IT公司股權(quán)激勵項目建議書(PPT 69頁).ppt

1、康凱斯公司 股權(quán)激勵咨詢項目建議書,1、本項目建議書為深圳華一世紀(jì)企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“華一世紀(jì)”）與深圳市康凱斯信息技術(shù)有限公司（以下簡稱“康凱斯公司”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息； 2、華一世紀(jì)擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)華一世紀(jì)書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對華一世紀(jì)造成的經(jīng)濟(jì)損失，華一世紀(jì)公司保留追

2、究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。 4、對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與華一世紀(jì)聯(lián)系，聯(lián)系人： 董化春,保密和版權(quán)聲明,重要說明,該項目思路基于華一世紀(jì)與康凱斯公司溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對康凱斯公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個項目思路，遠(yuǎn)不是華一世紀(jì)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、華一世紀(jì)顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工

3、具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合康凱斯公司未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵咨詢方案,目 錄,一、項目背景及目標(biāo) 二、項目思路和方法 三、項目內(nèi)容和成果 四、項目運作和安排 五、華一世紀(jì)相關(guān)咨詢案例 六、華一世紀(jì)管理咨詢簡介,1,2,3,4,康凱斯公司的概況,融合先進(jìn)科技，創(chuàng)造美好生活 持續(xù)平穩(wěn)邁進(jìn)，鑄造經(jīng)典產(chǎn)品 超越客戶期望，致力創(chuàng)優(yōu)增值 實現(xiàn)安居樂業(yè)，促進(jìn)和諧成長,發(fā)展使命,已在上海及西安設(shè)立分公司，擁有一支超過200多名工程師、經(jīng)驗豐富的

4、研發(fā)人員隊伍，產(chǎn)品遍布各地。并已擁有軟件著作權(quán)及專利權(quán)等多項知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè),企業(yè)規(guī)模,幾年的成長歷程中，我們秉持著自己新創(chuàng)意、名設(shè)計的工作態(tài)度，不懈的堅定自己對高新技術(shù)的追求，以超越客戶期望為根本,經(jīng)營理念,客戶及產(chǎn)品定位,公司目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型打入國際市場及為中國移動/中國聯(lián)通及中國電信三大通訊巨頭，公司研發(fā)的產(chǎn)品方案涵蓋GSM / GPRS / HSDPA / HSUPA / CDMA / TD-SCDMA / WIFI/GPS等各種移動通訊技術(shù),以及各種軟件、應(yīng)用和無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),康凱斯展示著自己獨特的優(yōu)勢，在為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù),創(chuàng)建百年基業(yè)，成為受尊敬的國際化的大公司的道路上前進(jìn)著

5、,激勵機(jī)制是說明企業(yè)用什么來激勵、激勵誰及由誰來激勵，是公司治理機(jī)制的核心部分，股份改制首先要進(jìn)行股份結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制設(shè)計，在此基礎(chǔ)上才能明確自己的激勵機(jī)制,激勵約束機(jī)制設(shè)計,產(chǎn)出： 1、原則 2、手段 3、總量 4、激勵對象 5、監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu),要建立比較完善的激勵機(jī)制，其次必須能清晰地回答以下幾個問題,激勵什么人,用什么辦法激勵,核心人才和關(guān)鍵人員是,這些人才（人員）有哪些特點,這些人需要什么樣的激勵,企業(yè)拿什么來激勵員工,激勵幅度多大才能夠雙贏,激勵時間多長最合適,1,2,3,4,5,6,約束機(jī)制,拿什么指標(biāo)來考核激勵對象,怎么考核這些指標(biāo)是否完成了,7,8,由誰來管理股份公

6、司激勵體系,9,激勵體系管理,激勵體系該如何管理、制訂、調(diào)整,10,明確、合理的績效標(biāo)準(zhǔn),清晰、全面的激勵方案,統(tǒng)一、完善的體系管理,準(zhǔn)確、明白的激勵對象,完整的體系有效的激勵,圓滿的回答以上十個問題，股份公司的激勵體系才能得以完整建立，通過良好的激勵核心員工和關(guān)鍵人才，為股份公司的快速穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ),再次，必須處理好長期激勵和短期激勵之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵成為日?？冃Э己?、獎金的有效補(bǔ)充形式,全面激勵,經(jīng)濟(jì)性報酬,非經(jīng)濟(jì)性報酬,外在報酬,內(nèi)在報酬,直接報酬,間接報酬,基 本 薪 酬,短 期 激 勵,長期 激 勵,社會保險,其他福利,各種服務(wù),寬松的假期,私人助理,誘人的頭銜,發(fā)展機(jī)會

