sky公司員工薪酬方案設計

摘要SKY公司員工薪酬方案設計摘要進入新世紀，全球化競爭日趨激烈，企業(yè)的生存環(huán)境日益嚴峻。如何使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，吸收留住行業(yè)人才，是重中之重。企業(yè)吸引留住人才的重要手段之一就是薪酬管理。在市場經(jīng)濟日益發(fā)達的形勢下，薪酬管理與企業(yè)發(fā)展緊密相連，薪酬管理的好壞直接影響企業(yè)未來發(fā)展的前景。SKY公司是行業(yè)內(nèi)的領軍企業(yè)，近年來企業(yè)發(fā)展形勢較好。由于企業(yè)發(fā)展需要，亟需吸引、留住骨干員工為公司效力。而這離不開合理有效的薪酬管理制度。本文以SKY公司薪酬方案為研究對象，針對SKY公司薪酬管理過程中出現(xiàn)的問題，重新設計一套合理、完善的薪酬方案，解決目前SKY公司員工薪酬滿意度低和人才流失嚴重的問題，激發(fā)員工的積極性和能動性，并促進公司的薪酬管理的改進。本文首先闡述了研究的背景、意義、思路和方法，梳理了薪酬和薪酬體系相關理論。接著對SKY公司經(jīng)營現(xiàn)狀和人力資源現(xiàn)狀作了概述。然后描述了SKY公司現(xiàn)行的薪酬方案、該方案對存在的問題及存在問題的分析。通過問卷調查，對SKY公司不同職位的員工進行了薪酬需求調查。根據(jù)調查結果，尋找薪酬需求的共性，在此基礎上制定新的薪酬方案。最后總結了本文的主要研究工作、創(chuàng)新點和局限性，對未來的工作進行了展望。本文的研究成果即將應用于SKY公司的薪酬管理中，也希望本文的研究成果能對其他公司的薪酬方案設計和改進有一定的參考意義。關鍵詞薪酬方案；崗位工資；績效工資摘要ABSTRACTENTERINGTHENEWCENTURY,GLOBALCOMPETITIONISBECOMINGINCREASINGLYFIERCE,THESURVIVALOFTHEBUSINESSENVIRONMENTISBECOMINGMOREANDMORESERIOUSHOWTOMAKEENTERPRISESREMAININVINCIBLEINTHECOMPETITION,THEABSORPTIONTOKEEPTHEINDUSTRYPERSONNEL,ISTHEPRIORITYAMONGPRIORITIESENTERPRISESTOATTRACTONEOFTHEIMPORTANTMEANSTORETAINTALENTISTHESALARYMANAGEMENTINCREASINGLYDEVELOPEDINTHEMARKETECONOMYSITUATION,THESALARYMANAGEMENTANDENTERPRISEDEVELOPMENTARECLOSELYLINKED,ISTHESALARYMANAGEMENTDIRECTLYAFFECTSTHEENTERPRISEFUTUREDEVELOPMENTPROSPECTSKYCOMPANYISTHEINDUSTRYSLEADINGENTERPRISES,INRECENTYEARSTHEDEVELOPMENTSITUATIONOFENTERPRISESWITHGOODRESULTSDUETOBUSINESSDEVELOPMENTNEEDS,NEEDTOATTRACT,RETAINKEYEMPLOYEESFORTHECOMPANYBUTITCANNOTDOWITHOUTREASONABLEANDEFFECTIVESALARYMANAGEMENTSYSTEMINTHISPAPER,THECOMPENSATIONPROGRAMOFSKYCOMPANYASTHERESEARCHOBJECT,AIMINGATTHESKYCOMPANYCOMPENSATIONMANAGEMENTPROBLEMSINTHEPROCESSOFREDESIGN,AREASONABLE,PERFECTCOMPENSATIONSCHEME,THESOLUTIONTOTHECURRENTSKYCOMPANYEMPLOYEESATISFACTIONISLOWANDTHESERIOUSBRAINDRAINPROBLEM,STIMULATETHEENTHUSIASMANDINITIATIVEOFEMPLOYEES,ANDPROMOTETHEIMPROVEMENTOFTHESALARYMANAGEMENTOFTHECOMPANYTHISPAPERFIRSTDESCRIBESTHEBACKGROUND,SIGNIFICANCE,RESEARCHMENTALITYANDTHEMETHOD,COMBINGTHESALARYANDSALARYSYSTEMTHEORYTHENGIVESANOVERVIEWOFTHECURRENTSITUATIONANDTHESTATUSOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTOFSKYCOMPANYTHENDESCRIBESTHEANALYSISOFTHECURRENTCOMPENSATIONSCHEME,THESCHEMEOFSKYCOMPANYONTHEEXISTINGPROBLEMSANDPROBLEMSTHROUGHTHEQUESTIONNAIRESURVEY,THECOMPENSATIONDEMANDSURVEYOFEMPLOYEESOFDIFFERENTPOSITIONOFSKYCOMPANYACCORDINGTOTHESURVEYRESULTS,FINDTHECOMMONNESSOFCOMPENSATIONNEEDS,DEVELOPTHENEWCOMPENSATIONPLANBASEDONFINALLYSUMMEDUPTHEMAINRESEARCHWORK,THEINNOVATIONPOINTSANDLIMITATIONS,THEFUTUREWORKISPROSPECTEDSALARYMANAGEMENTRESEARCHRESULTSOFTHISPAPERWILLBEAPPLIEDINSKYCOMPANY,ALSOHOPETHATTHERESEARCHRESULTSOFTHISPAPERCANBEONTHECOMPENSATIONPLANDESIGNANDIMPROVEMENTOFOTHERCOMPANIESHAVECERTAINREFERENCESIGNIFICANCE摘要KEYWORDSSALARYSYSTEMSALARYPERFORMANCESALARY目錄目錄摘要IABSTRACTII目錄III第1章緒論111選題背景112研究意義1121理論意義1122現(xiàn)實意義213研究思路及方法2131研究思路2132研究方法214文章主要內(nèi)容及結構3第2章薪酬概述421薪酬的涵義及構成4211薪酬的涵義4212薪酬的構成422薪酬功能623幾種典型的薪酬體系7231職位薪酬體系7232職位薪酬體系評價方法8233技能/能力薪酬體系9234績效薪酬體系924國內(nèi)外對員工薪酬制度研究文獻綜述10241國外研究文獻綜述10242國內(nèi)研究文獻綜述1125國外企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀12251基本薪酬13252福利13253獎金13254長期激勵14目錄255EVA分紅計劃1526我國企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀15第3章SKY公司薪酬現(xiàn)狀及存在的問題1831SKY公司簡介18311公司概況18312組織架構20313人力資源基本情況2132SKY公司薪酬現(xiàn)狀2333現(xiàn)有薪酬出現(xiàn)的問題24331薪酬體系結構不合理24332員工薪酬與公司績效關聯(lián)度差25333缺乏科學的績效評價體系25334薪酬標準制定過于主觀2534薪酬方案存在問題的原因分析26341薪酬激勵手段比較單一26342員工薪酬增長與公司利潤不成正比26343薪酬激勵短期化26第4章SKY公司員工薪酬需求調查分析2841問卷設計2842問卷發(fā)放3243問卷結果分析32431高層管理者薪酬需求調查分析32432中層層管理者薪酬需求調查分析33433基層員工薪酬需求調查分析3344員工薪酬需求分析34441需求共性34442需求差異性35第5章SKY公司員工薪酬方案設計3651薪酬方案設計的基本原則36511戰(zhàn)略性原則36512經(jīng)濟性原則36513價值原則36514激勵性原則36目錄515公平性原則37516競爭性原則37517合法性原則3752薪酬結構設計3753崗位工資設計39531崗位評估39532崗位工資設計方案4254績效工資方案設計43541績效工資占薪酬比例43542績效考核44543績效工資分配方法4655年終獎金分配方案設計46551超額獎46552銷售獎46553研發(fā)獎4756彈性福利計劃47第6章研究展望4861本文主要研究工作4862本文創(chuàng)新點及局限性4963未來研究展望50參考文獻51第1章緒論1第1章緒論11選題背景隨著全球化經(jīng)濟競爭的日趨激烈，企業(yè)面臨的生存發(fā)展形式日益嚴峻。如何使企業(yè)憑借有限的資源獲得更大的效益，人才是最寶貴的倚重。進入創(chuàng)新的21世紀，擁有越多優(yōu)異人才的企業(yè)，越有機會引領行業(yè)的創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人才是企業(yè)核心競爭力，但同時人才也是流動的。如何吸引和留住人才，是企業(yè)最重要的管理目標之一。企業(yè)的管理者用多種管理方法實現(xiàn)這一目標，薪酬管理是其中最重要的管理方式。有效的薪酬管理，可以使優(yōu)秀的人才從基層工作中脫穎而出，可以吸引行業(yè)內(nèi)的關鍵人才為本企業(yè)服務，可以使員工的價值得到肯定，更可以將員工的利益與公司的發(fā)展緊密結合在一起。SKY公司管理制度齊全，研發(fā)技術實力雄厚。但由于歷史悠久且深受上世紀計劃經(jīng)濟下管理模式的影響，國企文化濃郁，薪酬管理制度刻板保守，與新世紀的現(xiàn)代化企業(yè)有較大差距?，F(xiàn)行薪酬方案在公司日常薪酬管理中出現(xiàn)諸多缺點和不足。這些問題嚴重打擊了員工的工作能動性，間接制約了企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)無法滿足員工和企業(yè)的需求。重新設計薪酬方案，既滿足各方需求，又符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，成為本文亟待解決的問題。12研究意義121理論意義薪酬管理問題是人力資源管理的核心組成部分。人力資本是企業(yè)最重要的資本之一。制定合理有效的薪酬制度一直是企業(yè)經(jīng)營者探討的問題。本文的薪酬方案設計是將理論聯(lián)系實際的靈活應用，為SKY公司設計薪酬方案，設計過程中結合了高新技術企業(yè)和國有企業(yè)的實際特點、企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境條件等，力求制定出一套相對完善合理，滿足現(xiàn)階段公司及個人發(fā)展要求的薪酬方案。在此實施過程中出現(xiàn)問題，可以為第1章緒論2理論知識做出補充或者提出意見，所以本研究具有理論意義。122現(xiàn)實意義當前，SKY公司現(xiàn)行的薪酬方案存在許多問題，使得員工工作積極性不高，人才流失嚴重。如何通過修改薪酬方案，改變管理現(xiàn)狀，提高企業(yè)業(yè)績和員工的滿意度是亟待解決的問題。合理有效的薪酬制度，可以使員工與也企業(yè)戰(zhàn)略和諧統(tǒng)一，員工的進步伴隨著企業(yè)的發(fā)展。對企業(yè)的長遠發(fā)展均具有積極意義。本文的現(xiàn)實意義表現(xiàn)在第一，通過對SKY公司的現(xiàn)有薪酬體系進行研究，提出薪酬體系設計的新思路。以此達到吸引并留住優(yōu)秀員工，減少人才流失，調動員工積極性的目的，為企業(yè)的發(fā)展拓展思路，積蓄力量。第二，通過對SKY公司的現(xiàn)有薪酬體系進行研究，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，分析員工的需求，制定有效的激勵。既增強了SKY公司的內(nèi)部管理，又提升公司的競爭力。13研究思路及方法131研究思路本文的主要內(nèi)容是薪酬方案的設計。以公司現(xiàn)有的薪酬方案為基礎，結合公司目前的發(fā)展及員工的需求，發(fā)現(xiàn)問題并進行調整，建立新的薪酬方案。