquidation)：為實現(xiàn)其有形資產價值而將企業(yè)全部資產分塊售出。又稱結業(yè)清理,五）產品投資組合戰(zhàn)略方案,1.戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU)的特征 (1)它是單獨的業(yè)務或一組有關的業(yè)務 (2)它有不同的任務 (3)它有其競爭者 (4)它有認真負責的經理 (5)它掌握一定的資源 (6)它能從戰(zhàn)略計劃中得到好處 (7)它可以獨立計劃其他業(yè)務,公司企業(yè)戰(zhàn)略,SBU1 戰(zhàn)略,SBU2 戰(zhàn)略,SBU3 戰(zhàn)略,財會政策,人事政策,生產經營 管理政策,RD政策,2. 劃分戰(zhàn)略經營單位,戰(zhàn)略業(yè)務單位（Strategic Business Uni

12、ts ，SBUs,就是企業(yè)值得為其專門制定一種經營戰(zhàn)略的最小經營單位。 區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務之間是否存在共同的經營主線，注意貫徹市場導向，保證切實可行,3.經營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程,內部環(huán) 境分析,確定 目標,經營單位 任務分析,外部環(huán) 境分析,形成 戰(zhàn)略,制定 計劃,執(zhí)行 計劃,反饋和 控制,SWOT分析,規(guī)劃投資組合,進行業(yè)務組合分析的第一步是鑒定企業(yè)的關鍵業(yè)務，即戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBUstrategic business unit) 業(yè)務組合分析的第二步是管理部門評估企業(yè)各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的經營效果，以便做出資源配置決策。 評價企業(yè)業(yè)務單位的方法有BCG（市場增長率/市場占有率矩陣）

13、和GE（多因素投資組合矩陣,波士頓咨詢集團矩陣,波士頓咨詢集團矩陣（矩陣） 該分析矩陣用相對市場份額和產業(yè)銷售增長率兩個指標來分析企業(yè)的各個分部的差別。 相對市場份額（Relative market share position )為企業(yè)的某個產品的銷售額與該產業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其以1.0為分界線：1.0以上為高相對占有率，1.0以下為低相對占有率。 產業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，以10為分界線，10以上為高增長率，10以下為低增長率,20% 高 市 場 增 10% 長 率 低 0 10 x 高 1.0 x 低 0.1x 相對市場占有率,明星類,問題類,金牛類,狗類,1.問題

14、產品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。這類單位屬于前途命運未卜的，有兩種可能性：一是發(fā)展明星類；一是下降為狗類。對這類單位是大量投入使之轉為明星，還是精簡合并以至斷然淘汰，管理者應慎重考慮并及時作出決策。 2.明星產品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。企業(yè)必須大量投資以支持其發(fā)展。待其市場增長率降低時，這類業(yè)務單位就由“現(xiàn)金使用者”變?yōu)椤艾F(xiàn)金提供者”，即“金牛類,矩陣戰(zhàn)略選擇,3. 金牛產品：這類單位能為企業(yè)提供高額利潤，可用來支持其他單位的存與發(fā)展。這類單位愈多，則企業(yè)的實力愈強。 4.瘦狗產品：這類單位有可能自給自足，也有可能虧損。但不可能成為大量利潤的源泉，因而不應再追加投入。更多的

15、時候采取收縮戰(zhàn)略，如結業(yè)清算、剝離、削減等,例：某企業(yè)業(yè)務如下，請用BCG法作簡單分析,例：某企業(yè)業(yè)務如下，請用BCG法作簡單分析,第三節(jié) 市場營銷管理過程,一、分析市場機會 二、研究與選擇目標市場 三、制定戰(zhàn)略性市場營銷規(guī)劃 四、規(guī)劃與執(zhí)行市場營銷策略 五、實施市場營銷控制,市場營銷管理的意義,市場營銷管理不同于一般的管理工作，它是企業(yè)發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場營銷機會，合理配置企業(yè)的各種營銷資源與優(yōu)勢，協(xié)調企業(yè)與環(huán)境的關系及市場營銷部門之間的關系，以實現(xiàn)企業(yè)的任務和目標的活動過程。 市場營銷管理的實質是對企業(yè)市場機會，也即對消費者需求的管理。當企業(yè)的營銷戰(zhàn)略計劃確定之后，即企業(yè)的任務、目標

16、要求及業(yè)務發(fā)展計劃明確之后，還必須通過市場營銷活動以及市場營銷管理(計劃、控制、監(jiān)督、管理、調節(jié))，才能得以實現(xiàn)和完成,分析市場機會,實施市場營銷控制,規(guī)劃與執(zhí)行市場營銷策略,研究和選擇市場,制定戰(zhàn)略性市場營銷規(guī)劃,市場機會,企業(yè)市場機會顧客沒有被滿 足的需求,矩陣（strengths-weaknesses-opportunities-threats,優(yōu)勢劣勢機會威脅），利用這個匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略： （優(yōu)勢機會）戰(zhàn)略 （劣勢機會）戰(zhàn)略 （優(yōu)勢威脅）戰(zhàn)略 （劣勢威脅）戰(zhàn)略,矩陣,優(yōu)勢機會）戰(zhàn)略 這個戰(zhàn)略的目標就是通過發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而充分利用外部機會的戰(zhàn)略。 這是一種最理想

17、的戰(zhàn)略狀況，實行這種戰(zhàn)略的關鍵是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機會。 （劣勢機會）戰(zhàn)略 這個戰(zhàn)略的目標就是通過利用外部機會來彌補內部的劣勢。 適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場機會，但企業(yè)的劣勢卻妨礙著這種機會的利用。因此，關鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機會,優(yōu)勢威脅）戰(zhàn)略 就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。 （劣勢威脅）戰(zhàn)略 是一種旨在減少內部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略,市場營銷學組合： 是企業(yè)在選定的目標市場上，綜合考慮環(huán)境、能力、競爭狀況對企業(yè)自身可以控制的因素加以最佳組合和運用，以完成企業(yè)的目的與任務,4P: 產品（pr

18、oduct） 價格（price） 渠道（place） 銷售促進（promotion,市場營銷組合的構成,營銷組合,可控性企業(yè)可以調節(jié)、控制和運用的各種因素。 動態(tài)性不是固定不變、靜態(tài)組合，變化無窮。受內部、外部變化影響，能動做出相應反應。 復合性四類因素各自包括多個次一級或更次一級手段，都必須協(xié)調配合。 整體性各種手段及組成元素不是簡單相加或拼湊，應為有機整體。 在統(tǒng)一的目標指導下，相互補充，求得大于局部功能之和的整體效應,4P”轉向“4C,多想想顧客需要與欲望（Consumer Wants and Needs），而不只是“產品”(Product)； 多想想顧客滿足所愿支付的成本（Cost to Satisfy Wants and Needs），而