7、,培訓(xùn)機(jī)會,成就榮譽(yù)感,其他精神激勵,挑戰(zhàn)性的工作,本次咨詢將聚焦在績效考核及股權(quán)激勵,康凱斯公司要激勵的主要對象是那些對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和未來發(fā)展有重要意義的成員，一般稱之核心人員、關(guān)鍵員工或者核心利益相關(guān)者,戰(zhàn)略價值： 該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用 唯一性： 對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富 培養(yǎng)周期較長 雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者 通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占10%，其它關(guān)鍵人員約占2025,唯一性,戰(zhàn)略價值,經(jīng)營層、 最

8、高領(lǐng)導(dǎo)者的助手,核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,兼職人員就可以完成,最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,康凱斯公司虛擬成立股份公司，設(shè)計針對企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵方案，在此過程中，華一世紀(jì)可以提供的服務(wù)如下,1、設(shè)計公司、供應(yīng)商、核心員工所占股份的合理結(jié)構(gòu)、股份公司治理結(jié)構(gòu)，確定統(tǒng)一原則和長期規(guī)劃的企業(yè)激勵機(jī)制，保證激勵行為的長期性和連續(xù)性，使激勵效果長效化 2、針對邦業(yè)公司的內(nèi)外部因素，結(jié)合專業(yè)工具進(jìn)行個性化的股權(quán)激勵模式設(shè)計，保證激勵的可接受性和實施效果 3、進(jìn)行全方位、有重點的激勵方案細(xì)化設(shè)計，以保證方案專業(yè)化，從根本上保證方案實施

9、效果 4、全方位的實施操作輔導(dǎo)，對機(jī)構(gòu)建設(shè)提出建議，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵制度文本建設(shè)和流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證實施效果,設(shè)計股份公司的股本結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制和激勵機(jī)制,結(jié)合長期經(jīng)驗， 進(jìn)行首期股權(quán) 激勵方案的細(xì) 化設(shè)計,1,2,3,提供專業(yè)工具和 專業(yè)顧問，進(jìn)行 專業(yè)化的股權(quán)激 勵模式設(shè)計,擁有豐富實施 經(jīng)驗，幫助邦業(yè)公司實施方案,4,為了協(xié)助康凱斯公司設(shè)計有效的股權(quán)激勵方案，華一世紀(jì)認(rèn)為本次項目需要解決以下五個關(guān)鍵問題,通過對股份公司的戰(zhàn)略理解和內(nèi)部環(huán)境分析，設(shè)計股份公司治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制，設(shè)定管理人員、關(guān)鍵員工股權(quán)激勵的價值取向和管理原則,確定股權(quán)的激勵對象、股權(quán)來源和認(rèn)購方式與額度,確定股權(quán)

10、激勵的種類與支付方式，以及員工持股的管理模式和管理辦法結(jié)合企業(yè)績效管控建立有效的考核機(jī)制,設(shè)計與股權(quán)激勵相關(guān)的實施輔導(dǎo)，包括相應(yīng)的制度與流程等,1,2,制定股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出方式，以及后來核心員工、核心上下游利益相關(guān)者的股權(quán)激勵辦法,5,4,3,華一世紀(jì)對本項目需要解決問題的初步判斷,本次股權(quán)激勵咨詢項目達(dá)到如下目標(biāo),短期目標(biāo),制定股份公司股份設(shè)計方案 制定股權(quán)激勵方案、實施細(xì)則與管理手冊 明確新股份公司核心員工股權(quán)激勵的價值取向與原則 提出流通股權(quán)激勵方案配套的結(jié)合績效考核的有關(guān)考核和薪酬方面的建議 制定與實施輔導(dǎo)相關(guān)的制度與流程等,長期目標(biāo),吸引更多優(yōu)秀人才加盟 促進(jìn)對企業(yè)核心人員的有效激勵和