具體思路如下（1）首先詳述現(xiàn)行薪酬方案，為其后的調整打下基礎。（2）分析原有方案中出現(xiàn)的問題，為建立新方案做好準備。（3）通過崗位評估，分析員工的崗位特點，將崗位科學系統(tǒng)分類，確立序列分類。（4）以崗位序列為基礎，根據(jù)原有薪酬方案的問題，結合公司實際情況，建立新的薪酬方案，此是本文的重點。各公司對薪酬方案的制定，基本流程都是相同的。本文亦是按照標準的流程制定。在制定過程中運用的相關的理論知識，與公司實際情況相結合，使薪酬方案具有合理性的同時也具有可操作性。第1章緒論3132研究方法本文主要采用的研究方法，具體內(nèi)容如下（1）問卷調查法。通過被調查者填寫調查問卷、回答問題，間接獲得信息收集材料。本文通過薪酬調查問卷的發(fā)放，獲得員工對現(xiàn)行薪酬滿意度和對薪酬制度調整的需求。以此作為薪酬方案設計的設計基礎。（2）邏輯分析法。運用邏輯分析，在進行崗位評估時，對職位的價值大小進行客觀公正的排序。此方法簡單有效，將同一序列的不同能力要求的職位進行有序排列。（3）文獻研究法。文獻研究，即通過研究文獻和教材，對事實有客觀認識的過程。本文通過對薪酬及薪酬體系理論的學習，對薪酬相關理論及薪酬方案設計有了更加客觀深刻的認識。這為建立合理良好的薪酬方案，打下了堅實的基礎。14文章主要內(nèi)容及結構本文共分為六部分，具體內(nèi)容如下第一部分，緒論，主要分析內(nèi)外環(huán)境，強調人才對于企業(yè)生存發(fā)展的重要，以及薪酬管理是吸引保留人才的重要管理手段之一。另外介紹了本文的研究思路及方法。第二部分，理論概述，主要是梳理薪酬、薪酬體系的相關理論，如薪酬的內(nèi)涵、構成等。第三部分，SKY公司的概述、現(xiàn)行薪酬概述及其存在的問題，主要對SKY公司及公司薪酬現(xiàn)狀進行介紹，分析公司的薪酬管理出現(xiàn)的問題。第四部分，從薪酬調查問卷的設計和發(fā)放的結果，間接掌握公司員工對于薪酬的需求和重新制定薪酬方案的意見。第五部分，SKY公司的薪酬方案設計，此部分是在原有薪酬方案的基礎上，根據(jù)原有方案出現(xiàn)的問題，結合出現(xiàn)的問題，重新設計薪酬方案。第六部分，結論與展望，主要總結論文的研究成果、本文的創(chuàng)新點及存在的局限性。最后對接下來的研究工作進行展望。第2章薪酬概述4第2章薪酬概述21薪酬的涵義及構成211薪酬的涵義薪酬，即“雇員作為雇傭關系的一方得到的各種貨幣收入、服務及福利之和16”。廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟型報酬和福利，包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及一定的社會地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動所獲得的勞動報酬。報酬分為貨幣形式和非貨幣形式。貨幣薪酬是公司以貨幣形式支付的薪酬，如工資、獎金、補貼等。非貨幣薪酬是公司以物質服務或者安全保障形式支付的報酬形式，如繳納保險、提供住宿等。薪酬COMPENSATION即“薪資”與“報酬”，作為一種一攬子解決方案，是指通過個人勞動而獲得的所有報酬。凱斯CASE與費爾FAIR認為，在“報酬”中，工資是一個比較的部分，一般和人的工作時間以及擁有的工作經(jīng)驗存在很大的關系，也可以說是“對經(jīng)驗的一種報酬”。對于“薪資”，往往取決于人的某種“與生俱來的具有價值的技能屬性”，可以說，薪資既是員工的經(jīng)濟與生存依靠，也是象征著一種社會地位，事實上，企業(yè)高管所獲得的收入一般就是報酬或者薪酬。212薪酬的構成由于報酬具有種類多及多變的特征，所以，人們在現(xiàn)實生活中一般習慣于薪酬這一概念，并形成了一系列相關的新概念，包括“薪酬體系”、“薪酬包”和“薪酬組合”等，按照證監(jiān)會2001年頒布的年報準則，上市公司披露的現(xiàn)任董事、監(jiān)事以及高級管理人員的年度報酬總額主要有基本工資、各項福利、獎金、補貼以及住房津貼等。薪酬具有廣義與狹義之分，在狹義上，薪酬指的是經(jīng)濟性報酬，主要包括員工所得到的工資、獎金和其他以現(xiàn)金或實物方式所支付的勞動報酬。在廣義上，不僅包含經(jīng)濟報酬，也包含非經(jīng)濟報酬，這里的“非經(jīng)濟報酬”指的是工作自身以及工作環(huán)境為員工提供的有關條件，如工作的挑戰(zhàn)性、趣味性、社會地位與發(fā)展機會等。具體如下第2章薪酬概述5對于經(jīng)濟性薪酬，分為直接經(jīng)濟薪酬與間接經(jīng)濟薪酬，其中，直接經(jīng)濟薪酬又可分為工資與獎金等；而間接經(jīng)濟薪酬則包含相關福利與保險等。對于企業(yè)業(yè)來說，經(jīng)濟性薪酬主要包括基本薪酬、績效薪酬、附加薪酬與保險福利這四個部分。一是基本薪酬，其特征在于高穩(wěn)定性與高差異性，設計目的則是為了保障員工和家人基本的生活需求以及生存需要。由于基本薪酬具有較強的穩(wěn)定性，即剛性，因而不會受到外界因素太多影響，也不會頻繁變動。其決定因素在于員工的職位與崗位價值，還有職務和職稱等，也正是這些影響因素造成了員工薪酬之間的差異。二是業(yè)績薪酬，具有穩(wěn)定性較低、差異性較高的特點，一般是由員工的工作業(yè)績所決定的。通常情況下，業(yè)績與薪酬是一種正相關關系，也就是說，薪酬隨著業(yè)績的升高而增多。所以，各個崗位因責任與能力要求的不同，而導致薪酬水平出現(xiàn)較大的差距。加之公司經(jīng)營情況以及員工自身業(yè)績的變化，增加了業(yè)績薪酬的彈性。所以，對于績效明顯的公司一般會定期對其薪酬體系進行調整，特別是在標準方面，從而適應外界環(huán)境的各種變化。三是附加薪酬，即在特殊情況下工作而得到的補償性薪酬，具有低穩(wěn)定性的特點，會受到公司經(jīng)營狀況和物價指數(shù)等多種因素的影響。與此同時，附加薪酬的差異性較低，這是因為一旦確立附加薪酬的標準，那么，就是對全體員工平等的，也就是說，只要能夠滿足相應的條件都會得到一定的補償，具體表現(xiàn)在加班工資與勞保工資等方面。四是福利津貼，其目的在于穩(wěn)定員工及吸引員工，其穩(wěn)定性較高，差異性較低，受保險福利普及性的影響，對于不同階段的福利津貼不會發(fā)生太大的變化。