11、挽留 促進(jìn)形成康凱斯公司與核心利益相關(guān)者形成利益共同體機(jī)制，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持康凱斯公司的高速持續(xù)發(fā)展,目 錄,一、項目背景及目標(biāo) 二、項目思路和方法 三、項目內(nèi)容和成果 四、項目運作和安排 五、華一世紀(jì)相關(guān)咨詢案例 六、華一世紀(jì)管理咨詢簡介,本次咨詢項目的主要內(nèi)容包括診斷、公司股權(quán)激勵方案設(shè)計和實施建議三部分，其中第二部分是重點,項目總體思路圖,2）形成激勵方案,1）設(shè)計激勵機(jī)制,制定股份公司設(shè)計原則,確定股權(quán)激勵模式,2 設(shè)計股份公司、股權(quán)激勵方案,設(shè)計股權(quán)激勵方案,制訂股權(quán)激勵管理辦法,華一激勵體系咨詢流程圖,在本次管理咨詢項目中，華一世紀(jì)將按照以下四個階段為康凱斯公司提供咨

12、詢服務(wù)，各階段的主要任務(wù)如下,調(diào)查診斷,對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行梳理和明晰； 對此次股份公司設(shè)計、股權(quán)激勵的目的、基本要點和相關(guān)環(huán)境進(jìn)行分析和評價,階段一,方案設(shè)計,在對企業(yè)內(nèi)部要素和外部因素進(jìn)行調(diào)查、分析、診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計股份結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵的指導(dǎo)思想和總體設(shè)計原則； 針對主要激勵對象確定可選模式，通過多因素分析確定主要激勵模式,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施輔導(dǎo),根據(jù)激勵機(jī)制設(shè)定的指導(dǎo)思想和總體原則，通過定人、定量、定價和定時，完成激勵框架的設(shè)計； 輔以確定和說明進(jìn)入和退出機(jī)制和持股平臺的設(shè)計等，設(shè)計整體方案,對所設(shè)計的激勵方案進(jìn)行制度化描述，提供必要的文件范本； 說明和協(xié)助進(jìn)行實施操作過程中的

13、注意事項,階段四,在第一階段，將對邦業(yè)公司的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進(jìn)行分析，目的是明晰股權(quán)激勵的目標(biāo)和方向,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施輔導(dǎo),階段四,步驟1.1,項目啟動,步驟1.2,內(nèi)部調(diào)查與研究,步驟1.3,外部要素分析,步驟1.4,激勵要點和目的明晰,華一世紀(jì)將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對當(dāng)前的人員與激勵狀況進(jìn)行全面的信息收集,診斷結(jié)果高層匯報 就診斷中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向邦業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報交流 在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點達(dá)成共識,診斷過程中，項目小組每天召開會議，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究,工作方法

14、,員工訪談,內(nèi)部討論,問卷調(diào)查,關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查,對公司中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨訪談 對部分基層員工采取集體訪談的方式,資料收集與分析,企業(yè)資料收集與分析 行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析,企 業(yè) 文 化,外 部 競 爭,激勵機(jī)制的原則設(shè)計需要對企業(yè)內(nèi)外部兩類共四大因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，以確定激勵機(jī)制導(dǎo)向,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,市 場 導(dǎo) 向,激 勵 機(jī) 制,第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵機(jī)制的基調(diào)原則，并設(shè)計對象、模式、總量等整體框架，最終形成長期規(guī)劃,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施輔導(dǎo),階段四,步驟2.1,定機(jī)制基調(diào),步驟2.2,定對象和模

15、式,步驟2.3,定激勵總量,步驟2.4,形成長期規(guī)劃,激 勵 機(jī) 制,組 織 結(jié) 構(gòu),企業(yè)生命周期,行業(yè)競爭狀況,激勵機(jī)制主要受企業(yè)內(nèi)外部六大影響要素的影響，其基調(diào)原則必須與此六大要素相匹配,不同的企業(yè)將有個性化的股權(quán)激勵訴求，因此其激勵機(jī)制及方案設(shè)計的指導(dǎo)思想和總體原則也將有差異，原則是否清晰、指導(dǎo)思想是否正確是方案設(shè)計成敗的關(guān)鍵,方案背景,方案可行性,協(xié)調(diào)關(guān)系,形成計劃,確定關(guān)鍵要素,方案有效性,華一世紀(jì)模型,鑒于XX集團(tuán)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及企業(yè)自身發(fā)展的特定歷程，本次計劃的設(shè)計，必須充分堅持度身定制的指導(dǎo)思想，特別關(guān)注： 1、處理好本次員工持股計劃與集團(tuán)前期以及今后各種改革的關(guān)系 2、平衡在

16、崗員工與不在崗員工的關(guān)系等問題 3、 使其不僅可以與已經(jīng)進(jìn)行的各項改革制度進(jìn)行有效的銜接，同時也為日后的改革奠定良好的基礎(chǔ)，從而成為XX集團(tuán)整個改革進(jìn)程的一個有機(jī)組成部分,舉例,在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為康凱斯公司制定股權(quán)激勵方案設(shè)計的基本原則,原則一,原則二,核心人員對公司未來發(fā)展成敗影響重大，所以股權(quán)激勵以核心人員為主,供應(yīng)商數(shù)量巨大，不可能面面俱到，核心供應(yīng)商將成為激勵重點,原則三,原則四,個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績績效相結(jié)合,體現(xiàn)激勵與約束相對稱的原則，在享受收益的同時承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險,每個企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，華一世紀(jì)將根據(jù)康凱斯公司對核心員工

17、的界定來確定股權(quán)激勵對象，并將這一核心員工的標(biāo)準(zhǔn)用于衡量未來加盟的人才,高級管理人才 復(fù)合型業(yè)務(wù)管理人才,2014年實現(xiàn)利潤翻番，成為集國際貿(mào)易、國際資源性領(lǐng)域投資開發(fā)與國內(nèi)物流業(yè)相響應(yīng)，貿(mào)工一體化的外向型企業(yè)集團(tuán),戰(zhàn)略方向,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)收入利潤多元化,提高新業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,構(gòu)建珠三角地區(qū)區(qū)位和全國優(yōu)勢,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),大力推進(jìn)資源開發(fā)戰(zhàn)略,進(jìn)一步鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù),資本運營目標(biāo),引入戰(zhàn)略投資者,自由資本擴(kuò)張,附屬資本補(bǔ)充,管理目標(biāo),推行戰(zhàn)略管理,落實人才戰(zhàn)略,推進(jìn)信息技術(shù)創(chuàng)新,迅速進(jìn)入高增長潛力的新業(yè)務(wù),關(guān)鍵人才,杰出的資本運作能力,優(yōu)秀的管理,接下來，

18、將制定股權(quán)激勵模式。根據(jù)華一世紀(jì)對股權(quán)激勵的研究，總結(jié)出對凱開始公司有效的七種激勵模式,在職分紅激勵,一三五漸進(jìn)激勵,注冊股激勵,超額利潤激勵,增持股激勵,限制性股票激勵,集團(tuán)股激勵,股權(quán)激勵因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對于企業(yè)來說，事先的、有可發(fā)展性和預(yù)留量的總量設(shè)定和核算非常重要,絕對數(shù)量：就是指所有擬分配總資產(chǎn)權(quán)益的總和，就是總股數(shù),相對數(shù)量：即是指所有擬分配給員工的資產(chǎn)權(quán)益占總資產(chǎn)權(quán)益的比重。如是實股，就是員工持股總和占總股本的比重,總量設(shè)定,全部授與,條件授與,預(yù)留,股權(quán)（股份池,第二階段結(jié)束后，華一世紀(jì)將提交個性化設(shè)計的股權(quán)激勵機(jī)制規(guī)劃報告,注：以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中

19、報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,第三階段是方案設(shè)計階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計細(xì)化的可執(zhí)行的股權(quán)激勵方案,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施建議,階段四,參與計劃的員工范圍,激勵股權(quán)的類型,激勵總量與持股價格的確定,股權(quán)內(nèi)部分配比例,購股認(rèn)股資金來源,新增員工的股權(quán)激勵辦法,員工持股的考核及管理方式,轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制,股權(quán)激勵方案,股權(quán)激勵方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容,公司核心員工、核心利益相關(guān)者 綜合素質(zhì)高、品德優(yōu)良、工作積極 認(rèn)同公司的文化及價值觀 有出色的業(yè)績表現(xiàn),激勵對象,增資擴(kuò)股 不同的激勵對象可以認(rèn)購的數(shù)量不一樣 出讓數(shù)量等于員工認(rèn)購數(shù)量,股權(quán)來

20、源,以公司每股凈資產(chǎn)作價 公司資產(chǎn)評估報告由專業(yè)公司進(jìn)行審計 針對不同的激勵對象設(shè)定不同的折扣方式,股權(quán)定價,管理層討論提出激勵對象名單及授予數(shù)量 集團(tuán)公司董事長進(jìn)行審議 股東會審批,認(rèn)購程序,方案設(shè)計要素參與激勵范圍確定,1、持股計劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)的高管、核心員工、核心供應(yīng)商為實施對象,2、期權(quán)期股類計劃將面向未來上市，以經(jīng)營層之外的核心員工為實施對象,原則,持股計劃以委托代理成本為理論依據(jù)，最終目的是通過入股的方式將核心員工尤其是經(jīng)營層同其所效力的企業(yè)捆綁起來，形成利益共同體，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展。因此對企業(yè)發(fā)展