目前，良好的福利津貼已經(jīng)成為吸引外來優(yōu)秀人才以及提升員工凝聚力的一種重要手段，體現(xiàn)了公司以人為本的經(jīng)營思想的。一般來說，狹義的薪酬主要包括以下三種形式基本薪酬、可變薪酬及福利。（1）基本薪酬。基本薪酬又稱基本工資，是企業(yè)為員工所承擔或者完成的工作或者員工具備的完成工作的技能而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。它反映的是工作本身的重要性、難度或者對企業(yè)貢獻的價值。此外，員工的學歷和資歷也影響基本工資的水平。（2）可變薪酬?？勺冃匠晔切匠牦w系中直接與績效掛鉤的部分，績效指員工個人績效、團隊甚至整個公司的業(yè)績?？勺冃匠陮⑿匠旰涂冃Ы⒙?lián)系，是員工增加薪酬的重要途徑，對員工有很強的激勵性，對企業(yè)實現(xiàn)績效目標有積極作用。可變薪酬分為短期和長期兩種。短期可變薪酬側重于考核具體的績效目標，可作第2章薪酬概述6為績效工資按月發(fā)放。長期可變薪酬的目的在于鼓勵員工實現(xiàn)年度績效目標。一般按照年度獎金或者股份的形式分配給員工。短期和長期可變薪酬的交互使用，可以使員工和團隊、企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，有助于企業(yè)實現(xiàn)各時期績效目標。（3）福利。福利是一種補充性報酬，分為法定福利、企業(yè)福利和個人福利。法定福利是指根據(jù)國家政策而支付的福利，如各項保險的繳納、帶薪休假等。企業(yè)福利是指企業(yè)根據(jù)自身特點而支付的福利，如過節(jié)費、體檢、提供食宿等。個人福利是指對特殊崗位或者身份而為員工的提供的福利，如特殊工種保健費等。福利多采用非貨幣的形式進行支付，也不與勞動能力、績效和工作時間的變動有直接關系。隨著企業(yè)間競爭的加劇以及人們對自身生活品質需求的提高，員工越來越關注企業(yè)所能提供的福利。有競爭力、有個性需求的福利政策，是吸引和留住人才的另一有力手段。22薪酬功能一般來說，公司可以利用經(jīng)濟性薪酬來留住人才，提升員工的工作業(yè)績，但是，這種薪酬的激勵效應往往是中短期的，因而，必須要與非經(jīng)濟性薪酬相結合，才可使激勵效應延長到中長期。對于非經(jīng)濟性薪酬，即為員工對于工作環(huán)境及工作自身的滿足感，例如，實現(xiàn)自我社會價值等，主要表現(xiàn)在心理與物質兩個方面。如果工作不是一成不變而是面臨挑戰(zhàn)，即可形成一定的成就感，從而促進員工職業(yè)的發(fā)展以及自我價值的實現(xiàn)。另外，舒適、融洽以及條件便利等各種良好的工作環(huán)境，也是給員工的一種精神上的回報。與經(jīng)濟性薪酬相比，非經(jīng)濟性薪酬具有中長期的激勵作用，表現(xiàn)出了持續(xù)性較長，效果十分明顯的特點。實踐表明，在激勵員工行為的過程中，精神薪酬往往比物質薪酬更加有效，也更經(jīng)濟。例如，美國生產(chǎn)力中心在1987年所做的一項關于“員工表現(xiàn)和資薪”的調查研究，結果顯示若通過現(xiàn)金獎勵的形式來改善員工對于工作的態(tài)度，則要花費58的員工薪酬；而用非現(xiàn)金的形式進行激勵，則只需付出4的員工薪酬為代價。因此，在實際工作中，應該把經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬相互結合在一起，從而使員工充分認識到自身的價值，并對自身能力作出正確評價，展望自身及公司的發(fā)展前景，從而發(fā)揮實質上的激勵作用。薪酬涉及多重利益關系，所以不同的主體對薪酬功能的認知有所不同。（1）對政府來說，薪酬是勞動力市場的價格信號，是宏觀環(huán)境運行的參考因素，是衡量社會公平的標準，是財政支出的重要組成部分。另外薪酬還可以反映出勞動者第2章薪酬概述7的消費水平，政府可以通過對薪酬支付的統(tǒng)計與監(jiān)督，來對消費量進行統(tǒng)計與監(jiān)督。（2）對企業(yè)來說，薪酬是人力資本的投資，是績效激勵的杠桿，是企業(yè)戰(zhàn)略的導向，是企業(yè)成本的要素。在正常情況下，一個勞動者所創(chuàng)造的勞動成果總是大于他的薪酬收入，剩余部分就是企業(yè)利潤。正因為如此，社會才有可能擴大再生產(chǎn)，經(jīng)濟才能不斷發(fā)展，人們的生活水平也才會不斷提高。（3）對員工來說，薪酬是基本生活保障，是個人價值的體現(xiàn)，是職工在勞動過程中體力與腦力的消耗中得到的補償。另外，薪酬激勵能從物質利益上激勵員工提高自己勞動力素質和增加勞動成果，以此取得更多的薪酬，提高生活水平。最終使全社會的經(jīng)濟不斷發(fā)展提高，人民生活不斷改善。23幾種典型的薪酬體系薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。231職位薪酬體系職位薪酬體系的基本內(nèi)容是以職位評價為基礎，根據(jù)每個職位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平調查來確定每個等級的薪酬幅度的薪資制度。這種薪酬體系的基本思路是，不同的職位有不同的價值，價值越高的職位對企業(yè)的貢獻越大，就應該獲得較高的報酬。職位薪酬體系的優(yōu)點是，同崗同薪，具有公平性。通過清晰單一的晉升路線鼓勵員工職業(yè)發(fā)展。缺點是，長期實行高穩(wěn)定的薪酬模式，缺乏對員工有效的激勵。職位薪酬體系的操作流程如下一是環(huán)境分析。通過調查分析，對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境有全面的了解。環(huán)境分析是薪酬體系設計的前提和基礎。外部環(huán)境包括國家法規(guī)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、社會生活水平、勞動力供給等。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)性質、企業(yè)文化、組織架構、發(fā)展預期等。一個好的薪酬體系，必然是與內(nèi)外環(huán)境相適宜的。二是確定薪酬策略在制定薪酬體系前，確定薪酬分配的原則、標準和薪酬體系第2章薪酬概述8的執(zhí)行政策。