21、戰(zhàn)略和整體運營有決策權(quán)和全面影響力的經(jīng)營層將是本計劃設(shè)計的重點。 期權(quán)計劃是一種面向未來收益的股權(quán)激勵計劃，參與人員的收益與股東權(quán)益增長、企業(yè)品牌影響力和公司治理和管理的評價都有關(guān)系，因此，與上述各項因素有關(guān)，對其產(chǎn)生重要影響的人員都將是該計劃覆蓋的范圍,華一世紀(jì)將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細(xì)的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機(jī)制,虛股,完成認(rèn)購，簽訂了股權(quán)認(rèn)購協(xié)議 還沒有交納股金，簽訂了虛股轉(zhuǎn)讓協(xié)議 具有分紅權(quán)，但是分紅收入只限于支付股金,實股,完成認(rèn)購，簽訂了股權(quán)認(rèn)購協(xié)議 交納了股金，簽訂了實股轉(zhuǎn)讓協(xié)議 具有分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán) 沒有出讓權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán),普通股,實股辦理了工商變更之后，就轉(zhuǎn)為普通股

22、 享有法律賦予的一切權(quán)利，包括分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)、出讓權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等,交納股金,工商變更,激勵總量,總量,個量,方案設(shè)計要素激勵總量與股票價格的確定,OR,絕對數(shù)量,相對占比,OR,絕對數(shù)量,相對占比,1、持股數(shù)量占企業(yè)總股本的比重,2、實際利潤分享占可能新增利潤及利潤總量的總比,3、實股認(rèn)股權(quán)的二次分配、認(rèn)購、空置機(jī)制,在此要素設(shè)計中需要特別關(guān)注以下三點,各類人員股份認(rèn)購限額確定的三個原則,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認(rèn)購比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價值,貢獻(xiàn)遞增原則,職務(wù)級別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險越大， 并隨職務(wù)級別非線性遞增,風(fēng)險與收益共擔(dān)原則,員

23、工需要出資認(rèn)購公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險與收益,方案設(shè)計要素購股認(rèn)股資金來源,1、個人出資,2、公司提供融資,一般來源,根據(jù)心理學(xué)原理，人們對于財產(chǎn)的重視程度很大程度上取決于其實際上為該部分財產(chǎn)所支付的成本。所以為了使員工能夠真正關(guān)心所持股權(quán)的價值變化，從而真正起到激勵和約束的作用，員工的購股資金來源的重要途徑之一就是現(xiàn)金出資。但考慮到受到的實際條件限制，現(xiàn)金出資的金額或比例應(yīng)有一個統(tǒng)一控制,為鼓勵激勵對象積極認(rèn)購企業(yè)股份，使認(rèn)購持有股份數(shù)量能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從而保證股權(quán)激勵計劃的實施效果，同時考慮到員工自身目前的經(jīng)濟(jì)實力和收入證明等問題，一般在股權(quán)激勵計劃中都會引入企業(yè)融資作為購股認(rèn)股資

24、金的來源之一,方案設(shè)計要素轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：對于股權(quán)激勵的新進(jìn)入員工和退出員工要分類進(jìn)行一系列責(zé)權(quán)和制度的設(shè)計，以保證計劃的可持續(xù)性和對企業(yè)調(diào)整的一定程度的可適應(yīng)性,當(dāng)然鎖定期的設(shè)計：如有融資安排的股份一般將有當(dāng)然鎖定期，在未清償完該項債務(wù)（包括利息）前，不能隨意處置,員工個人實際出資,集團(tuán)融資（賒帳,形 成,認(rèn)股價款,認(rèn)購,所分配可認(rèn)購股權(quán),產(chǎn)生,紅利,股權(quán)價款償清之前，該部分紅利用于償債,清償債務(wù)前，該股權(quán)質(zhì)押給融資方,身份置換補(bǔ)償金,例,本階段結(jié)束后，華一世紀(jì)將提交細(xì)化的設(shè)計方案,注：以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,在第四階段實施建議階段，將對前期設(shè)計的機(jī)制

25、和方案進(jìn)行制度化描述，并從機(jī)構(gòu)和流程兩個角度說明實施操作時應(yīng)該注意的事項,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實施建議,階段四,步驟4.1,管理機(jī)構(gòu)建議,步驟4.2,實施和操作流程,步驟4.3,制度化描述,目 錄,一、項目背景及目標(biāo) 二、項目思路和方法 三、項目內(nèi)容和成果 四、項目運作和安排 五、華一世紀(jì)相關(guān)咨詢案例 六、華一世紀(jì)管理咨詢簡介,第一階段：調(diào)查診斷,第一階段（兩周,調(diào)查診斷,1,第三階段（四周,機(jī)制設(shè)定,2,方案設(shè)計,3,第二階段（四周,實施建議,4,第四階段（二周,第二階段：機(jī)制設(shè)定,調(diào)查診斷,1,機(jī)制設(shè)定,2,方案設(shè)計,3,實施建議,4,第一階段（兩周,第三

26、階段（四周,第二階段（四周,第四階段（二周,第三階段：方案設(shè)計,調(diào)查診斷,1,機(jī)制設(shè)定,2,方案設(shè)計,3,實施建議,4,第一階段（兩周,第三階段（四周,第二階段（四周,第四階段（二周,第四階段：實施建議,調(diào)查診斷,1,機(jī)制設(shè)定,2,方案設(shè)計,3,實施建議,4,第一階段（兩周,第三階段（四周,第二階段（四周,第四階段（二周,擬提交咨詢項目成果匯總,注：項目啟動后，根據(jù)實際情況不排除會做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的可能,目 錄,一、項目背景及目標(biāo) 二、項目思路和方法 三、項目內(nèi)容和成果 四、項目運作和安排 五、華一世紀(jì)相關(guān)咨詢案例 六、華一世紀(jì)管理咨詢簡介,問題分析的深入性,項目內(nèi)容的具體性,雙方溝通的及時性,項

27、目成果的可行性,成果執(zhí)行的持續(xù)性,員工訪談的充分性,華一世紀(jì)認(rèn)為項目的成功依賴于以下,六個關(guān)鍵因素,華一世紀(jì)項目組人員構(gòu)成,人數(shù),項目經(jīng)理,項目成員,項目負(fù)責(zé)人,一名,一名或二名,一名,投入時間,全職,全職,核心時間安排,項目組人員的職責(zé),主要責(zé)任,總體把握項目運作質(zhì)量 清除項目進(jìn)程中遇到的障礙 重大決策,項目負(fù)責(zé)人,具體制定工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)項目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通,項目經(jīng)理,收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報告文件,項目成員,股權(quán)激勵項目預(yù)計共3人12周的時間,啟動會 中期討論會或報告 最終報告,單位：周,注：本計劃不包含項目組臨時召集的研討會或小組討論

28、，項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整,目 錄,一、項目背景及目標(biāo) 二、項目思路和方法 三、項目內(nèi)容和成果 四、項目運作和安排 五、華一世紀(jì)相關(guān)咨詢案例 六、華一世紀(jì)管理咨詢簡介,北京某技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及股權(quán)激勵咨詢,項目背景 北京某軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。 在成立不到兩年的時間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：2000國際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測等多項權(quán)威認(rèn)證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國際上多個主流品牌廠商、國內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立

29、了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率不斷攀升并已開始進(jìn)入國際市場，目前已成為業(yè)界公認(rèn)的我國IP視頻會議多點控制服務(wù)器（MCU）的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)。 主導(dǎo)產(chǎn)品DST H.323 MCS系列，在各項技術(shù)指標(biāo)、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國外同類頂級產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨到的優(yōu)良特點，已擁有近百個成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊、公安、金融等多個部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽(yù),經(jīng)過項目組診斷，客戶面臨以下3大問題,公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系 具體表現(xiàn)在：各股東對于法人治

30、理結(jié)構(gòu)重要性和緊迫性缺乏一致的人事，決策民主和效率之間的矛盾，決策質(zhì)量和效率之間的矛盾，決策者的職責(zé)界定和定位問題等。 公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績效考核體系 具體表現(xiàn)在：績效考核體系不完整，缺乏績效考核執(zhí)行體系；績效指標(biāo)設(shè)計缺乏與公司總體業(yè)績相對接，且缺乏量化辦法；績效考核信息缺乏客觀性；績效考核過程溝通不足等。 作為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段 具體表現(xiàn)在：現(xiàn)行非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進(jìn)；現(xiàn)有股東之間、股東與激勵對象之間對于長期激勵機(jī)制的認(rèn)識不一致；員工定薪依據(jù)不夠科學(xué)合理，無法起到有效的激勵作用；對于企業(yè)文化的激勵作用認(rèn)識不足