三是工作分析。全面了解某項工作的內(nèi)容、權限、影響、任職資格等，并將其書面說明和規(guī)范，是“獲得有關工作信息的過程7”。工作分析結果，也是薪酬政策制定的基礎和依據(jù)。四是職位評價。通過工作分析的結果，將不同職位通過任職難易、權力大小、工作環(huán)境好壞、創(chuàng)造價值大小等進行對比，從而確定職位價值的大小。職位評價以公平為第一原則，利用客觀科學的評價方法進行職位評價。232職位薪酬體系評價方法1）排序法。排序法較為簡單易操作。評估人依據(jù)自身對于所排列的職位的熟悉，按照從高到低排序。這種方法一方面要求評估人對于評估職位非常熟悉，另一方面可能導致排序主觀性強、公平性差。2）歸類法。歸類法較為簡單易操作。根據(jù)職位的不同要素，如工作內(nèi)容、承擔責任、任職資格等，將職位進行價值排序。這種方法一般用于政府、事業(yè)單位或者企業(yè)的管理部門，主觀性較強。3）因素比較法。因素比較法運用較為廣泛。這種方法將排序法和歸類法綜合運用，在評估職位中選擇關鍵指標和基準工作。根據(jù)關鍵指標將基準工作排序，再以基準工作的不同關鍵指標確定薪酬。其他職位的薪酬則以基準工作為參照確定。4）計點法。計點法將職位的薪酬因素分解，按照重要性分為不同等級。然后確定各薪酬因素的權重和同質同素不同等級的點數(shù)，然后計算該職位的總點數(shù)。5）海氏評估法。海氏評估法是因素比較法和計點法的綜合運用。海氏三要素包括知識技能、問題解決能力和承擔責任。通過這三個維度對職位的價值進行評價。（5）等級劃分。以職位評價結論，進行職位結構設計。職位等級劃分的數(shù)目受企業(yè)管理影響。等級數(shù)目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，缺乏激勵效果；反之，管理成本又會增大?？梢娦匠牦w系與組織架構和職位等級劃分有密切的關系。（6）制度保障。薪酬制度作用的發(fā)揮，需要相關制度的配套實施。如能力評價標準、績效管理制度等。（7）市場薪酬調研。市場薪酬調研是通過收集、分析行業(yè)薪酬信息，來確定和調整企業(yè)內(nèi)部薪酬水平和薪酬結構。市場薪酬調查包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部。企業(yè)內(nèi)部第2章薪酬概述9的調查內(nèi)容包括薪酬體系的滿意度、薪酬制度的合理性、薪酬分配政策的合理性等；企業(yè)外部調查內(nèi)容包括國家政策法規(guī)、本地區(qū)本行業(yè)經(jīng)濟運行情況、同行業(yè)競爭對手薪酬水平等。（8）確定薪酬結構與水平。以市場薪酬調研的結論作為企業(yè)確定薪酬結構和水平的參考和依據(jù)。（9）實施與反饋。薪酬體系設計完成實施之前，需要對員工進行必要的宣傳。一方面使員工對薪酬體系有全面深入的了解，另一方面廣泛聽取意見，對于薪酬體系存在缺陷和漏洞進行調整。233技能/能力薪酬體系技能薪酬體系是以員工所掌握的與職位相關的只是和技術高低不同為基礎確定薪酬等級和水平的薪酬制度。這種薪酬本質其實是激勵薪酬，鼓勵員工不斷提高本崗位的技能水平，獲得更高的個人技能工資，從而提高企業(yè)績效；能力薪酬體系與技能薪酬體系基本一致，是以人為制定薪酬的基本，與職位關聯(lián)不大。這種薪酬體系的實施，需要企業(yè)建立有效的能力評估標準體系，適用于科學研究、管理咨詢等類型的公司，因為這類公司的業(yè)績高低多取決于員工個人能力的大小。234績效薪酬體系績效薪酬體系是對員工完成工作和取得成績評估后所支付的報酬，這種薪酬體系具有高激勵性，鼓勵員工提高工作效率和質量，來獲得更高報酬和工作認可?？冃匠牦w系將薪酬分配和績效管理連接在一起，所以績效管理中的績效評估體系和評估結果對于績效薪酬有決定作用?？冃匠牦w系操作流程如下在績效薪酬體系設計之前，進行前期調查分析。充分了解企業(yè)的性質、文化、發(fā)展階段和員工需求等，使建立的薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境向適宜。接著進行績效評估。它是績效薪酬體系的核心，也是個系統(tǒng)工作，需要確定評估內(nèi)容、標準、選擇評估模式等。不同的職位需要采用不同的評估模式。常見的評估模式有360考核、上級考評、自我考評等。在制定績效薪酬體系后，仍要積極的進行宣傳和廣泛的聽取意見，使得薪酬體系得以順利實施和合理修正。第2章薪酬概述1024國內(nèi)外對員工薪酬制度研究文獻綜述241國外研究文獻綜述目前，國外企業(yè)在運營中采取了企業(yè)化運營模式，因此，國外學者關于企業(yè)薪酬體系的研究多是從企業(yè)薪酬體系的研究出發(fā)的。具體來說，國外學術界對于企業(yè)員工薪酬體系的研究主要形成了以下幾方面的研究成果一是關于員工薪酬和公司業(yè)績相關性的研究。國外廣大學者對于員工薪酬和公司業(yè)績的相關性展開了深入研究，然而，由于所采用的研究方法以及選取的實際樣本不同，得到的結論也存在一定的差異。從總體上看，多數(shù)研究結果認為員工薪酬和企業(yè)的業(yè)績之間具有相關性。例如，LEWE1LEN、HUNTSMAN1970指出員工薪酬和凈資產(chǎn)收益率以及每股收益等業(yè)績代表指標之間是相關的。MURPHY1985對薪酬結構和股票收益之間的關系進行了研究，選取了19641981年，美國73家大型制造企業(yè)中的500名管理人員的薪酬數(shù)據(jù)，通過比較分析，指出總薪酬和股票收益間是一種正相關的關系，而現(xiàn)金薪酬和股票收益間同樣是正相關的。JENSON和MURPHY1990通過分析員工薪酬對業(yè)績的敏感度，指出薪酬和股東財富間是一種正相關關系，同時，薪酬對于業(yè)績的敏感度相對較小，也就是說，還沒有對員工起到有效的激勵作用。BASU、SHARMA、ANTHONY2001以加拿大及澳大利亞的公司為例展開研究，指出公司收入的提高比利潤的增長更能對員工薪酬造成影響，也就是說，員工薪酬比較傾向收入的增加。然而，也有一些研究表明員工薪酬和業(yè)績這二者間沒有相關性，或相關性很弱，其代表學者有GREGG1993和CANYON1995。二是關于員工薪酬影響因素的研究。由于早期研究顯示員工薪酬和企業(yè)業(yè)績間存在較小的敏感性，因而廣大學者越來越重視對薪酬和業(yè)績敏感度未能達到預期效果的原因進行研究，并探索出了員工薪酬的影響因素。