31、等,華一世紀(jì)解決方案及措施（一,設(shè)立董事會（考慮DST的實際情況暫時不設(shè)監(jiān)事會） 明確“兩會一層”的權(quán)責(zé) 明確股東會的權(quán)責(zé) 明確董事會的權(quán)責(zé) 明確經(jīng)理層的權(quán)責(zé) 明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色 明確股東的權(quán)利和義務(wù) 明確董事的權(quán)利和義務(wù) 明確總經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán) 完善公司決策機(jī)制 完善股東會議事規(guī)則 完善董事會議事規(guī)則 完善總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則,首先建立和完善法人治理結(jié)構(gòu),建立和完善核心人員績效考核體系,華一世紀(jì)解決方案及措施（二,根據(jù)不同的對象設(shè)計了不同的激勵方案,華一世紀(jì)解決方案及措施（三,項目主要成果,管理調(diào)查報告 法人治理結(jié)構(gòu)方案 公司章程 股東會議事規(guī)則 董事會議事規(guī)則 總經(jīng)理工作細(xì)則

32、核心人員薪酬股權(quán)激勵方案 中高級管理人員績效考核方案 中高級管理人員績效考核操作手冊 核心人員薪酬和股權(quán)激勵操作手冊,項目組為客戶提供的培訓(xùn)與服務(wù)： 1.結(jié)合實際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識和技能的培訓(xùn)，為項目方案的有效實施提供了充分的保證； 2.作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時調(diào)整實施過程中遇到的問題。 項目組為客戶帶來的價值： 通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實，提高了客戶管理層對法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識，進(jìn)一步明確了公司股東會、董事會、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。通過薪酬和股權(quán)激勵方案的落實，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵核心員工與企業(yè)長期奮斗，改

33、變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長期觀點，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價值和業(yè)績的持續(xù)發(fā)展。通過制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶可以對被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行全面、科學(xué)地衡量和評定，并對考核結(jié)果進(jìn)行合理運用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績效。此外項目進(jìn)行期間項目組與客戶的充分溝通和培訓(xùn)也對客戶產(chǎn)生了相當(dāng)深入積極的影響,項目組給客戶帶來的價值,客戶對本次項目的評價,北京某軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術(shù)企業(yè)，公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進(jìn)一步發(fā)展，于是

34、委托華一世紀(jì)開展本次咨詢項目。在為期三周的咨詢過程中，華一世紀(jì)咨詢顧問們憑借豐富的咨詢經(jīng)驗和卓越的溝通技能，設(shè)計出一套完全基于該公司的實際情況的個性化咨詢方案，具體包括三個方面： 1、在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，明確了公司股東會、董事會和經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，并通過完善股東會董事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則建立了一套科學(xué)高效的公司決策機(jī)制。 2、在中高級管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績效考核體系的基礎(chǔ)上設(shè)計了一套體現(xiàn)崗位價值和市場價值的薪酬體系。 3、在核心人員股權(quán)激勵方面，引入了在職股、期權(quán)和超額分紅等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績的開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司有效吸引、保留和激勵關(guān)鍵人員

35、奠定了扎實的基礎(chǔ)。 本次項目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實施對于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。 最后我代表公司全體員工對華一世紀(jì)管理顧問的專業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷的敬意,目 錄,一、項目背景及目標(biāo) 二、項目思路和方法 三、項目內(nèi)容和成果 四、項目運作和安排 五、華一世紀(jì)相關(guān)咨詢案例 六、華一世紀(jì)管理咨詢簡介,華一世紀(jì)簡介,華一世紀(jì)管理顧問有限公司（簡稱：華一世紀(jì)）以幫助企業(yè)提升績效為已任，通過整合全球優(yōu)質(zhì)資源和頂尖資訊，致力于為中國成長型企業(yè)提供績效管控和股權(quán)激勵整體解決方案，全面解決長期困擾企業(yè)的績效難題和發(fā)展瓶頸，促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展、績效快速提升。 華一世紀(jì)秉

36、持“專業(yè)為本，實效致勝”經(jīng)營理念，“嚴(yán)謹(jǐn)、求實、快樂、互助”的工作作風(fēng)，“責(zé)任、謹(jǐn)誠、修德、拓新”的態(tài)度和精神，立志于做中國成長型企業(yè)績效管控理念的啟蒙者、績效管控方案的設(shè)計者、績效管控系統(tǒng)的導(dǎo)入者，努力成為最值得中國成長型企業(yè)信賴的績效管控專家和股權(quán)激勵整體解決方案供應(yīng)商。 激情點燃夢想，專業(yè)成就權(quán)威。在發(fā)展的道路上，華一世紀(jì)愿以她寬廣博大的胸懷和海納百川的姿態(tài)，匯聚八方精英，廣納天下良才，和所有志同道合的有志之士共襄盛舉，實現(xiàn)夢想,60,華一咨詢簡介,華一世紀(jì)下屬咨詢事業(yè)部，擁有一支由國內(nèi)外企業(yè)管理和咨詢領(lǐng)域資深專家組成的顧問團(tuán)隊。 華一咨詢事業(yè)部的顧問師長期專注于管理咨詢領(lǐng)域的研究與實踐

37、，擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，是華一世紀(jì)專業(yè)和品質(zhì)的保證。至今已為上千家發(fā)展型企業(yè)提供專業(yè)的咨詢解決方案，包括企業(yè)診斷、方案設(shè)計、計劃實施、效果評估等。 華一咨詢事業(yè)部依托豐富的咨詢經(jīng)驗、創(chuàng)新的咨詢模式、極強(qiáng)的研發(fā)能力和完善的售后服務(wù)，贏得了客戶的廣泛贊譽(yù)和高度認(rèn)可,61,華一世紀(jì) 專注于績效管控和股權(quán)激勵整體解決方案的提供商 華一咨詢 立志成為最值得中國企業(yè)家信賴的咨詢服務(wù)提供商,核心顧問師簡介,63,單海洋 先生,華一世紀(jì) 董事長 華一世紀(jì) 首席講師 / 首席顧問師 股權(quán)激勵四維模式創(chuàng)始人 美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心情境領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)證講師 專長領(lǐng)域 股權(quán)激勵、績效管控、資本運營 管理經(jīng)驗 以“為民族立心，為企業(yè)

38、立命，為往圣繼絕學(xué)”為使命，潛心研究國學(xué)及民營企業(yè)管理現(xiàn)狀，以“度人”的胸懷革命性地首創(chuàng)成長型企業(yè)股權(quán)激勵四維模式，提出了中國企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的績效管控整體解決方案。 十幾年大型外企咨詢顧問經(jīng)驗和管理咨詢行業(yè)高層管理經(jīng)驗，具有豐富的課程研發(fā)、案例研究、培訓(xùn)教學(xué)、方案落地經(jīng)驗。 服務(wù)的企業(yè) 為數(shù)百家民營企業(yè)提供股權(quán)激勵、績效管理、薪酬福利、培訓(xùn)和發(fā)展、戰(zhàn)略梳理等咨詢服務(wù)。行業(yè)涉及汽車用品、化工、皮具制造、房地產(chǎn)、金融投資、快速消費品等?，F(xiàn)擔(dān)任數(shù)百名企業(yè)家的特別顧問,核心顧問師簡介,64,王洪 先生,華一世紀(jì) 副總裁 華一世紀(jì) 咨詢事業(yè)部 總經(jīng)理 華一世紀(jì) 高級顧問師 美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心情境領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)證

39、講師 專長領(lǐng)域 股權(quán)激勵、績效管控、流程設(shè)計與優(yōu)化、領(lǐng)導(dǎo)力 管理經(jīng)驗 20多年的中外企業(yè)管理經(jīng)驗，具有技術(shù)、品管和人力資源的豐富工作經(jīng)驗，具有多年的企業(yè)中高層管理經(jīng)驗；10多年的管理咨詢經(jīng)驗。曾任設(shè)計師、研發(fā)部經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、項目經(jīng)理、總經(jīng)理、高級管理顧問等職。 基于對激勵方法的研究，結(jié)合多年的管理經(jīng)驗，首創(chuàng)復(fù)合激勵體系模型，將股權(quán)激勵、績效管理、薪酬體系等融通，使企業(yè)激勵體系全面而立體。已在多家咨詢案中運用，卓有成效。 服務(wù)的企業(yè) 為數(shù)百家中外企業(yè)提供管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，包括可口可樂、上海通用、聯(lián)合國發(fā)展規(guī)劃署、雀巢公司、愛立信、松下電器、南方航空、廣東省農(nóng)行、湯姆遜電子、長城電腦、中國銀行、TCL、愛迪生電子、榮陽鋁材、偉能五金電子、先達(dá)眼鏡等,核心顧問師簡介,65,劉建剛 先生,華一世紀(jì) 高級顧問師 華一世紀(jì) 高級講師 專長領(lǐng)域 企業(yè)成長整體解決模式、股權(quán)激勵