具體來說，員工薪酬與薪酬激勵主要具有以下幾種影響因素業(yè)績JENSENANDMECKLING，1976、員工薪酬成本GIBBONSANDMURPHY，1992、內(nèi)外部的監(jiān)管（JOHNANDQIAN，2003）、公司的特點JOHNANDQIAN，2003、管理的風險COFESETAI，2004、經(jīng)營角色和公司治理結構KATOANDLONG，2005以及企業(yè)戰(zhàn)略行為KANGETAL,2006等。第2章薪酬概述11242國內(nèi)研究文獻綜述在改革開放不斷深化的同時，我國學者關于員工薪酬的研究已經(jīng)上升到一個新的高度，并取得了一定的研究成果，具體如下一是關于激勵約束機制的研究。劉小玄1996從企業(yè)整體角度出發(fā)，研究了激勵機制剩余支配權?？妆?996以公司化改制為切入點，認為公司治理結構的建立是公司化改制進程的重要核心，其關鍵就是要建立有效的激勵約束機制，來管理經(jīng)營者。另外，許美征2000、王旭丹2002、蔣惠惠2002、高慧2003、宋秀貞2004和田明華2005等主要分析了國內(nèi)公司治理結構中出現(xiàn)了各種問題，重點研究了國有企業(yè)的市場化，并提出了公司治理結構的完善以及有效激勵約束機制的建立措施，同時，分析了激勵約束機制中表現(xiàn)出來的有關問題，并提出了相應的建議。而賀裊2009、許兵和孔煒2010針對金融危機爆發(fā)之后企業(yè)的員工薪酬情況展開了研究指出，我國企業(yè)現(xiàn)階段仍然存在著很多問題，如結構比較單一，缺乏有效的激勵機制等，同時，對比分析了國內(nèi)外員工薪酬的相關問題，并將政府調節(jié)列為其中的一種影響因素。二是關于員工薪酬和企業(yè)業(yè)績之間關系與影響因素的研究。例如，魏剛與楊乃鴿2000對我國上市公司的員工激勵和經(jīng)營業(yè)績間的關系展開了實證研究，指出員工薪酬和經(jīng)營業(yè)績間的正相關關系并不明顯，但員工薪酬和公司規(guī)模是一種正相關的關系。他們認為，目前上市公司中員工人員的薪酬結構很不合理，存在著現(xiàn)金薪酬較低和薪酬形式相對單一的問題，而且不同行業(yè)間的薪酬水平也表現(xiàn)出了顯著的差異，同時，員工人員持股水平普遍較低。而華民和陸寒寅2001認為我國公司有必要設計出一套科學合理的薪資合同制定方式，應該由股東來決定經(jīng)理的薪資高低，而不是國家。茍開紅2004以美國企業(yè)業(yè)的薪酬構成及制定為根據(jù)，并選取了國內(nèi)上市招商企業(yè)山東支行的有關數(shù)據(jù)來充當樣本數(shù)據(jù)，在比較分析后得出員工薪酬和主營業(yè)務收入、凈利潤等指標之間沒有顯著的相關性；而薪酬總額與兩個指標之間的相關系數(shù)為負，也就是說我國企業(yè)員工薪酬和業(yè)績之間的敏感度較低。陳學彬2005共選取了六家上市股份制企業(yè)的有關數(shù)據(jù)，對薪酬和企業(yè)業(yè)績的關系展開了實證研究，結果顯示員工人員薪酬和企業(yè)業(yè)績之間存在相關關系，而相關程度并不明顯，但是，薪酬和企業(yè)總資產(chǎn)以及利潤規(guī)模之間有著較高的相關程度，和資本資產(chǎn)使用效益之間的相關程度則較低。第2章薪酬概述12另外，李華民2003、李克文和鄭錄軍2005以及匡亞2005等選取了一些省市地區(qū)的具體數(shù)據(jù)，通過問卷調查與實證研究，認為商業(yè)企業(yè)的員工薪酬和企業(yè)的業(yè)績之間并不存在緊密的聯(lián)系，反而存在著一定的負面效應，可見，我國企業(yè)的員工薪酬還沒有實現(xiàn)市場化發(fā)展，也沒有處在一個相對合理的水平上。武治國、朱貴云2008對上市商業(yè)企業(yè)中員工薪酬和經(jīng)營績效進行了研究，認為兩者之間是顯著的正相關關系，同時，資本充足率對于員工薪酬有著正向的影響，而不良資產(chǎn)率則具有負向影響。另外，在員工薪酬方面，對于企業(yè)獲利水平的貢獻程度是一項核心的衡量因素，而風險控制因素對于員工薪酬所產(chǎn)生的影響并不大，他們還提出應該建立一套綜合的員工薪酬制定機制。還有黃典2009選取了20012006年我國六家招商企業(yè)山東支行在年報中披露的相關數(shù)據(jù)，對員工薪酬和企業(yè)經(jīng)營績效的關系展開了研究，而且加入了控制變量，從而找到其對于員工薪酬之影響。最后的研究結果顯示六家商業(yè)企業(yè)中員工薪酬和其贏利水平呈顯著的正相關關系，而且和資本充足率之間是顯著的負相關相關。而不良貸款率對于員工薪酬有正向影響，第一大股東對于員工薪酬則有負向影響，外部董事獨立性幾乎不會對員工薪酬產(chǎn)生多大的影響。王繼娜、劉文朝2010選取了2008年各上市商業(yè)企業(yè)的相關數(shù)據(jù)，詳細地分析了上市商業(yè)企業(yè)中員工薪酬的有關影響因素，主要包括總資產(chǎn)、加權平均凈利率、股權結構、員工持股比例、董事會有沒有實現(xiàn)兩權合并以及獨立董事的比例等。綜合以上分析，可以看出國內(nèi)外廣大學者關于員工薪酬問題的研究，無論在研究的方法、范圍、深度和最后的結論等各個方面均表現(xiàn)出了很大的差距。究其原因，主要在于國內(nèi)外的基本國情、國策不同，員工薪酬體系也存在著很大的差異。近年來，在電子信息技術高速發(fā)展的同時，數(shù)據(jù)的收集變得十分便利，促使國內(nèi)學術界的研究也由規(guī)范性研究逐步過渡到實證研究上。特別是2009年之后，員工薪酬已經(jīng)成為當今社會的一項熱點研究問題。然而，大量的實證研究也僅僅證明了此觀點是存在的，而并沒有在企業(yè)實務中得到具體的應用。本文在國內(nèi)外大量研究成果的基礎上，以招行山東分行為例，對員工薪酬體系進行了實證研究，并根據(jù)其中存在的實際情況提出了相應的優(yōu)化措施，以期為山東分行員工薪酬體系的優(yōu)化提供一定的參考。25國外企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀目前，國外很多企業(yè)的員工薪酬體系的核心在于長期激勵，主要采取的是薪酬和第2章薪酬概述13業(yè)績之間相互掛鉤的形式，十分注重員工長期激勵問題的解決，從而將他們的主動性、團隊協(xié)作性以及創(chuàng)新性充分調動起來。具體來說，西方發(fā)達國家企業(yè)的員工薪酬體系一般包括基本薪酬、福利、獎金短期激勵以及長期激勵這四個組成部分，并構建了“工資年度獎勵股權激勵或EVA分紅計劃福利”的多元化薪酬體系。具體來說，主要如下251基本薪酬一般來說，在較長的一段時間內(nèi)，基本薪酬都是相對固定的，作為對企業(yè)員工的一種基本保障，是保健因素之一，因而它的激勵功能相對有限。近年來，在國外企業(yè)中，已經(jīng)形成了一個總體趨勢，即在總報酬中基本薪酬占據(jù)的比例不斷降低。2009年，美國薪酬居于前50位的CE0，其平均基本工資是103萬美元，在總報酬中只占437。252福利在國外一些成熟的市場薪酬體系中，福利待遇已經(jīng)成為一個重要的部分，一般就是向員工提供除了正規(guī)工資之外的有關非工資性補償，一般包括包含企業(yè)提供或者支付的住房、退休金計劃、相關健康牙齒生命保險、學費報銷、無工作能力的收入保障、護理、帶薪假期、病假工資、分紅制度、社會保障、教育基金以及其他形式的特殊福利等等。另外，對于員工或者對企業(yè)做出了特殊貢獻的職工，企業(yè)往往會提供相應的職務消費，如企業(yè)汽車、午餐津貼、酒店消費以及健康娛樂設施等。而在控制職務消費方面，一般采用的是“管理費用在主營業(yè)務收入中所占比例”、“營業(yè)費用和管理費用的總和在主營業(yè)務收入中所占的比例”來加以衡量與控制的。從總體上看，國外成熟市場在職務消費方面的監(jiān)管十分嚴格，有關員工必須要提供每次消費的正規(guī)票據(jù)，清晰地表述具體事由。對于實際消費和描述消費互相不符合的現(xiàn)象，企業(yè)則會嚴格處理，并不予報銷。例如，美國2009年給CE0提供的福利占總報酬的8，主要包括向CEO免費提供的高級俱樂部會員資格、免費旅游、定期體檢以及專用交通工具等，雖然企業(yè)給CE0的福利與其年薪相比是微乎其微的，然而，卻給員工帶來了一種滿足感，提高了他們對于企業(yè)的忠誠度，并發(fā)揮了良好的激勵作用。第2章薪酬概述14253獎金獎金作為一種短期激勵，是以企業(yè)業(yè)績或個人的業(yè)績?yōu)榛A的，其目的在于實現(xiàn)企業(yè)的年度目標。目前，西方很多國家的企業(yè)都已經(jīng)采取了這一報酬方式。例如，2009年美國CEO的獎金在總報酬中平均占據(jù)了18的比重。很多企業(yè)都是將稅前或者稅后的凈收益按照一定比例支付給CEO年終獎金，還有部分企業(yè)用獎金的方式來體現(xiàn)長期激勵計劃，一般是綜合考量35年的工作業(yè)績。然而，CEO能夠影響或直接操縱相應的業(yè)績衡量指標，例如，凈收益等，所以，這一報酬手段易于導致CEO過于重視短期利益而忽略或者犧牲了企業(yè)的長遠利益，甚至根本沒有讓企業(yè)得到真正的短期利益，只是對賬面數(shù)字進行了調整。254長期激勵長期激勵是和短期激勵相對存在的一種激勵方式，目前，國外很多企業(yè)都十分重視長期激勵，這部分激勵主要是針對企業(yè)的高級管理人員制定的長期激勵計劃。例如，美國的企業(yè)，在1965年，CEO的長期激勵占總報酬的20，到了1999年，這一比例已經(jīng)上升至70，如今，這一比例還在穩(wěn)步攀升。具體來說，長期激勵一般包括以下幾方面內(nèi)容一是股票期權，也就是在一定時間內(nèi)通常是一年以上，CEO通過指定價格來購買本企業(yè)的股票，一般來說，這一價格比企業(yè)股票的現(xiàn)行市價要高，而且不管市場價格到底有多高。若企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，那么，股價的上升就會超出指定價格，這樣一來，CEO就可以行使期權來獲得利潤。事實上，為了促使這一激勵手段能夠真正發(fā)揮相應的激勵作用，國外很多企業(yè)還進行了相關變革，其中規(guī)定，必須要在若干年之后才能夠行使股票期權，同時，股價必須要維持一段時期，從而防止股價受其他因素的影響而上升，也避免了CEO通過增派現(xiàn)金股利的手段來操縱股價持續(xù)上升。二是股票購買計劃，即虛擬股票。對比股票期權，股票購買計劃的優(yōu)點在于，一旦企業(yè)經(jīng)營狀況不景氣，股價出現(xiàn)下跌，使得CEO遭受相應的損失，呃股票期權則不會出現(xiàn)這種損失。事實上，這種方法不僅能夠彌補股票期權的缺陷，還可能讓CEO沒有足夠的資金來購買企業(yè)的股票。具體的解決措施就是構建一個虛擬的股票賬戶，為CEO設定相應的股票數(shù)目，記錄股票當時的市價，并設定時限，如果到了時限，股價上升第2章薪酬概述15至預期目標，企業(yè)則可按照股票數(shù)目和現(xiàn)行的市價把獎勵支付給CEO支付；否則，若股價沒有達到預期的目標，同時，責任在于CEO的管理，企業(yè)就會給CEO相應的懲罰。三是限制性股票，CEO一般只要通過少量的個人投資就能夠獲得，然而，有最低服務年限的限制，否則，所有權利都會被剝奪。該方式就有留住人才的作用，然而，激勵功能尚不明顯。四是股票贈予，指的是企業(yè)為CEO提供的自由股票，一般沒有限制，也就是說，CEO不用付出任何代價就能夠獲得，還可進行自由出讓。五是基于公式的股票，其價格主要是用一個公式計算出來的，而不是通過優(yōu)惠價格或者指定價格以及市場價格向CEO提供的，具體來說，這一公式是利用股票賬面的價值進行價格推算的，雖然這種方法排除了外部因素給股票價格帶來的影響，然而，計算出來的股票價格并不一定是準確的。255EVA分紅計劃EVA指的是企業(yè)調整后的稅后營業(yè)凈利潤NOPAT與其投入的全部資本包括債務資本與權益資本成本差額。EVA分紅計劃是指根據(jù)計劃把企業(yè)未來一段時間內(nèi)預期達到的EVA和EVA增加值的固定比例對經(jīng)營者的貨幣獎金進行計算，并作為對員工的激勵。同時，把EVA的提高和企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相互掛鉤，以EVA的變化為根據(jù)來獎勵企業(yè)的經(jīng)營者，一般堅持“上不封頂和下不保底”的原則。它的關鍵體現(xiàn)在獎勵并不是立即就能全部兌現(xiàn)，需要先建立一個紅利企業(yè)，而后每年把經(jīng)營者所得到的紅利記入到紅利企業(yè)個人賬戶中，并扣除負值紅利，存入正值紅利。以個人賬戶中紅利余額為根據(jù)，按照一定的比例每年進行一次支付，并將剩余紅利累積結轉至下一個年度。若紅利企業(yè)中的余額是負值，就不會支付紅利。26我國企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀在我國，企業(yè)的企業(yè)制改革始于20世紀90年代，全面推行構建現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步完善法人治理結構，主要是為了經(jīng)過一系列的改革，讓企業(yè)從行政體制中逐漸分離，并成為“產(chǎn)權明晰、權責分明、自主經(jīng)營和自負盈虧”的相對獨立的經(jīng)營實體。當前，我國很多企業(yè)的前身都是企業(yè)，受市場體系以及市場機制的影響，一般是通過行政任命的方式產(chǎn)生企業(yè)員工，而薪酬形式以年薪制為主。具體來說，年薪主要是由基本工第2章薪酬概述16資與風險收入組成的，其中風險收入是和經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的。在年終進行考核，如果完成了當年的任務，就可以獲得全部年薪；相反，若沒有完成，就只可獲得其中的基本工資。與我國傳統(tǒng)分配制度相比，年薪制已經(jīng)是一種進步，而且發(fā)揮了良好的激勵作用，但是，我國引入企業(yè)治理理論和員工薪酬的時間并不長，因而我國的企業(yè)不管在治理結構方面，還是在管理體制方面，均和西方發(fā)達國家存在較大的差距。而且我國大多數(shù)企業(yè)都是行政任命員工，所以，在員工薪酬體系上也表現(xiàn)出了一定的問題?？傮w來看，企業(yè)的薪酬制度主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，分別是計劃經(jīng)濟條件下的固定薪酬制度、聯(lián)產(chǎn)承包責任制下的員工人員承包責任制以及1992年改革開放之后的員工年薪制。而企業(yè)的員工薪酬體系現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面首先，企業(yè)員工薪酬水平大大低于私有企業(yè)員工薪酬水平，但是，這一現(xiàn)象并不是中國獨有的特色，而是亞洲各國都普遍存在的。這些亞洲的企業(yè)無論是從盈利水平，抗風險能力，還是整體競爭力與私有企業(yè)相比并不遜色，甚至在此次亞洲企業(yè)競爭力排名前十位的企業(yè)中，有六家都是企業(yè)。那么，為什么企業(yè)與私有企業(yè)在員工薪酬方面卻又有如此大的差距呢如果這樣的差距不合理，那么，這個現(xiàn)象為什么會在亞洲國家廣泛而長期的存在卻并未引起企業(yè)員工人才的大幅流失和頻繁流動究其原因，主要包括以下三點其一，大部分企業(yè)具有國家賦予的某種壟斷權力，因此，企業(yè)的良好業(yè)績并不像私有企業(yè)那樣，較多的依賴經(jīng)理人的個人能力，而是壟斷資源使然。其二，企業(yè)的員工人員大都由國家行政任命，并非是參與市場競爭而選拔出來的。如中國，四大企業(yè)的董事長均由中央組織部任命；印度，所有企業(yè)的員工人員由國家財政部任命。因此，相對于薪酬這種經(jīng)濟性激勵，企業(yè)員工人員更重視其在國家行政體系中的發(fā)展，這種具有行政色彩的隱性激勵某種程度上也彌補了經(jīng)濟性激勵的不足。其三，大部分企業(yè)的企業(yè)治理水平和運行效率較私有企業(yè)更低，因此在缺乏內(nèi)部有效監(jiān)督、透明度較低、企業(yè)董事會控制力較弱的情況下，企業(yè)員工人員更有機會利用權力進行尋租、獲得隱性收入，以彌補其較低的薪酬所得。雖然，這些說法能夠部分的說明這個現(xiàn)象的存在有一定的合理性與必然性，但都缺乏實證的檢驗。隨著亞洲企業(yè)業(yè)的不斷改革，企業(yè)無論是從股權結構（大部分企業(yè)已經(jīng)上市）還是企業(yè)治理都與私有企業(yè)越來越趨于一致。僅由于國有股東與私有股東的利益目標和行為特征的不同便對企業(yè)員工薪酬造成如此巨大的影響，這個問題的內(nèi)部機理在哪里，還值得我們進一步深入的思考和研究。第2章薪酬概述17其次，企業(yè)薪酬改革的目標存在問題。在目前的研究和實際工作中，以美國的企業(yè)員工薪酬體系為目標的不在少數(shù)。眾所周知，美國的企業(yè)員工薪酬水平一直遙遙領先于世界其它國家，甚至在美國國內(nèi)，企業(yè)員工也是薪酬水平最高的。但美國的企業(yè)員工薪酬也是以明顯的激勵和約束機制為特征的。有研究表明，2012年在美國福布斯500強的20家樣本企業(yè)中，80的企業(yè)員工薪酬收入中與業(yè)績無關的固定年薪僅占其全部薪酬的20以下，作為短期激勵的年度獎金占全部收入的27，其余50以上的收入全部來自股票期權激勵。美國這種高激勵、高波動的薪酬體系與美國高度發(fā)達的資本市場和經(jīng)理人市場密不可分。企業(yè)的股價直接反映了經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績，也對經(jīng)理人的個人財富產(chǎn)生巨大的影響。另一方面，高度流動的經(jīng)理人市場使得經(jīng)理人人力資本可以準確地通過市場進行定價，同時市場也對經(jīng)理人員起到了良好的監(jiān)督作用。但在亞洲國家，資本市場和經(jīng)理人市場都不如美國發(fā)達和活躍，因此，企業(yè)員工人員薪酬結構中固定的比例就較高，例如日本企業(yè)員工多采用“終身雇用制”和“年功序列制”，薪酬相對穩(wěn)定。中國目前處于資本市場和經(jīng)理人市場剛剛起步階段，市場對于企業(yè)高級管理人員的定價能力和監(jiān)督的有效性還較弱，在目前外部監(jiān)管和內(nèi)部監(jiān)督不到位的情況下，如果一味的追求美國企業(yè)員工薪酬的絕對水平，薪酬的激勵作用恐難以有效發(fā)揮，最終可能只是企業(yè)員工人員與股東之間的利益再分配。第3章SKY公司薪酬現(xiàn)狀及存在的問題18第3章SKY公司薪酬現(xiàn)狀及存在的問題31SKY公司簡介31